UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS EM CONTEXTO DE MUDANÇA Por: Cláudio Alves Sant Anna Orientador Profª. Adélia Maria Oliveira Araújo Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS EM CONTEXTO DE MUDANÇA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Cláudio Alves Sant Anna

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus e a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a confecção deste projeto acadêmico.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a minha esposa Aline e minha filha Julia que sempre estão presentes em minha vida.

5 5 RESUMO As grandes transformações de ordem econômica e social vividas desde o início do século passado até os dias de hoje, afetaram profundamente os modelos de gestão de pessoas. Em função disso as organizações passaram a demandar cada vez mais do seu RH, posições mais estratégicas frente aos desafios de desenvolver em seus gestores competências para atuar em ambientes cada vez mais dinâmicos, voláteis e competitivos. Ao longo do século XX surgiram diferentes modelos gerenciais definidos de acordo com cada contexto vivido pela sociedade. O surgimento de cada novo modelo não implicou na extinção do modelo anterior, o que caracteriza uma perspectiva evolutiva dos modelos de gestão de pessoas. Cada modelo de gestão de pessoas reflete as mudanças no ambiente interno e externo das organizações de forma tal que os gestores desempenham papéis de liderança com traços comportamentais bem definidos. Dos quatro principais modelos de gestão que emergiram neste período, evidenciam-se de forma clara, os oito papéis ou comportamentos gerenciais essenciais para uma maior eficácia dentro de cada modelo. Para desempenhar cada um desses papéis de forma eficiente devido suas complexidades, o gestor necessita ter certas competências essenciais específicas. O desafio do RH sendo estratégico consiste em definir quais são as competências essenciais para cada organização, congregando-as em um único modelo customizado para desenvolver, dentro de um planejamento contínuo, essas competências em seus gestores.

6 METODOLOGIA 6 A metodologia aplicada na investigação científica do trabalho monográfico será empírica, sendo desenvolvida uma pesquisa de caráter exploratório permitindo assim, a ampliação e o aprofundamento dos conhecimentos sobre o tema abordado. Os conceitos aqui analisados estarão fundamentados nos modelos teóricos de gestão por competências aplicados no Brasil por organizações nacionais e/ou multinacionais, onde tais conceitos deverão fazer parte de um plano estratégico do RH alinhado ao planejamento organizacional. Será utilizada como fonte de coleta de dados a bibliografia disponível sobre o tema, publicada no Brasil nos últimos dez anos, nas áreas de estudo da administração e direito. Utilizaremos também como fonte de pesquisa materiais disponíveis na WEB, tais como artigos, revistas e trabalhos de pesquisa que envolva o tema. Os principais autores utilizados na realização deste trabalho foram: Robert E. Quinn; Michael P. Thompson; Sue R. Faerman; Michel McGrath; Idalberto Chiavenato; Joel de Souza Dutra; Maria Tereza Lema Fleury; Moacir de Miranda Oliveira Jr.

7 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I 9 ASPECTOS EVOLUTIVOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 9 CAPÍTULO II 16 OS DESAFIOS DO RH NA FORMAÇÃO DOS NOVOS GESTORES 16 CAPÍTULO III 27 AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ESSENCIAIS EM UM AMBIENTE COMPETITIVO 27 CONCLUSÃO 55 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57 BIBLIOGRAFIA CITADA 58 ÍNDICE 59

8 INTRODUÇÃO 8 A reestruturação da economia mundial e a intensificação da concorrência globalizada, em meados dos anos 90, consolidaram uma cultura empresarial baseada na eficiência de modelos gerenciais. Esses novos cenários desafiam constantemente os líderes empresarias e suas áreas de recursos humanos a buscarem modelos cada vez mais efetivos no desenvolvimento das competências gerenciais, permitindo uma atuação mais assertiva nas funções produtivas e agregando valores reais a nova cultura empresarial. Sendo um processo constante de aprendizado organizacional, o desenvolvimento de pessoas passa então, a fazer parte da cultura das empresas mais competitivas em cada mercado. A capacidade e a velocidade com que cada organização desenvolve novos modelos de gestão de pessoas, passa então a compor o seu patrimônio de conhecimentos e a lhe conferir vantagens competitivas no contexto em que se insere, podendo assim definir até mesmo a sua permanência no mercado. A busca em desenvolver novos modelos de competências gerenciais causa impacto ou influenciam mudanças na cultura organizacional. O grau de flexibilidade e adaptabilidade de cada empresa a essas mudanças, dependerá da capacidade em se definir quais são e como o RH poderá desenvolver as competências essenciais de lideranças que atendam ao contexto competitivo em que o mundo corporativo está inserido. O desenvolvimento profissional passa a ser entendido como o aumento da capacidade de cada pessoa em agregar valores para a organização. Estando essa capacidade ligada diretamente à capacidade do profissional lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade com níveis de entrega diferentes. Identificar e conceituar as competências essenciais dos novos líderes e o impacto dessas competências na carreira de seus subordinados pode definir um modelo de gestão por competências mais adequadas as necessidades das organizações em seus diferentes mercados de atuação.

9 CAPÍTULO I ASPECTOS EVOLUTIVOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 9 O século XX em toda a sua extensão foi marcado por profundas transformações advindas dos mais variados fatores como: novas descobertas da ciência, novas relações com o trabalho, novos comportamentos de consumo, as duas grandes guerras mundiais, a era informática, entre outros, foram preponderantes para impor mudanças no seio social que viriam transformar o ambiente interno e externo das organizações. Sendo imperativo que as organizações acompanhassem todo o processo evolutivo que a sociedade viveu em cada período histórico, surgiram então Modelos de Gestão necessários para a adaptação das organizações as mudanças impostas a cada momento. O caráter evolutivo desses modelos ficou determinado uma vez que o surgimento de um novo modelo não implicou no desaparecimento do anterior. De forma marcante, as duas metades do século XX produziram Modelos distintos de Gestão que refletiram as visões gerenciais de cada período. 1.1 As transformações sociais As profundas mudanças sociais e comportamentais que ocorreram no decorrer do século XX tiveram impacto direto na formação e no desenvolvimento das organizações e de seus modelos de gestão. O primeiro quarto do século passado ( ) teve como aspecto determinante a intensificação dos processos de industrialização e seus conseqüentes desdobramentos sobre as relações de trabalho. Ao analisarmos o cenário mundial ao longo desse período, observa-se o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados e a sua clara sobreposição em relação aos outros de cunho meramente mercantilista.

