Ministério Público Federal Mapas Estratégicos Temáticos CCRs/ PFDC 2º seminário

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1 Ministério Público Federal Mapas Estratégicos Temáticos CCRs/ PFDC 2º seminário Esse relatório é para uso exclusivo da equipe do Ministério Público Federal. Esse material foi utilizado pela PwC durante uma apresentação oral; não é um registro completo da discussão.

2 Este documento deve ser avaliado tendo em vista as apresentações orais e demais arquivos de apoio que o complementam, os quais serão entregues por ocasião da realização das oficinas. 2

3 Agenda 1. Visão Geral do Projeto 2. Descrição dos Objetivos Estratégicos 3. Relação de Causa & Efeito 4. Plano de Ação 5. Matriz de Avaliação de Projetos 6. Elaboração dos Indicadores dos Objetivos Estratégicos 3

4 Agenda do 3º dia Seminário de Painel Temático Dia 3 1 Recepção e cadastro 2 Objetivos Estratégicos 3 Almoço 4 Objetivos Estratégicos (continuação) 5 Causa & Efeitos dos objetivos estratégicos 6 Intervalo 7 Causa & Efeitos dos objetivos estratégicos (continuação) 8 Plano de Ação 9 Encerramento 4

5 Boas práticas de oficina de trabalho. 1 Telefone Celular (modo vibracall ou silencioso) 2 Conversa única(foco das discussões) 3 Brainstormings precisam ser concluídos 4 Capacidade de expressar opiniões, de dizer e não apenas falar 5 Não basta ter razão, é preciso se fazer entender. 6 Não se prenda a ideias pré-concebidas 7 Participem, não existem ideias ruins 8 Maturidade na discussão Capacidade de escutar, não só de ouvir. Não construa muralhas chinesas. Defenda interesses, e não posições. 5

6 Visão geral do projeto 6

7 O projeto de desdobramento da estratégia possui sete objetivos estratégicos... 1 Comunicação da Estratégia 5 Promoção do debate do significado e propósito dos elementos da gestão estratégica 2 Objetivos Gerais do 3 Elaboração de Planejamentos Temáticos Desdobramento da Estratégia do Ministério Público Federal 4 Elaboração de Plano de Ação Contratualização de resultados 6 Desdobramento da estratégia para o âmbito da Tecnologia da Informação 7 Capacitação de pessoal 7

8 ...e engloba onze marcos. As CCRs e PFDC são o escopo dessa oficina. Oficinas de Trabalho para Desdobramento da Estratégia PRRs PRs Planejamento do trabalho Plano de Comunicação Função Eleitoral STI (PETI & PDTI) CCRs e PFDC Corregedoria Estruturação de Unidades de Gestão da Estratégia Legenda: Secretarias Assessorias Atividade escopo desta oficina Atividades não escopo desta oficina 8

9 Para a construção de um mapa estratégico fidedigno à realidade da instituição é necessário o entendimento da situação atual e o impacto de suas ações à estratégia do MPF. Pesquisa com membros e consulta pública Identificação de temas inter-relacionados das CCRs e PFDC e suas intersecções 9

10 Agenda geral 1º seminário 2º seminário Seminário de Painel Temático Dia 1 1 Recepção e Cadastro 2 Conceitos de Gestão Estratégica 3 Ferramentas de Gestão Estratégica 4 Intervalo 5 Análise SWOT 6 Almoço 7 Análise SWOT (continuação) 8 Intervalo 9 Priorização dos itens da análise SWOT 10 Encerramento 1 Seminário de Painel Temático Dia 2 Aderência às lentes estratégicas do MPF e Construção do Mapa Estratégico 2 Intervalo 3 Construção do Mapa Estratégico 4 Almoço 5 Construção do Mapa Estratégico (continuação) 6 Intervalo Seminário de Painel Temático Dia 3 1 Recepção e cadastro 2 Objetivos Estratégicos 3 Almoço 4 Objetivos Estratégicos (continuação) 5 Causa & Efeitos dos objetivos estratégicos 6 Intervalo 7 Causa & Efeitos dos objetivos estratégicos (continuação) 8 Plano de Ação 9 Encerramento Seminário de Painel Temático Dia 4 1 Plano de Ação 2 Intervalo 3 Indicadores 4 Encerramento 7 Encerramento Legenda: Não escopo desta oficina Escopo desta oficina 10

