Curso. Indicadores de Desempenho

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1 Curso FORMAÇÃO DE RDs Indicadores de Desempenho segundo a ISO 9001: versão 2008 Tubarão, 25 de agosto de 2010.

2 Indicadores de Desempenho segundo a ISO 9001: versão 2008

3 CENARIO COMPETITIVO Sustentabilidade econômica- financeira Produtos substitutos Foco nas competências essenciais Racionalização de recursos Satisfação da comunidade acadêmica Alianças e colaborações estratégicas Novos competidores Produção, Atração e manutenção de talentos

4 Lei de Murphy: as coisas más ocorrem por si só; as coisas boas somente quando planejadas!

5 Estrutura da NBR ISO 9001: Introdução 1 Objetivo 2 Referencia Normativa 3 Termos e Definições 4 Sistema de Gestão da Qualidade 5 Responsabilidade da Direção 6 Gestão de Recursos 7 Realização do Produto 8 Medição, Análise e Melhoria

6 NBR ISO 9000 VERSÃO Princípios de gestão da qualidade Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados como uma forma de melhoria do desempenho de uma organização. Eles têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. a) Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas. b) Liderança Líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. d) Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. f) Melhoria contínua Melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. g) Tomada de decisão baseada em fatos Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas de agregar valor.

7 REQUISITOS DO SGQ 4 - Sistema de Gestão da Qualidade: Modelagem de Processos Requisitos de Documentação de Processos C L I E N T E S 6 - Gestão de Recursos: Provisão de Recursos. Recursos Humanos. Infra-Estrutura. Ambiente de Trabalho. 5 - Responsabilidade da Direção: Comprometimento da Direção. Foco no Cliente Política da Qualidade Planejamento Estratégico. Responsabilidade, Autoridade e Comunicação. Análise Crítica pela Direção. 8 - Medição, Análise e Melhoria: Medição e Monitoramento. -Clientes, Proc., Prod. e de Gestão -Tratam. de Não Conformidades - Ação Corretiva e Preventiva C L I E N T E S Entradas 7 - Realização do Produto/Serviço: Planejamento da realização do Produto. Processos Relacionados com Clientes. Projeto e Desenvolvimento de Produtos. Aquisição. Produção e Fornecimento de Produtos/Serviços. Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento. Saídas

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9 NBR ISO 9001 VERSÃO Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades 8.2 Medição e monitoramento Satisfação de clientes Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados Auditorias internas Medição e monitoramento de processos Medição e monitoramento de produto

10 NBR ISO 9001 VERSÃO Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades 8.2 Medição e monitoramento Satisfação de clientes Auditorias internas A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade: a) está conforme com as disposições planejadas, com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade instituídos pela organização, e; b) está mantido e implementado eficazmente Medição e monitoramento de processos Medição e monitoramento de produto

11 NBR ISO 9001 VERSÃO Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades 8.2 Medição e monitoramento Satisfação de clientes Auditorias internas Medição e monitoramento de processos A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto Medição e monitoramento de produto

12 NBR ISO 9001 VERSÃO Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades 8.2 Medição e monitoramento Satisfação de clientes Auditorias internas Medição e monitoramento de processos Medição e monitoramento de produto A organização deve medir e monitorar as características do produto para verificar que os requisitos do produto são atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas (ver 7.1). A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto (ver 4.2.4).

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14 NBR ISO 9001 VERSÃO Medição, análise e melhoria 8.4 Análise de dados A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes. A análise de dados deve fornecer informações relativas a: a) satisfação dos clientes (ver 8.2.1); b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1); c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas, e; d) fornecedores.

15 O Ciclo PDCA (Act) A C (Check) Ações Corretivas Verificar Resultados Definir Metas Definir Métodos Educar e Treinar Executar Tarefa P D (Plan) (Do)

16 DEFINIÇÕES/PLANEJAMENTO INDICADOR: INDICAR : DEMONSTRAR; REVELAR;DENOTAR : DETERMINAR; ESTABELECER : ACONSELHAR; LEMBRAR GESTÃO: GERIR- DO LATIM GERERE TRAZER;PRODUZIR;CRIAR;EXECUTAR; ADMINISTRAR

17 PLANEJAMENTO Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Mintzberg (1994). Processo para estabelecer objetivos ou metas determinando a melhor maneira de atingi-las Megginson (1986).

18 INDICADOR DE DESEMPENHO O que são indicadores? Indicadores são sinais que revelam aspectos de determinada realidade e que podem qualificar algo. Por exemplo, para saber se uma pessoa está doente, usamos vários indicadores: febre, dor, desânimo. Para saber se a economia do país vai bem, utilizamos como indicadores a inflação e a taxa de juros. A variação dos indicadores nos possibilita constatar mudanças (a febre que baixou significa que a pessoa está melhor; a inflação mais baixa no último ano indica que a economia está melhorando). Fonte: Indicadores da qualidade na educação / Ação Educativa, Unicef, PNUD, Inep-MEC (coordenadores). São Paulo : Ação Educativa, 2004.