10 10 Economicamente, foi uma época marcada pela riqueza de recursos produtivos, os aspectos tecnológicos inovadores se aliavam a uma condição social permissível de mão-de-obra barata e pouco qualificada. A imigração de trabalhadores vindos de todas as partes do mundo, o êxodo do setor agrícola, a inexistência de fundamentos sindicalistas e de políticas governamentais de proteção das relações de trabalho, montaram o modelo de gestão da era da Industrialização Clássica. Conforme demonstra Idalberto Chiavenato: As três eras ao longo do século XX Industrialização Clássica e Neoclássica e a era da Informação trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações (CHIAVENATO, 2005, p.41). 1.2 Modelos de gestão na primeira metade do século XX A cultura organizacional então formada dispunha da centralização do poder decisório e burocrático. As regras e regulamentos criados visavam disciplinar, controlar e padronizar o comportamento dos funcionários, uma vez que o modelo organizacional tinha como único foco a eficiência dos processos produtivos. A busca da maior eficiência produtiva trouxe ao modelo a necessidade de aumentar a especialização da mão-de-obra para se obter maiores escalas de produção com custos mais baixos.

11 11 O Modelo da administração científica de Frederick Taylor aplicada aos processos produtivos nas linhas de montagem tornou-se um divisor trabalhista e social. A racionalização do trabalho e o conceito da maior eficiência produtiva trouxeram ao mundo corporativo à ascensão dos grandes líderes empresariais da época como, por exemplo, Henry Ford que em 1914 aumentou seu rendimento de escala reduzindo o tempo de montagem de um automóvel de 728 horas para 93 minutos. Neste contexto surgiram os modelos de gestão voltados às metas racionais e aos processos internos. O modelo de gestão de metas racionais adota como premissa fundamental que um direcionamento claro acarreta resultados produtivos melhores. O clima das organizações e a tomada de decisões são permeados pelo lucro-racional. O modelo de gestão dos processos internos, também conhecido como burocracia profissional, no plano prático torna-se um modelo complementar ao modelo das metas racionais. Tendo foco nos processos como controle, mensuração, documentação e manutenção dos registros a rotinização das tarefas e a definição de responsabilidades, esse modelo de gestão mantém o clima organizacional hierárquico. Aqui se percebe a função do gestor como monitor eficaz e coordenador de confiança. Os princípios gerais de administração de Henri Fayol e Max Weber articulam os modelos de metas racionais e o modelo dos processos internos.

12 1.3 Modelos de gestão na segunda metade do século XX 12 Dois eventos históricos provocaram enormes mudanças no segundo quarto do século ( ) a quebra dos mercados de ações (Crise de 1929) e a Segunda Guerra Mundial. Profundas transformações sociais advindas desses eventos moldaram as relações econômicas e trabalhistas, os sindicatos passaram a ter maior expressividade começando a emergir a partir do final dessa etapa um modelo voltado para as relações humanas. Com o pós-guerra a indústria passou a dar foco à produção de bens de consumo trazendo um novo perfil de mercado e de trabalhador. Essas mudanças trouxeram para dentro dos lares aparelhos que poupavam o tempo, que passou a ser mais valorizado. Práticas de gestão impostas de forma unilateral, que atendiam à interesses dos modelos vigentes, passaram então a serem questionadas e a autoridade absoluta começou a sofrer certas alterações. O ambiente organizacional começou a se identificar, mesmo que timidamente, como o modelo das relações humanas onde conceitos como compromisso, coesão e moralidade passou a ter certa esfera de valor para a empresa. Na segunda metade do século XX a velocidade do progresso tecnológico dos meios de produção e significativas mudanças nos valores sociais refletiram profundas mudanças na força de trabalho. O movimento das organizações de classes e a entrada da mulher no mercado de trabalho exemplificam essas mudanças no comportamento da sociedade. O modelo das relações humanas passou então a ter uma identificação maior com as transformações da época. A consolidação desse modelo gera no meio empresarial certa inquietação em torno da complexidade da motivação e da liderança para o desenvolvimento organizacional. As práticas de gestão deveriam acompanhar as rápidas transformações vivenciadas naquele período e a formação dos novos líderes tomava certo valor na cultura da organização. O gestor deixou de ser visto como um agente racional, similar a precisão de uma máquina e passou a ser percebido como um agente facilitador de mudanças dentro dos processos corporativos altamente imprevisíveis, tendo competências reconhecidas para rápida tomada de decisões advindas de um processo de planejamento e organização funcional.

13 13 Por força da necessidade de se manter nos mercados cada vez mais competitivos da época, surge no ambiente corporativo o modelo dos sistemas abertos, onde a adaptabilidade, a flexibilidade, o apoio externo, a rapidez na tomada de decisões, a inovação e o gerenciamento dos processos de mudanças passam a integrar o conceito de eficácia organizacional. Idalberto Chiavenato entende esse processo de transformação sofrido pelas empresas como: Na Era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais os aspectos dinâmicos tornam-se mais importantes do que os órgãos os aspectos estáticos que interligam a organização (CHIAVENATO, 2005, p.37). O final do século XX foi marcado pelo aprofundamento das transformações que alteraram o cenário econômico e social, ficando a cargo dos avanços tecnológicos da informática uma parcela importante dessas mudanças comportamentais na medida em que esses avanços alcançavam a realidade de cada país ou mercado. Novos mercados emergentes, o nível e a qualidade das informações, a abertura do cyber mercado da Internet, as mudanças de contexto político e social na Europa e Ásia, o surgimento das Mega Organizações na área da informática, traziam cada vez mais próximo a realidade de um mundo corporativo inserido em mercados globalizados.