11 AçãoS Apren Proce Cidad Socied Passo s Recur sos Respo nsávei s Prazo BSC Açã o Pas sos Rec urso s Res pons ávei s Praz o BSC Perspectiv a Indicador Propósito Descrição Fórmula Periodicid ade Unidade responsáve l Fonte de coleta Base Zero Observaçõ es Ação S Apren Proce Cidad Socie Pass os Recu rsos Ficha de detalhamento do indicador de desempenho Objetivo estratégico vinculado Resp onsáv eis Unidade de medida Gestor Previsão de início Polaridade Bench mark Prazo U n i d a d e BSC 10 passos para elaboração do mapa e portfólio de projetos 1º seminário 1. SWOT 2. Identificação de pontos críticos 3. Causa & Efeito dos pontos críticos 4. Formulação e votação dos objetivos estratégicos 5. Balizamento com Coordenação da CCR/ PFDC T W O S Impacto 10 9,5 9 8,5 8 7, Intensidade Efeito 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Causa 2º seminário 6. Descrição dos objetivos 7. Causa & Efeito dos objetivos 8. Plano de Ação 9. Matriz de Avaliação de Projetos 10. Elaboração de indicadores Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Esforço Legenda: Etapa realizada Etapa atual Etapa a ser realizada 11

12 Descrição dos objetivos estratégicos 12

13 AçãoS Apren Proce Cidad Socied Passo s Recur sos Respo nsávei s Prazo BSC Açã o Pas sos Rec urso s Res pons ávei s Praz o BSC Perspectiv a Indicador Propósito Descrição Fórmula Periodicid ade Unidade responsáve l Fonte de coleta Base Zero Observaçõ es Ação S Apren Proce Cidad Socie Pass os Recu rsos Ficha de detalhamento do indicador de desempenho Objetivo estratégico vinculado Resp onsáv eis Unidade de medida Gestor Previsão de início Polaridade Bench mark Prazo U n i d a d e BSC Dez passos para elaboração do mapa e portfólio de projetos. 1º seminário Metodologia 1. SWOT 2. Identificação de pontos críticos 3. Causa & Efeito dos pontos críticos 4. Formulação e votação dos objetivos estratégicos 5. Balizamento com Coordenação da CCR/ PFDC T W O S Impacto 10 9,5 9 8,5 8 7, Intensidade Efeito 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Causa 2º seminário 6. Descrição dos objetivos 7. Causa & Efeito dos objetivos 8. Plano de Ação 9. Matriz de Avaliação de Projetos 10. Elaboração de indicadores Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Esforço Legenda: Etapa realizada Etapa atual Etapa a ser realizada 13

14 A construção dos resultados estratégicos Missão Planejamento Estratégico e o BSC Em síntese, para se criar valor na instituição e obter os resultados estratégicos é necessário percorrer diversas etapas. Valores Visão Estratégia Mapa estratégico (Traduz a estratégia) Indicadores estratégicos (Mensuração e foco) Planos de ação e metas (O que precisamos fazer) Objetivos pessoais (O que preciso fazer) Planejamento Institucional 1º Seminário das CCRs/PFDC 2º Seminário das CCRs/PFDC Reflexão individual Resultados estratégicos Justiça e cidadania promovidas Crime e corrupção combatidos Direitos dos cidadãos defendidos Processos eficientes / eficazes Membros e servidores motivados e preparados Legenda: Formulação da estratégia Transformação da estratégia Execução da estratégia Fonte: Análise PwC, Análise MPF, KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Mapas Estratégicos. Ed. Campus, Rio de Janeiro 2004, Figura 2.2 pp

15 Missão, Visão e Valores A Visão, Missão e Valores do MPF nortearam o desenvolvimento dos objetivos estratégicos das CCRs e PFDC. 15

16 Objetivos Estratégicos Ao final do 1º seminário foi realizada a votação dos objetivos estratégicos elaborados pelos participantes. O resultado foi consolidado e encaminhado à CCR/PFDC (vide material avulso). Consolidação dos votos Perspectiva Grupos Item Objetivos Votos Grupo 2 1 Desenvolver tecnologias para apoiar a gestão do conhecimento, facilitando o seu compartilhamento e a replicação das melhores práticas. 13 Grupo 1 2 Motivar e qualificar profissionalmente os membros e servidores. 9 Grupo 1 3 Construir uma cultura de unidade institucional e consciência ambiental. 4 Compartilhar o conhecimento e replicar as boas práticas de atuação dos Grupo 2 4 Aprendizado e membros e das ações de perícia. 3 Crescimento Grupo 3 5 Alcançar excelência nas respectivas áreas de atuação. 0 Grupo 1 6 Adequar quantitativamente os recursos humanos às demandas presentes e futuras. 0 Grupo 2 7 Promover a atração, retenção e desenvolvimento de talentos e capacitar nas áreas de interesse da 4a CCR. 0 Grupo 4 8 Promover gestão por competências no âmbito da 4a CCR. 0 16