19 DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR -Medidas(mensuração; ato de medir) que avaliam os esforços para atingir os objetivos. -Medidas (mensuração; ato de medir) de fatores de produção, produtos, processos, resultados ou impactos relacionados com programas, projetos ou estratégias. Banco Mundial, (2004) IMPORTANTE! INDICADORES ESTÃO INTERLIGADOS COM PROCESSOS DE MEDIÇÃO

20 DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR Medição: Conjunto de operações para determinar um valor de uma grandeza Mensurando:Grandeza submetida a medição Exatidão de medição: (accuracy) Grau de concordância entre o resultado de uma medição e o valor verdadeiro do mensurando. Precisão da medição : medida da variabilidade de uma medição. Calculada do desvio padrão de uma seqüência de medições. Incerteza: Estimativa que caracteriza uma faixa de valores dentro da qual se encontra o valor verdadeiro. Erro: Diferença entre o o resultado de uma medição e o valor verdadeiro.

21 DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR Preciso e não exato Não preciso e não exato INDICADORES DE GESTÃO Preciso e exato.

22 DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR PARA QUE SERVE O INDICADOR?. MENSURÁVEL repetibilidade reprodutibilidade acessibilidade disponibilidade observador deve medir mesmo valor quando nas mesmas condições. observador independente deve medir mesmo valor. forma de medir definida e atendendo relação custo/benefício. resultado deve ser visível. INDICADORES DE GESTÃO

23 DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR Fácil compreensão Passível de ação todos os participantes devem entender o indicador avaliação aponta para caminhos após a medida do indicador Escala temporal definida periodicidade e/ou momento Responsável pelo indicador identificado Responsabilidade e autoridade

24 DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR CUIDADO NÃO DEVEMOS CONFUNDIR ÍNDICES COM INDICADORES. ÍNDICES SÃO SOMENTE MEDIDAS. INDICADORES ESTÃO ASSOCIADOS AO PLANEJAMENTO E À GESTÃO. ÍNDICES PODEM SER TRANSFORMADOS EM INDICADORES.

25 Occam ~ William de Occam Filósofo do século 14 (Inglaterra). Não se deve aumentar desnecessariamente o número de variáveis. Devemos buscar INDICADORES simples para substituir INDICADORES muito complexos.

26 INDICADOR DE DESEMPENHO Também, o que é Indicador de Desempenho?

27 GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO Entendimento básico: Os indicadores se define como medidas objetivas, usualmente quantificáveis, que permite identificar o grau de avanço (ou retrocesso) de uma organização com respeito ao cumprimento de suas metas. Características de um indicador: Ser relevante. Ter a capacidade de relacionar informação sem manipula-la. Formar parte de um sistema que permita vincular-lhe com outros indicadores na análise global da organização. Ser preciso, confiável e comparável. Poder medir quão próximo nos encontramos de um objetivo. Permitir identificar desvios, assimetrias e situações problemáticas. Ser congruente com as políticas e objetivos organizacionais.

28 GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO QUE SÃO INDICADORES? Indicadores são medidas(valores/dados estadísticos) que extraímos dos processos de negócios, com a finalidade de gerenciar e monitorar as atividades executadas. PROCESSO

29 INDICADOR DE DESEMPENHO Para que fim podem ser usados os ID? Estabelecer metas de desempenho e avaliar o progresso registrado na sua consecução; Identificar problemas através de um sistema antecipado de aviso para que se tomem as devidas medidas corretivas; Indicar se há necessidade de uma avaliação ou análise em profundidade. Fonte: MONITORIZAÇÃO & AVALIAÇÃO: Algumas Ferramentas, Métodos e Abordagens (2004).

30 INDICADOR DE DESEMPENHO VANTAGENS: Um meio eficaz para medir o progresso alcançado na consecução dos objetivos; Facilita as comparações entre os pontos de referência das várias unidades organizacionais, distritos e ao longo do tempo. DESVANTAGENS: Os indicadores inadequadamente definidos não são boas medidas do sucesso; Tendência para definir demasiados indicadores, ou então indicadores que não disponham de fontes de dados acessíveis, tornam o sistema oneroso, impraticável e provavelmente pouco utilizado; É frequente ter que se escolher entre selecionar os indicadores ótimos ou desejáveis ou então aceitar os indicadores que podem ser medidos utilizando os dados existentes. Fonte: MONITORIZAÇÃO & AVALIAÇÃO: Algumas Ferramentas, Métodos e Abordagens (2004).

31 Indicadores de Desempenho de Processos e Produtos Após mapear um processo, é preciso saber avaliar o seu desempenho, comparando com uma meta almejada. São os indicadores que vão permitir : a medição e a quantificação do desempenho da organização; a comparação do desempenho real com o desempenho ideal; a identificação de problemas (ou oportunidades de melhoria); a tomada de decisão que conduza à meta desejada. Indicadores são variáveis representativas do desempenho de um processo, que permitem quantificá-lo, avaliá-lo e tomar decisões.

32 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES 1. Se refieren a una actividad importante o crítica. 2. Tienen relación directa sobre el objetivo valorado. 3. Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico (incluso los cualitativos). 4. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo. 5. Son comparables en el tiempo y pueden representar la evolución del concepto valorado y establecer tendencias. 6. Son fiables de establecer, mantener y utilizar. 7. Son compatibles con otros indicadores del sistema implantado y permiten la comparación y el análisis. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede mejorar.