14 A liderança segundo Robert E.Quinn: 14 A liderança, em todas as áreas, encontra-se sob holofotes- do estouro da bolha pontocom e da crise de confiança nas práticas contábeis e princípios fiduciários corporativos à tragédia de 11 de setembro de No século XXI, os líderes estão sendo cada vez mais desafiados a encontrar soluções para dilemas referentes à eficácia organizacional, à viabilidade econômica e à segurança política e militar; e essas soluções requerem um pensamento inclusivo ( QUINN, 2003, sumário, p.vi). Neste contexto de mudanças significativas, as organizações passaram a exigir respostas sempre mais rápidas e assertivas para se manterem competitivas. As formas moldadas do RH sofreram, portanto, o impacto dessa forte transição, passando então a desempenhar múltiplas funções tornando-se cada vez mais operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Em um ambiente profundamente dinâmico e complexo, a necessidade de se atingir a eficácia organizacional leva o RH a assumir uma visão mais estratégica no campo da gestão de pessoas. Para Joel S.Dutra: O ambiente onde estamos inseridos exige um modelo de gestão de pessoas que estimule e ofereça suporte ao desenvolvimento mútuo da empresa e das pessoas e que ofereça a ambas as orientações para esse desenvolvimento deforma clara, simples e flexível (DUTRA, 2008, p.56). Podem-se definir como fundamentais características definidas do RH em um ambiente competitivo: Busca da eficácia organizacional, ênfase nos objetivos e resultados, visão estratégica, ênfase na liberdade e participação, visão de futuro, gerenciamento de processos e pessoas, administração eficiente do capital humano e intelectual, administração da transformação e mudança.

15 15 Seguindo a definição de Joel S. Dutra, podemos classificar a atual fase em que se encontra o RH como fase estratégica: O processo evolutivo da gestão de pessoas é lido de forma diferente por diversos autores. Alguns procuram classificar as várias fases desse processo evolutivo com base em funções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na abordagem funcionalista, podemos identificar três fases: operacional, gerencial e estratégica (DUTRA, 2008, p.30). Na série de publicações da FGV Management, os autores também consideram a atual fase do RH como estratégica: é necessário e urgente repensar a gestão de pessoas, no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica, na qual os empregados agregam valor às organizações e se constituem num importante diferencial competitivo (TEIXEIRA, 2005, p. 13). O RH assume, portanto, em um ambiente altamente dinâmico e competitivo o papel estratégico de formar, atrair e reter novos líderes que tenham competências suficientes para atender as atuais expectativas corporativas. A eficácia dos gestores passa então a ter uma relação direta com a capacidade de absorver e aplicar os quatro modelos pelos quais a vivência da gestão de RH acumulou suas experiências: o Modelo das Metas Racionais, o Modelo dos Processos Internos, o Modelo das Relações Humanas e o Modelo de Sistemas Abertos.

16 CAPÍTULO II OS DESAFIOS DO RH NA FORMAÇÃO DOS NOVOS GESTORES 16 Com as profundas transformações que ocorreram na estrutura e no ambiente organizacional no decorrer do século XX, o RH passou a ser desafiado enquanto sua adaptabilidade em relação aos novos rumos da gestão estratégica. O cenário corporativo do terceiro milênio passou a ser balizado por uma série de tendências como: Globalização e seus aspectos evolutivos, informação, conhecimento, serviços, competitividade, mudanças comportamentais, etc. A influência que essas tendências exercem nas organizações depende da capacidade de cada RH em absorver, se adaptar e acima de tudo, do nível estratégico a ser aplicado em resposta ao impacto na organização. O nível estratégico em que cada RH se encontra, reflete a sua eficiência frente as transformações. A cultura organizacional é determinante na definição dos valores que orientam a sua visão de futuro. Neste contexto, o RH pode ser mais atuante e eficiente, ou não, em atender as demandas na elaboração, planejamento e implementação das estratégias. A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante as mudanças sempre desafiadoras dos mercados onde atuam, potencializando suas forças e neutralizando as ameaças. Quanto maiores os efeitos transformadores do cenário tanto mais necessária é a ação estratégica, sendo aplicada de forma ágil e flexível. Para Idalberto Chiavenato: O Desenvolvimento Organizacional muda atitudes, valores e crenças dos funcionários. Para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças sejam técnicas, procedurais, estruturais ou outras necessárias para melhorar o funcionamento da organização (CHIAVENATO, 2005, p.380).

17 17 Para desempenhar uma gestão estratégica em um mercado competitivo, o RH deve manter-se alinhado com as estratégias da organização, compreendendo os limites de suas forças e as sua habilidades para que possa estar apto a converter em sucesso as oportunidades situacionais. 2.1 O escopo das competências gerenciais Torna-se fundamental para tanto que a visão estratégica do RH contemple na formação de seus novos líderes ou gestores, um escopo das competências essenciais desejadas que esteja inserido nos valores, na cultura e na visão de cada organização. Entendendo esse escopo de competências gerenciais como uma demanda natural das empresas que estão inseridas neste contexto, as premissas essenciais para novos gestores em ambiente de alto desempenho são: Pensar e planejar estrategicamente; Atrair, manter e desenvolver bons funcionários; Administrar o tempo e o estresse de forma eficiente; Alinhar visão, estratégia e comportamento; Manter uma atmosfera de alta performance e cooperação entre as equipes; Aprimorar os processos internos; Estimular a inovação; Ter foco diretivo nas metas da organização. Quando as estratégias realmente essenciais para cada empresa não são identificadas e trabalhadas em um planejamento estratégico do RH, algumas armadilhas podem comprometer a formação desses gestores e consequentemente a eficiência e o resultado do modelo de gestão proposto.