17 Objetivos Estratégicos Após a contagem de votos, os objetivos estratégicos com cernes similares foram agrupados e os votos recalculados. O material foi validado com o Coordenador/ Procurador da CCR/PFDC e foram consolidados os objetivos estratégicos (vide material avulso). EXEMPLO ILUSTRATIVO 3ª CCR Perspectiva T em a Ref. do 1o sem inário Item Objetivo estratégico 2. Capacitar membros e servidores para atuar nas temáticas da 3ª CCR. 4. Capacitar membros e servidores nos eixos temáticos/regulação setorial. Balizamento e consolidação Aprendizado e Crescimento Pessoas 7. Promover a realização permanente de cursos voltados à capacitação de membros e servidores. 19. Capacitar de forma a especializar a equipe técnica de apoio da 3ª CCR. 8. Desenvolver habilidades negociais para atuar como órgão facilitador de acordos extrajudiciais com grandes agentes regulados. 5. Garantir a constante atualização do corpo pericial da 3ª CCR para permitir o apoio eficaz e eficiente dos membros. 26. Capacitar/Especializar os peritos da 3ª CCR por eixo temático para consultoria aos membros. 1 Contribuir com a política de capacitação e de desenvolvimento de habilidades técnicas nas temáticas da 3ªCCR para membros e servidores. MAPA TEMÁTICO DA CCR/PFDC Visão:Até 2020, ser reconhecido, nacional e internacionalmente,pela excelência na promoção da Justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção. Missão: Promover a realização da justiça, a bem da sociedade e em defesa do Estado democrático de direito. 1. Desenvolver mecanismos de apoio especializado aos membros nos eixos temáticos. 2 Desenvolver mecanismos de apoio especializado aos membros nos eixos temáticos. Valores:Autonomia institucional, compromisso, transparência, ética, independência funcional, unidade, iniciativa e efetividade. Benefício percebido pela sociedade Sociedade Objetivo 10 Objetivo 11 Objetivo 8 Objetivo 9 Benefício percebido pelo cidadão Cidadão Objetivo 7 Comunicação Modelo de Atuação e Conhecimento Processos Internos Objetivo 3 Objetivo 5 Objetivo 4 Objetivo 6 Aprendizado & Crescimento Pessoas Objetivo 1 Objetivo 2 17

18 Elaboração da descrição dos objetivos estratégicos Divisão: 4 grupos Metodologia: Cada grupo receberá um ou mais objetivos estratégicos. Utilizando as perguntas e orientações, os grupos deverão desenvolver a descrição dos objetivos estratégicos recebidos. Os resultados de cada grupo serão apresentados em plenária para consolidação da descrição de cada objetivo. Recursos: Flipchart. Mapa Temático da CCR/PFDC. Perguntas e orientações de cada objetivo estratégico. Tempo: Discussão em grupo: 40 minutos Apresentação: 25 minutos por grupo Tempo total do exercício: 2h20 18

19 Relação de Causa & Efeito 19

20 AçãoS Apren Proce Cidad Socied Passo s Recur sos Respo nsávei s Prazo BSC Açã o Pas sos Rec urso s Res pons ávei s Praz o BSC Perspectiv a Indicador Propósito Descrição Fórmula Periodicid ade Unidade responsáve l Fonte de coleta Base Zero Observaçõ es Ação S Apren Proce Cidad Socie Pass os Recu rsos Ficha de detalhamento do indicador de desempenho Objetivo estratégico vinculado Resp onsáv eis Unidade de medida Gestor Previsão de início Polaridade Bench mark Prazo U n i d a d e BSC 10 passos para elaboração do mapa e portfólio de projetos 1º seminário 1. SWOT 2. Identificação de pontos críticos 3. Causa & Efeito dos pontos críticos 4. Formulação e votação dos objetivos estratégicos 5. Balizamento com Coordenação da CCR/ PFDC T W O S Impacto 10 9,5 9 8,5 8 7, Intensidade Efeito 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Causa 2º seminário 6. Descrição dos objetivos 7. Causa & Efeito dos objetivos 8. Plano de Ação 9. Matriz de Avaliação de Projetos 10. Elaboração de indicadores Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Esforço Legenda: Etapa realizada Etapa atual Etapa a ser realizada 20