18 Segundo Robert E.Quinn, tais armadilhas podem se apresentar como: as estratégias que foram eficazes ontem podem não ser na mesma situação hoje. Os gerentes tendem a aprisionar-se ao seu próprio estilo e aos valores culturais da organização, empregando estratégias muito similares numa ampla variedade de situações (QUINN, 2003, p.15). 2.2 Os modelos de gestão Um planejamento estratégico do RH, capaz de identificar as competências realmente essenciais, deve interligar de forma clara os quatro modelos gerenciais, abordados no capítulo I, em um único modelo adaptado para atender as necessidades propostas para aquele cenário organizacional. Modelo das Metas Racionais Direção clara para o aumento da produtividade e a obtenção dos resultados planejados; Modelo dos Processos Internos Gerenciamento e controle das informações e processos; Modelo das Relações Humanas Administração e obtenção de compromisso moral e envolvimento em torno de um objetivo comum; Modelo dos Sistemas Abertos Foco na inovação, adaptação, crescimento e aquisição de recursos. Cada modelo aplicado dispõe dos benefícios de estratégias eficientes onde a estrutura como um todo reflete o nível de complexidade com que os novos gestores se deparam nas organizações. Neste processo de formação de novos gestores, capazes de enfrentar os desafios impostos pelas constantes alterações dos ambientes internos e externos das organizações, o RH deve superar os desafios de: ser capaz de identificar as vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos, adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo e integrar de maneira dinâmica as competências de cada modelo às situações gerenciais necessárias.

19 19 A capacidade de identificar e superar todos os desafios dos modelos gerenciais citados aumenta a eficácia do novo líder gerencial, uma vez que estes acarretam um ganho de complexidade comportamental, tornando-o capaz de utilizar as competências e comportamentos de cada um dos modelos para desempenhar papéis variados e até antagônicos de forma integrada e complementar. Dutra: A complexidade do desenvolvimento profissional conforme define Joel S. O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade da pessoa em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade (DUTRA, 2008, p.130). Para que deste aprendizado se desenvolva uma competência, é preciso colocar em prática um repertório de recursos conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas, capacidades relacionais e emocionais, os quais são colocados à prova em cada desafio vindo da concepção de novos projetos, dos conflitos cotidianos, dos incidentes, enfim, de todas as situações que se configurem em oportunidades de aplicar a competência em questão. Cada competência desenvolvida, partindo-se do conhecimento e aplicação dos modelos gerenciais, deve compor uma Matriz referencial de base teórica que permita ao RH desenvolver estratégias com um amplo repertório de respostas consistentes e com uma visão sistêmica, que proporcione uma capacitação maior ao novo gestor para enfrentar situações cada vez mais complexas. Dessa forma, o processo de aprendizado organizacional estará vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização. Na Estratégia Organizacional, explica Idalberto Chiavenato: As pessoas podem constituir o seu ponto forte ou o seu ponto fraco a principal desvantagem competitiva dependendo da maneira como são administradas (CHIAVENATO, 2005, p.71).

20 20 A proposta estratégica da elaboração dessa Matriz referencial de competências gerenciais passa a definir de forma sistematizada os papeis que o novo líder deve exercer para atender as necessidades impostas pelas transformações no ambiente organizacional, cada vez mais competitivo. A capacitação proposta por esse modelo de gestão estratégica aproxima o RH aos ativos intangíveis que advém do Capital Humano e do Capital Intelectual. Para Idalberto Chiavenato: É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial (CHIAVENATO, 2005, p.38). O desafio do RH estratégico na formação dos novos gestores, dentro do complexo contexto atual, consiste em elaborar uma Matriz referencial que aborde os principais papéis de liderança dentro de cada um dos modelos gerenciais. Logo, o foco está na eficácia do líder, não da organização ou divisão de trabalho, especificando-se as funções que podem ser experimentadas pelo gestor. Após a elaboração da Matriz referencial e dos papéis desempenhados pelos gestores dentro de cada modelo gerencial, caberá ao RH definir as competências essenciais para que cada gestor tenha máxima eficiência em cada um dos papéis desenvolvidos. Também nesta etapa do planejamento estratégico, o RH deverá manterse alinhado com as estratégias corporativas para que a formação do novo líder não se torne conflitante com os valores organizacionais. Para Idalberto Chiavenato: O Desenvolvimento Organizacional muda atitudes, valores e crenças dos funcionários. Para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças sejam técnicas, procedurais, estruturais ou outras necessárias para melhorar o funcionamento da organização (CHIAVENATO, 2005, p.380).

21 21 A Matriz referencial dentro do planejamento estratégico proposto torna as organizações adaptáveis e flexíveis, mas também estáveis e controladas. Tendo foco no crescimento, enfatiza o valor dos recursos humanos, mas também destaca a importância do planejamento e o estabelecimento de metas. Em qualquer organização que pretenda manter-se competitiva, todos esses fatores, em alguma medida, fazem-se necessários Modelo das Metas Racionais: O Gestor desempenha os papéis de Diretor e de Produtor: O foco nesse Modelo de Gestão define a eficácia da organização através das premissas da produtividade e do lucro. O clima organizacional é econômico-racional e a tomada de decisões é motivada em função da realização do lucro líquido das operações. Como Diretor espera-se que o Gestor seja eficiente na validação dos processos, no planejamento, definição de metas, objetivos e na tomada de decisão. Como Produtor espera-se que o Gestor mantenha sua equipe motivada tendo foco no trabalho com alta produtividade, empenho e comprometimento com o cumprimento das metas e que suportem altos níveis de responsabilidade Modelo dos Processos Internos: O Gestor desempenha os papéis de Monitor e de Coordenador: Também conhecido como burocracia profissional, conceitua-se como um modelo complementar ao das Metas Racionais, sendo os seus critérios de eficácia a estabilidade e a continuidade. Fundamenta-se na convicção de que a rotinização promove estabilidade. O clima organizacional é hierárquico e todas as decisões são permeadas pelas regras estruturais e tradições existentes. Como Monitor espera-se que o Gestor tenha conhecimento de tudo o que se passa em sua unidade, tenha pleno domínio dos fatos, determine o cumprimento das regras em sua unidade, tenha atenção com detalhes, controles, análises, relatórios e dados.

22 22 Como Coordenador espera-se que o Gestor seja ético e confiável, proporcione sustentabilidade à estrutura e ao fluxo do sistema, tenha controle e organização da equipe, bom desempenho na solução de problemas técnicos, logísticos e operacionais Modelo das Relações Humanas: O Gestor desempenha os papéis de Facilitador e de Mentor: A ênfase central está em compromissar os indivíduos, criando coesão e moral. Define seus valores centrais como a participação, a resolução de conflitos e a construção de consenso. O clima organizacional adquire uma atmosfera de clã centrada em equipes. O processo decisório é participativo. Como Facilitador espera-se que o Gestor promova e estimule o trabalho que envolva esforços coletivos, administre conflitos interpessoais, tenha orientação a processos e foco para a coesão da equipe. Como Mentor espera-se que o Gestor tenha foco no desenvolvimento de pessoas, aplique com assertividade processos de feedback, seja bom ouvinte, tenha censo de justiça e mantenha bons canais de comunicação.

23 Modelo dos Sistemas Abertos: O Gestor desempenha o papel de Inovador e Negociador: A eficácia organizacional é baseada na adaptabilidade e no apoio externo. Tem como traço marcante sua capacidade de mudar rapidamente, ser ágil nas respostas ao meio. Por ter ênfase nesta flexibilidade, torna-se eficiente na capacidade das respostas organizacionais, onde a adaptação e a inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos externos. O clima organizacional é criativo, inovador e voltado para o gerenciamento da mudança. Como Inovador espera-se que o Gestor atue como facilitador dos processos de mudanças e adaptabilidade aos novos cenários. Saiba identificar tendências sinalizadoras de mudanças, projetar essas transformações e tolerar as incertezas e riscos, sendo empreendedor e criativo. Como Negociador espera-se que o Gestor atue com padrões éticos, tenha foco em negociações que agreguem valores para ambas as partes, boa comunicação, saiba influenciar pessoas de forma positiva, mantenha boa rede de contatos no ambiente interno e externo da organização. 2.3 A matriz referencial A Matriz referencial com base nos quatro modelos gerenciais apresentados sofre impacto direto dos valores, da missão, da visão e da estratégia da organização. A cultura organizacional e o nível estratégico em que se encontra o RH influenciam os modelos de gestão aplicados, bem como possíveis transformações advindas dos cenários competitivos em que estão inseridos. Na moderna administração de empresas altamente competitivas, dois aspectos são considerados de altíssima relevância: Gestão estratégica de RH alinhada com a estratégia da Organização; Gestão por competências.

24 24 A Matriz referencial estabelece um planejamento estratégico do RH com foco na Gestão das competências gerenciais essenciais, qualificando o RH a superar os principais desafios que envolvem duas questões básicas e seus desdobramentos: 1. Quais são as competências essenciais que possuímos? 2. Quais são as competências essenciais que necessitamos? Uma vez definidos os gaps entre as competências que possuímos e as competências que necessitamos, temos dois desdobramentos: 1. Podemos adquirir essas competências necessárias que não dispomos? 2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que não dispomos? Como explicita Robert E.Quinn: Em geral, não temos o hábito de examinar nossas crenças e premissas fundamentais. Tampouco costumamos adotar novas premissas ou competências e habilidades de aprendizagem a estas associadas. Normalmente é preciso uma crise para estimular a mudança (QUINN, 2003, p.1). O foco estratégico no desenvolvimento das competências gerenciais é premissa básica para o sucesso da transição para um modelo de gestão por competências, uma vez que ao desenvolver conceitos práticos de competências essenciais em seus gestores, o RH estrutura de forma mais planejada a mudança organizacional proposta. O desdobramento desse processo contempla a definição das competências necessárias em cada uma das funções de toda a cadeia hierárquica da empresa. Uma vez que esse processo já foi interiorizado pelos novos líderes, a implementação desses conceitos aos demais colaboradores ocorrerá de forma mais planejada, sistemática e estratégica, passando então a agregar valores para a organização.

25 25 São as pessoas que programam, realizam e trazem os resultados, portanto tornase fundamental que essa estratégia de RH seja aceita, entendida e aplicada pela a generalidade dos membros da organização. 2.4 O plano estratégico a partir da matriz referencial A estratégia de priorizar a aplicação dos conceitos da Matriz referencial e dos papéis desempenhados pelos gestores é desenvolver nesses novos líderes as competências essenciais necessárias (Gap) para cada organização. A formação assertiva desses gestores dentro dessa estratégia tem impacto direto na qualidade da aplicação do plano estratégico de gestão por competências em toda a organização. Em função do Gap entre as competências atuais e as suas competências necessárias, a empresa poderá optar por dois rumos estratégicos: 1. Agregar pessoas que ocupam o pódio no mercado e passam a ser estratégicos para a organização. Por se tratar de profissionais altamente valorizados para o mercado essa alternativa pode acarretar certos desvios na equidade e até mesmo, impactos negativos nos aspectos motivacionais podem ser observados no ambiente interno. 2. Gestores capazes de reconhecer e desenvolver as competências essenciais se tornam fundamentais para o sucesso organizacional, trazendo para o ambiente interno a melhora da capacitação funcional e a conseqüente motivação que acompanha o processo de desenvolvimento profissional em cada colaborador. A estratégia de RH na gestão de pessoas tendo como premissa a capacitação de seus gestores nas competências essenciais agrega valores para a empresa como: comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais; impacto direto na gestão do conhecimento, aumento da capacidade criativa, adaptabilidade aos novos cenários e em última análise, oferece suporte ao desenvolvimento mútuo da empresa e das pessoas.