21 Relação de Causa & Efeito do BSC As perspectivas do BSC são integradas buscando entre elas uma relação de causa e efeito. O aprendizado e conhecimento atuam como base e, em conjunto com o desenho correto dos processos internos, permitem beneficiar o cidadão e colher o reconhecimento da sociedade. Modelo Z do BSC CONCEITUAL Reconhecimento da sociedade e a sociedade vai reconhecer o valor que criamos para promover a realização da justiça, a bem da sociedade e em defesa do estado democrático de direito. 4 Integridade dos valores do MPF 3 Cidadão dessa forma o cidadão receberá o benefício esperado Processos Internos fazendo as coisas certas 2 Integridade dos valores do MPF 1 Aprendizado e Crescimento Se temos a cultura institucional correta e a equipe certa Fonte: Análise PwC, Análise equipe MPF; KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1992): The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, 1992, Nr. 1, S

22 Relação de Causa & Efeito do BSC Ao analisar o mapa estratégico de uma instituição é possível identificar as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Sociedade Fomentar a divulgação da atuação dos membros na temática com foco nas ações, resultados e benefícios. Cidadão Aprimorar e fomentar a criação de novos canais de comunicação com o cidadão. Atuar diretamente com o cidadão de forma preventiva. Processos Internos Assegurar suporte pericial célere e de qualidade. Assegurar que a capacidade produtiva esteja adequada às demandas da atuação temática. Criar e gerir rede de contatos entre a instituição e interessados na temática. Aprimorar mecanismos de integração entre as diversas áreas da instituição. Aprendizado & Crescimento Desenvolver membros e servidores em áreas prioritárias. Promover cultura de unidade institucional. Incentivar a divulgação interna e compartilhamento das boas práticas entre os membros e servidores. 22

23 Causa & Efeito entre os objetivos estratégicos Divisão: 4 grupos Metodologia: Cada grupo receberá o mapa temático da CCR/ PFDC e deverá identificar, por meio de setas, a relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Os resultados dos quatro grupos serão consolidados ao final do exercício. Recursos: Mapa Temático da CCR/ PFDC. Papel pardo. Pincel atômico. Fita adesiva. Tempo: Discussão em grupo: 30 minutos Consolidação: 40 minutos Tempo total do exercício: 1h10 23

24 Plano de Ação 24

25 AçãoS Apren Proce Cidad Socied Passo s Recur sos Respo nsávei s Prazo BSC Açã o Pas sos Rec urso s Res pons ávei s Praz o BSC Perspectiv a Indicador Propósito Descrição Fórmula Periodicid ade Unidade responsáve l Fonte de coleta Base Zero Observaçõ es Ação S Apren Proce Cidad Socie Pass os Recu rsos Ficha de detalhamento do indicador de desempenho Objetivo estratégico vinculado Resp onsáv eis Unidade de medida Gestor Previsão de início Polaridade Bench mark Prazo U n i d a d e BSC 10 passos para elaboração do mapa e portfólio de projetos 1º seminário 1. SWOT 2. Identificação de pontos críticos 3. Causa & Efeito dos pontos críticos 4. Formulação e votação dos objetivos estratégicos 5. Balizamento com Coordenação da CCR/ PFDC T W O S Impacto 10 9,5 9 8,5 8 7, Intensidade Efeito 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Causa 2º seminário 6. Descrição dos objetivos 7. Causa & Efeito dos objetivos 8. Plano de Ação 9. Matriz de Avaliação de Projetos 10. Elaboração de indicadores Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Esforço Legenda: Etapa realizada Etapa atual Etapa a ser realizada 25

26 Identificação das iniciativas O Plano de Ação requer a criação, identificação e implementação de iniciativas que estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da unidade. Onde? (Where?) O quê? (What?) Por quê? (Why?) Quando? (When?) O que considerar em um Plano de Ação (Metodologia 6W2H) Quem? (Who?) Resultado? (What is the result?) Quanto? (How much?) Como? (How?) Quantidade? Fonte: Análise PwC, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1992): The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, 1992, Nr. 1, S Custo? 26