26 26 A consolidação de uma modelo de gestão de pessoas com foco nas competências essenciais depende diretamente do planejamento a atuação estratégica do RH, permitindo que a organização compreenda de forma coletiva os limites de suas forças e suas habilidades e principalmente suas competências essenciais a serem desenvolvidas. Para converter em sucesso a oportunidade de trabalhar esses gaps evidenciados, a capacitação dos gestores no processo tem papel determinante. Sobre Gestão estratégica de RH, Idalberto Chiavenato comenta que:... a gestão estratégica de RH terá papel prioritário. Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de RH estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa (CHIAVENATO, 2005, p.90 e 91). Diante das constantes mudanças nos cenários internos e externos em cada mercado, o grande desafio do RH na formação dos novos gestores é: identificar os gaps das competências essenciais e planejar estrategicamente um modelo para desenvolver as habilidades gerenciais que os permitam trabalhar esses gaps nos demais colaboradores, de forma eficiente, no mais curto espaço de tempo possível, trazendo assim, valores para a organização manter-se cada vez mais competitiva.

27 CAPÍTULO III AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ESSENCIAIS EM UM AMBIENTE COMPETITIVO 27 Atualmente para manterem-se competitivas em seus mercados, as organizações passam a ter um ambiente interno mais exigente, dinâmico, mutável e incerto, refletindo assim os reflexos do próprio ambiente externo em que estão inseridas. O impacto disso passa a influenciar diretamente o modelo de gestão aplicado na administração de pessoas e a medir a eficácia de cada estilo gerencial. Dessa forma, a empresa precisa estar adaptada aos quatro modelos gerencias de gestão, extraindo de cada um deles os conceitos e aplicações necessários para enfrentar os seus desafios. A administração das estratégias de RH define as vantagens competitivas da empresa, onde o desenvolvimento e a capacitação dos gestores devem ter como foco as competências essenciais para a organização fazendo assim, parte do seu planejamento estratégico. Para Fleury, Maria T. as competências essenciais envolvem: Para reconhecer as competências essenciais da empresa, é necessário entender por que uma empresa alcança resultados superiores e quais são as capacidades distintivas que sustentam tais resultados (FLEURY, 2001, p.127). A estruturação de uma Matriz referencial tem como base o papel que o novo líder desempenha em cada um dos modelos de gestão conhecidos: Modelo das metas racionais (Diretor e Produtor), Modelo dos processos internos (Monitor e Coordenador), Modelo das relações humanas (Facilitador e Mentor) e por último o Modelo dos sistemas abertos (Inovador e Negociados). O plano estratégico de desenvolvimento precisa definir quais são as competências necessárias para o desempenho eficiente do gestor em cada um desses papéis dentro de cada modelo de gestão, para então identificar possíveis gaps nessas competências gerenciais a serem trabalhados.

28 Um líder segundo define Robert Quinn: 28 O líder pode exercer uma influência inacreditável por meio da comunicação clara e instigante da visão. A satisfação no emprego, a motivação, o comprometimento, a lealdade, o espírito de corpo, a compreensão nítida dos valores da organização, o orgulho pela empresa e a produtividade organizacional podem ser positivamente afetados (QUINN, 2003, p.204). 3.1 No modelo das metas racionais o líder no papel de Diretor Seguindo a cronologia apresentada nos modelos de gestão, identifica-se dentro do modelo das metas racionais o papel do Diretor. Ao desempenhar esse papel o gestor aplica um estilo de liderança diretivo, ou seja, tem uma abordagem comportamental direta e focada na visão dos seus objetivos traçados através de um planejamento estratégico. A análise da definição básica do papel do Diretor dentro do modelo de metas racionais sugere que suas competências essenciais são: Visão Analítica; Estabelecer metas e objetivos; Planejar e Organizar. Visão Analítica - A visão analítica é a competência que o líder (Diretor) deve ter que compreende elementos como: Identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz de envolver todos os subordinados. Saber comunicar tal visão nos âmbitos estratégicos e táticos. Conhecer e acreditar pessoalmente na visão, de que suas ações reflitam suas convicções pessoais. O discurso Eu tenho um sonho ( I have a Dream ), do Dr. Martin Luther King Jr. exemplifica o tipo de reação que o líder pode provocar ao comunicar de forma poderosa e verdadeira a sua visão. A comunicação da visão poderá agregar componentes motivacionais aos objetivos e metas traçados pelo líder.