27 Plano de Ação Para a identificação das ações será utilizado o modelo abaixo que proporciona uma visão ampla das ações e utiliza a metodologia 6W2H. Por quê? O quê? Como e/ou onde? Quando? Quanto? Resultado? Quem e/ou onde? Plano de Ação CCRs/ PFDC Perspectiva Aprendizado e Crescimento Objetivo estratégico Desenvolver mecanismos de apoio especializado aos membros nos eixos temáticos. Ação Apresentação de temáticas prioritárias da 3ª CCR pelo coordenador aos membros e servidores. Quais passos são necessários para a ação ser realizada? 1. Verificar disponibilidade do Coordenador. 2. Obter apoio da SECOM. Qual o prazo para a realização da ação? 60 dias. Manter apresentações periódicas para novos membros e servidores. Quais recursos são necessários? Recursos próprios. Qual o resultado esperado? Conhecimento maior e unificados dos membros e servidores sobre as prioridades da CCR. Quem é/são os responsáveis? 3ª CCR 27

28 Plano de Ação Divisão: 4 grupos Metodologia: Cada grupo receberá objetivos estratégicos diferentes. Não há quantidade máxima ou mínima de iniciativas. Recursos: Notebook. Objetivos estratégicos. Materiais já existentes da CCR ou PFDC. Ações identificadas no 1º seminário. Tempo: Discussão em grupo: 30 minutos Apresentação: 15 minutos por grupo Tempo total do exercício: 2h 28

29 Agenda do 4º dia Seminário de Painel Temático Dia 4 1 Plano de Ação 2 Intervalo 3 Indicadores 4 Encerramento 29

30 Matriz de Avaliação de Projetos 30

31 AçãoS Apren Proce Cidad Socied Passo s Recur sos Respo nsávei s Prazo BSC Açã o Pas sos Rec urso s Res pons ávei s Praz o BSC Perspectiv a Indicador Propósito Descrição Fórmula Periodicid ade Unidade responsáve l Fonte de coleta Base Zero Observaçõ es Ação S Apren Proce Cidad Socie Pass os Recu rsos Ficha de detalhamento do indicador de desempenho Objetivo estratégico vinculado Resp onsáv eis Unidade de medida Gestor Previsão de início Polaridade Bench mark Prazo U n i d a d e BSC 10 passos para elaboração do mapa e portfólio de projetos 1º seminário 1. SWOT 2. Identificação de pontos críticos 3. Causa & Efeito dos pontos críticos 4. Formulação e votação dos objetivos estratégicos 5. Balizamento com Coordenação da CCR/ PFDC T W O S Impacto 10 9,5 9 8,5 8 7, Intensidade Efeito 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Causa 2º seminário 6. Descrição dos objetivos 7. Causa & Efeito dos objetivos 8. Plano de Ação 9. Matriz de Avaliação de Projetos 10. Elaboração de indicadores Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Esforço Legenda: Etapa realizada Etapa atual Etapa a ser realizada 31

32 Metodologia Matriz Esforço X Resultado X Prazo Ações definidas Esforço para sua implementação Recursos ($) necessários, patrocínio da liderança, disponibilidade de membros e servidores, etc. Resultado de sua implementação Prazo para sua implementação Impacto nas atividades, na percepção do cidadão e sociedade, etc. Curto, médio e longo prazo. MODELO x y z Objetivos Esforço Resultado Prazo

33 Macro Portfólio de Ações A matriz Esforço X Resultado X Prazo auxilia a criação do portfólio de ações e a priorização das ações. Orienta-se o foco para o quadrante de baixo esforço e alto resultado. De acordo com os prazos identificados, é possível iniciar o planejamento e implementação das ações. Matriz de Avaliação do Portfólio de Ações Alto + Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Alcançado pela Conclusão da Ação Ações prioritárias: Baixo esforço Alto resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Baixo Esforço para Executar a Ação Baixo Alt0 33

34 Esforço X Resultado Dinâmica Divisão: 4 grupos Metodologia: Cada grupo discutirá sobre as ações consolidadas no exercício anterior. Os grupos deverão preencher as tabelas classificando as ações de 1 a 5 sobre o seu esforço, resultado e prazo, sendo 1 pouco esforço ou resultado ou curto prazo e 5 muito esforço ou resultado ou longo prazo. Recursos: Notebook (modelo Excel). Tempo: Classificação em grupo: 40 minutos Apresentação do resultado geral: 20 minutos Tempo total do exercício: 1h 34