29 organização. 29 A visão deve estar para o líder (Diretor) como a missão e os valores para a Estabelecer metas e objetivos - A definição de metas e objetivos ocorre em todos os níveis da organização, portanto independente de onde ocorram, algumas premissas fundamentais devem compor essa competência no Líder (Diretor): Saber especificar metas desafiadoras, porém reais. Definir e ordenar as metas conforme a suas prioridades, capacidade de gerenciar os desempenhos, ter foco na produtividade, comunicar com clareza os objetivos, bem como o feedback sobre o nível de progresso alcançado. Gerenciar o estresse e os conflitos que envolvem o cumprimento das metas estabelecidas. Conhecer e respeitar os conceitos smart para a elaboração de um plano de metas, onde as metas devem ser: específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Temporais. Planejar e Organizar - A capacitação dessa competência exige: o conhecimento das lições clássicas sobre planejamento & organização e a sua aplicação deve estar atrelada aos objetivos estratégicos da organização. Saber alocar e coordenar os recursos organizacionais a fim de atingir as metas. Para obter eficiência com foco nos objetivos deve saber distribuir as atividades operacionais e de controle em componentes administráveis pelos diferentes departamentos e unidades. Na esfera organizacional, o processo de planejar e organizar envolve estruturar cargos e alocar tarefas a fim de que cada unidade atinja suas metas como parte do cumprimento do objetivo geral planejado. Saber definir linhas de autoridade, especificando quem se subordina a quem. É preciso ser pragmático e funcional, devendo o senso de produtividade estrutural conceituar seus critérios de eficácia. O planejamento do trabalho para Idalberto Chiavenato:... todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob a sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH (CHIAVENATO, 2005, p.79).

30 3.2 No modelo das metas racionais o líder no papel de Produtor 30 Ainda dentro do modelo de metas racionais identifica-se no gestor o papel de Produtor exercendo posição complementar a do papel de Diretor. Em ambos os casos o foco está direcionado para o cumprimento das metas, para o aumento da produtividade funcional e para a visão do resultado alcançado de forma sempre otimizada. Como Produtor o gestor mantém o mesmo estilo de liderança diretivo observado no desempenho do papel de Diretor, ficando evidenciado, entretanto, um comportamento mais dinâmico e operacional no gestor ao exercer o papel de Produtor. Trabalham propiciando um ambiente funcional com elevados níveis de comprometimento e motivação. A visão de trabalhar de modo altamente produtivo cria neste gestor a necessidade de desenvolver certas habilidades para a administração do tempo e do estresse, para a manutenção do seu equilíbrio físico e emocional. Ao desempenhar o papel de Produtor no modelo de metas racionais, espera-se que o gestor possua as seguintes competências essenciais: Desempenho produtivo autogestão; Promover um ambiente funcional produtivo; Administrar o tempo e o estresse; Desempenho Produtivo-autogestão - Nesta competência, a liderança torna-se uma questão de performance onde, como Produtor, o gestor precisa ter uma postura ativa e a visão para este comportamento. Desta forma terá a oportunidade de aproveitar todos os recursos disponíveis para aumentar a produtividade. Entre esses recursos considera-se que a motivação e o comprometimento com a entrega do resultado esperado, está diretamente ligado ao que pode se entender como autogestão.

31 31 Para um nível eficiente de desempenho, os fatores essenciais da autogestão são compatíveis com os modelos tradicionais de controle gerencial externo: comprometimento com as metas da organização (visão/missão), definir como efetivar tal objetivo (atitude/iniciativa), executar as atividades de forma sempre motivada, monitorar o resultado e o nível de entrega do mesmo (qualidade). Promover um ambiente de funcional produtivo - O desempenho nesta competência será determinante para a continuidade da visão de produtividade como um todo. Fatores como remuneração/benefícios, oportunidade de desenvolvimento, segurança e equidade podem definir os conceitos básicos de um bom ambiente de trabalho. Pode-se então, determinar se o grau de motivação de um indivíduo ou grupo está ligado diretamente ao nível em que as expectativas desse indivíduo ou grupo, em relação a organização, estão sendo atendidas. Preencher expectativas estabelece entre as pessoas e a organização um sistema de intercâmbio, onde as pessoas fazem contribuições à organização sob a forma de trabalho, comprometimentos com metas, dedicação, esforço pessoal, tempo, entre outros. Para a organização, os incentivos (na forma de salários, benefícios, reconhecimento, prêmios, promoções, etc.) representam os investimentos necessários para induzimento a fim melhorar o desempenho de seus colaboradores. O pleno equilíbrio dessa balança de incentivos-contribuições é responsável por promover um ambiente funcional produtivo. Robert Quinn define o poder no ambiente corporativo como: No ambiente organizacional, pode-se entender o poder como a capacidade de influenciar o fluxo de energia e recursos disponíveis reservados para determinadas metas (QUINN, 2003, p. 287 e 288).

32 32 O RH estratégico deve definir junto à cúpula da organização o alinhamento das condições fundamentais para o equilíbrio da balança de incentivos-contribuições, estabelecendo que a implementação e a manutenção desse equilíbrio, entre os colaboradores, deve ser uma competência essencial do gestor quando este desempenha o papel de Produtor. Para esse gestor obter de seus funcionários a percepção bilateral desse equilíbrio, deve ter a capacidade de compreender e saber como alavancar os motivadores intrínsecos como competência, autodeterminação, impacto e influência. Deverá, portanto estar atento para todo o universo de potenciais fatores que integram e fomentam um ambiente de trabalho produtivo. Segundo Robert E.Quinn: Para serem mentores bem sucedidos, é indispensável que os gerentes possuam certa dose de compreensão de si mesmos e dos outros. Por mais que todos os membros de um grupo de trabalho tenham algo em comum, cada indivíduo também é único, em algum sentido (QUINN, 2003, p.33). Administrar o tempo e o estresse - Um ambiente de trabalho envolve condições físicas e materiais e condições psicológicas e sociais. A competitividade imposta ao ambiente externo e interno nas organizações pode desencadear uma série de fatores que trazem o estresse para o ambiente de trabalho. Cada indivíduo reage de diferentes maneiras diante dos mesmos fatores ambientais que provocam o estresse. No trabalho, o estresse causa sérias conseqüências tanto para o indivíduo (distúrbios físicos e psíquicos) quanto para a organização, onde o impacto na quantidade e na qualidade do trabalho é evidente. Para Robert Quinn: Se os funcionários se sentirem bem a respeito do trabalho que realizam, não só não precisarão de uma supervisão atenta como vão auto gerenciar-se (QUINN, 2003, p.172).