35 Elaboração de indicadores dos objetivos estratégicos 35

36 AçãoS Apren Proce Cidad Socied Passo s Recur sos Respo nsávei s Prazo BSC Açã o Pas sos Rec urso s Res pons ávei s Praz o BSC Perspectiv a Indicador Propósito Descrição Fórmula Periodicid ade Unidade responsáve l Fonte de coleta Base Zero Observaçõ es Ação S Apren Proce Cidad Socie Pass os Recu rsos Ficha de detalhamento do indicador de desempenho Objetivo estratégico vinculado Resp onsáv eis Unidade de medida Gestor Previsão de início Polaridade Bench mark Prazo U n i d a d e BSC 10 passos para elaboração do mapa e portfólio de projetos 1º seminário 1. SWOT 2. Identificação de pontos críticos 3. Causa & Efeito dos pontos críticos 4. Formulação e votação dos objetivos estratégicos 5. Balizamento com Coordenação da CCR/ PFDC T W O S Impacto 10 9,5 9 8,5 8 7, Intensidade Efeito 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Causa 2º seminário 6. Descrição dos objetivos 7. Causa & Efeito dos objetivos 8. Plano de Ação 9. Matriz de Avaliação de Projetos 10. Elaboração de indicadores Baixo Esforço Alto Resultado Alto Esforço Alto Resultado Resultado Baixo Esforço Baixo Resultado Alto Esforço Baixo Resultado Esforço Legenda: Etapa realizada Etapa atual Etapa a ser realizada 36

37 Indicadores dos objetivos estratégicos Os indicadores chave de performance (Key Performance Indicators KPIs) buscam demonstrar a convergência entre as ações da instituição e seus objetivos. Os indicadores chave de performance (KPIs) devem refletir os objetivos da instituição, assim, devem estar alinhados com o planejamento estratégico da instituição. Caso a instituição, altere seus objetivos, os KPIs também devem ser alterados. Pois eles deverão verificar o alcance de novos objetivos. Os KPIs possuem as seguintes características: 1. Estratégicos: Ligados ao planejamento estratégico da instituição. 2.Sistêmicos: Não podem ser vistos isoladamente, mas sim em conjunto com os outros KPIs. 3.Quantificáveis: Devem ser mensuráveis. 4.Responsabilidade: Devem possuir uma unidade responsável que deverá mensurá-lo e garantir que as metas estão sendo alcançadas. 37

38 Indicadores dos objetivos estratégicos A definição do indicador estrutura uma forma de acompanhar a evolução e o avanço dos objetivos estratégicos, garantindo que os recursos sejam utilizados de forma efetiva gerando os resultados esperados. Como saberemos se o objetivo definido está gerando resultados? De que forma podemos saber se a nossa contribuição está avançando? Indicadores de desempenho: medem o desempenho durante o processo e permitem identificar ( prever ) possíveis problemas, mostrando necessidades de ajustes para que a meta seja atingida. Normalmente medem processos e atividades intermediárias. Indicadores de resultado: medem o que a empresa obteve em função de ações passadas. Normalmente, caracterizando uma performance histórica. Na criação de indicadores é natural que exista uma mistura de indicadores de resultado e desempenho. Fonte: Análise PwC, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1992): The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, 1992, Nr. 1, S

39 Indicadores dos objetivos estratégicos Alguns aspectos devem ser considerados na elaboração dos indicadores e metas. Metodologia S.M.A.R.T. S M A R T Specific (específico): Nada geral ou vago, mas prático e concreto. Measurable (mensurável): Responde as perguntas Quantos? Quanto? Em que medida? Achievable (alcançável): Você tem recursos humanos e materiais suficientes para atingir a meta? Realistic (realista): É possível medir e atingir a meta? Time-bound (com prazo determinado): Quais são as datas limite para alcançar os objetivos? Principais dificuldades: Impacto transfuncional (não depende só de mim); Disponibilidade de dados. Fonte: Análise PwC, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1992): The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, 1992, Nr. 1, S

40 Ficha de detalhamento dos indicadores Parte 1 Unidade 3ª CCR Perspectiva Processos Internos Objetivo estratégico Assegurar corpo pericial flexível às demandas Indicador Demandas periciais reprimidas Propósito Reduzir o passivo número de demandas periciais não atendidas Descrição Identificar o percentual de demandas periciais aguardando perícia Benchmark Polícia Federal 40