33 33 A visão da implementação e manutenção de um ambiente altamente produtivo impõe, em um primeiro plano, que o gestor ao desempenhar o papel de Produtor no modelo de Metas Racionais, tenha consciência de como o ambiente de trabalho provoca estresse nas pessoas. Existe, entretanto, uma séria de fatores de estresse no ambiente de trabalho que as pessoas podem aprender a administrar de forma eficiente. O gestor no papel de Produtor deve tomar iniciativas para ajudar suas unidades a otimizar o estresse positivo (sem pressão física, psicológica nem emocional) e minimizar o estresse negativo, bem como gerenciar o estresse negativo nas situações em que este não puder ser minimizado. Para tanto, o gestor têm que ter habilidades e competências para administrar com eficiência seu próprio estresse, sendo elas: a capacidade de identificar e priorizar os seus valores pessoais e profissionais, entender a importância de se buscar a preservação da saúde física mantendo práticas saudáveis no seu cotidiano, criar e manter um sistema de apoio pessoal mútuo para poder compartilhar os sentimentos tanto positivos quanto negativos e saber administrar de forma eficaz o tempo. Para administrar de forma eficiente o tempo, o gestor no papel de Produtor, tem que saber estabelecer de forma clara uma ordem de prioridades e à concentração em tarefas críticas. Através de suas competências essenciais pode administrar as dificuldades tanto individuais quanto organizacionais, sendo o resultado disso percebido quando: Identificam e exploram o rumo crítico da organização para descobrir como pessoalmente podem lhe agregar valor; Analisam com freqüência sua produtividade individual e de seus subordinados; Alteram rotinas de trabalho com o objetivo de desenvolver práticas mais produtivas; Definem, planejam e distribuem tarefas com ordem de prioridades; Conhecem a si próprios, bem como aos seus subordinados, acompanhando de perto o desempenho individual e seus limites; Sabem com administrar os conflitos geradores de estresse.

34 34 O resultado eficaz esperado do gestor no papel de Produtor ao administrar o estresse e o tempo, se reflete na produtividade das pessoas com quem trabalha, fazendo com que se conscientizem da importância de suas vidas e saúde, e principalmente a qualidade de vida dentro do ambiente de trabalho. 3.3 No modelo de processos internos O líder no papel de Monitor O próximo modelo de gestão a ser analisado é o Modelo de Processos Internos, onde se identificam no Gestor os papéis de Monitor e Coordenador. O modelo pressupõe que ao gerar as estruturas organizacionais, tais como regras, políticas e procedimentos, o gestor deve empenhar-se em manter essas estruturas em equilíbrio. Ao desempenhar o papel de Monitor o gestor deve apresentar competências para manter o fluxo de trabalho e de informações, usando conhecimentos das ferramentas que os cercam, compondo deste modo as competências essenciais para tal, sendo elas: Saber administrar informações com pensamento crítico; Saber administrar os processos essenciais; Saber administrar informações com pensamento crítico - Espera-se do Gestor, quando este desempenha o papel de Monitor, que tenha a competência de saber argumentar ou de ter um pensamento crítico acerca de um determinado assunto. O líder Monitor eficaz estrutura de forma competente sua linha de raciocínio para compor sua argumentação e ao mesmo tempo reage com rapidez aos argumentos alheios. Saber argumentar utilizando um pensamento crítico não se trata de um processo de criação de idéias e sim de apresentação e avaliação de pareceres e informações. Desta forma, ao utilizar essa competência o gestor no papel de Monitor poderá tomar a melhor decisão com as informações disponíveis em dada circunstância. Quanto melhor o gestor for à defesa de suas idéias, mas eficaz será como líder. O mapeamento do pensamento crítico é composto basicamente por três fatores: 1. A proposição do argumento a síntese do que se quer dizer 2. O fundamento do argumento evidências que sustentam a proposição 3. A justificativa do argumento é a ponte entre a proposição e o fundamento

35 35 O dinamismo corporativo faz com que as informações cheguem cada vez mais rápido, demandando respostas e atitudes quase imediatas. Para ser eficiente neste contexto, o gestor no papel de Monitor precisa saber administrar essas informações com pensamento crítico de forma ágil e meticulosa. Segundo Robert E.Quinn: O processo comunicativo pode ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas. Infelizmente, não é fácil ser um bom comunicador. Tampouco é fácil reconhecer nossas próprias dificuldades de comunicação (QUINN, 2003, p.41). Saber administrar os processos essenciais - Certas atividades se mostram essenciais para se atingir determinados resultados dentro de um planejamento, no entanto, um foco excessivo nas atividades pode comprometer a obtenção do resultado por desviar o foco do mesmo. O gestor enquanto Monitor precisa saber identificar os processos que realmente agregam valor para a organização e desta forma poder contextualizar e aplicar esses processos de maneira adequada. As constantes mudanças impostas às organizações, mesmo que implementadas após análises criteriosas dos processos internos, em alguns casos podem sofrer resistência por parte dos funcionários, cabendo nestes casos ao gestor no papel de Monitor controlar os excessos e providenciar orientações para trazer o equilíbrio aos processos. 3.4 No modelo de processos internos O líder no papel de Coordenador O Modelo de Processos Internos se concentra no fluxo eficiente de trabalho e informações, promovendo a estabilidade e a continuidade da organização. Atualmente a natureza do trabalho vem se modificando em função de fatores como a tecnologia da computação e a globalização da economia afetando a compreensão da eficiência do fluxo de trabalho. Acompanhando essa evolução contextual, o papel do gestor enquanto Coordenador passa a compreender a coordenação das tarefas de modo que a execução do fluxo de trabalho transcorra de forma equilibrada e em conformidade com sua importância relativa.