41 Ficha de detalhamento dos indicadores Parte 2 Unidade 3ª CCR Fórmula (Quantidade de perícias pendentes há 6 meses ou mais / perícias solicitadas) x 100 Periodicidade Semestral Polaridade Quanto menor, melhor Unidade responsável Unidade de perícia Unidade de medida Percentual Fonte de coleta Câmaras e Núcleos Periciais nos Estados Gestor Secretário de Acompanhamento Documental e Processual Base Zero 60% Previsão de início Fevereiro 2013 Metas N/A 40% 25% 15% 5% 0% 0% 0% 0% 41

42 Ficha de detalhamento dos indicadores Parte 3 Unidade 3ª CCR Inter-relação com CCRs / PFDC/ Função Eleitoral/ Assessorias/ Secretarias Preencher o grau de inter-relação em uma escala de 1 a 7, sendo que a opção 1 indica que existe pouca correlação e a opção 7 indica que existe alta correlação 1ª CCR: Constitucional 5 5ª CCR: 1 2ª CCR: Criminal 7 6ª CCR: Índios e Minorias 1 3ª CCR: 1 PFDC 6 4ª CCR: 1 Função Eleitoral 1 Assessorias (Quais?) 1 Secretarias(Quais?) 1 42

43 Indicadores dos objetivos estratégicos Dinâmica Divisão: 4 grupos Metodologia: Cada grupo deverá sugerir indicadores para os objetivos estratégicos que lhes forem designados preenchendo a Ficha de Detalhamento do Indicador de Desempenho. Não é necessária a identificação de metas para todos os anos. As metas de cada objetivo deverão ser avaliadas de acordo com sua necessidade gerada. Os resultados serão apresentados por cada grupo aos demais. Recursos: Ficha de Detalhamento do Indicador de Desempenho Exemplos de indicadores de desempenho Materiais já existentes da CCR ou PFDC Tempo: Discussão em grupo: 1 hora e 30 minutos Apresentação: 15 minutos por grupo Tempo total do exercício: 2h30 43

44 Obrigado! 2012 PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais. All rights reserved. In this document, PwC refers to PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. 44

45 Material de apoio 45

46 Anexo I- Exemplo de indicadores 46

47 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

48 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

49 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

50 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

51 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

52 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

53 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

54 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

55 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/

56 Fonte: Conselho Nacional do Ministério Público, Lista de Indicadores Estratégicos, Disponível em Acessado em 11/06/2012.

57 Anexo II- Ficha de Indicadores 57

58 Ficha de detalhamento dos indicadores Parte 1 Unidade Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Propósito Descrição Benchmark 58

59 Ficha de detalhamento dos indicadores Parte 2 Unidade Fórmula Periodicidade Polaridade Unidade responsável Unidade de medida Fonte de coleta Gestor Base Zero Previsão de início Metas 59

60 Ficha de detalhamento dos indicadores Parte 3 Unidade Inter-relação com CCRs / PFDC/ Função Eleitoral/ Assessorias/ Secretarias 1ª CCR: Constitucional 5ª CCR: 2ª CCR: Criminal 6ª CCR: Índios e Minorias 3ª CCR: PFDC 4ª CCR: Função Eleitoral Assessorias (Quais?) Secretarias(Quais?) 60

61 Anexo III- Inter- relação entre as tématicas e CCRs/ PFDC Constitucional 7 6 Nível ª CCR PFDC PGE 6ª CCR 5ª CCR 2ª CCR 4ª CCR 3ª CCR Órgãos Fonte: Pesquisa de Percepção da Atuação Temática dos Órgãos do MPF

62 Criminal 7 6 Nível ª CCR 5ª CCR PGE 4ª CCR PFDC 6ª CCR 3ª CCR 1ª CCR Órgãos Fonte: Pesquisa de Percepção da Atuação Temática dos Órgãos do MPF

INDICADORES ESTRATÉGICOS EVOLUÇÃO E STATUS. Indicadores com monitoramento implementado e com resultado satisfatório de acordo com a meta.

INDICADORES ESTRATÉGICOS EVOLUÇÃO E STATUS. Indicadores com monitoramento implementado e com resultado satisfatório de acordo com a meta. Implantação do Planejamento Estratégico AMGE 100% até 2016 O Projeto Desdobramento do Planejamento Estratégico Institucional foi instituído por meio da Portaria PGR nº 725/2011 e finalizado em dezembro

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