33 PREGUNTAS PREVIAS Qué debemos medir? Dónde es conveniente medir? Cuándo hay que medir? Momento y frecuencia. Quién debe medir? Cómo se debe medir? Cómo se utilizarán los resultados? Quién y cuándo revisará el sistema de obtención de datos? Cómo conseguir que sea SMART? S pecific: Dirigido a su área y al objetivo que se busca. M easurable: Preciso y objetivable, medible con datos fiables y completos. A ctionable: Indica como actuar, orientado a mejorar la acción. R elevance: Datos significativos, relevantes sobre lo que es importante. T imely: Oportunos, para el momento en que se necesitan.

34 ALGUNAS RECOMENDACIONES Centrarse en los que se refieren a los procesos clave y seguir con los de procesos de soporte. Pocos, pero buenos y claros. Más que sólo información, han de indicar y conducir hacia la mejora. Acompañados de metas concretas, realistas y alcanzables, pero comprometedoras. Objetivos, indicadores y metas se retroalimentan.

35 Indicadores de Desempenho de Processos e Produtos Indicador de Produtividade Está associado ao conceito de Eficiência, mede se a organização está fazendo da FORMA CERTA. Os indicadores de Produtividade servem para verificar a eficiência na utilização dos recursos consumidos com a execução do processo. Os Indicadores de Produtividade permitem uma avaliação do desempenho operacional e financeiro da organização. Indicador de Qualidade Está associado ao conceito de Eficácia, mede se a organização está fazendo O CERTO. Os indicadores de Qualidade servem para verificar se as saídas dos processos (produtos/serviços) correspondem ao estipulado como CERTO, como IDEAL.

36 Como estabelecer um Indicador da Qualidade Didaticamente, o Indicador de Qualidade pode ser calculado pela fórmula abaixo: Freqüência das deficiências, problemas, insatisfações, reclamações ou erros_ Total produzido, entregue, vendido A opção de apresentar o percentual de erros, falhas, retrabalho é preferível ao positivo, que leva a uma certa acomodação. Por exemplo, um índice de 80% no cumprimento dos serviços conforme acordado junto aos clientes seria satisfatório. Entretanto, 20% de não-atendimentos incomoda muito mais e provoca ações corretivas mais rapidamente. Outros exemplos de Indicadores de Qualidade: Índice de aceitação de produtos ou serviços ou Índice de produtos com defeitos. Índice de reclamações dos clientes sobre peças vendidas; Market share (participação no mercado); Índice de pontualidade nas entregas ou Índice de entregas fora do prazo Índice de notas abaixo da média para aprovação;

37 Passos para identificar um indicador da Qualidade FÓRMULA: IQ = No. de produtos com falhas Total produzido 1º - DEFINIR CLARAMENTE O QUE É O CERTO (Certo = relatórios sem erros, com zero erro). 2º - A PARTIR DO CERTO, DEFINIR A FALHA (falha = relatório com qualquer erro). 3º - ESTABELECER O PERÍODO AVALIATIVO (deve ser definido num período de tempo em que de fato tenho capacidade para tomar decisão, por exemplo, um mês) 4º - QUANTIFICAR AS FALHAS NO PERÍODO (quantidade de relatórios com erro emitidos no mês: 13 relatórios com erro, no mês) 5º - QUANTIFICAR O TOTAL PRODUZIDO NO PERÍODO (quantidade de relatórios produzidos no mês: 39 relatórios emitidos no mês). 6º - APLICAR A FÓRMULA e CALCULAR O INDICADOR DE QUALIDADE REAL (13 relatórios com erro no mês = 33%, 39 relatórios emitidos no mês).

38 Passos para identificar um indicador da Produtividade FÓRMULA: Ip = Total feito certo Total de recursos consumidos Ou FÓRMULA: Ip = Total feito nº feito com falhas Total de recursos consumidos

39 Passos para identificar um Indicador da Produtividade 1º-DEFINIRCLARAMENTEOQUEÉOCERTO (exemplo: certo = 40 relatórios sem erros (com zero erro) produzidos no mês, por 8 técnicos). 2º-APARTIRDOCERTO,DEFINIRAFALHA (exemplo: falha = relatório com qualquer erro, produzido no mês, por 8 técnicos). 3º- ESTABELECER O PERÍODO AVALIATIVO (deveserdefinidonumperíododetempoemquedefatotenhocapacidade para tomar decisão, exemplo: período: mês). 4º- QUANTIFICAR AS FALHAS NO PERÍODO (exemplo: quantidade de relatórios com erro: 16 relatórios com erro/ mês). 5º- QUANTIFICAR O TOTAL PRODUZIDO NO PERÍODO (exemplo: Quantidade de relatórios produzidos no mês: 40 relatórios emitidos nomês).

40 Passos para identificar um Indicador da Produtividade 6º - DEFINIR O RECURSO (TIPO) QUE SERVIRÁ DE PARÂMETRO DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE (os recursos podem ser: de mão-de-obra, dinheiro gasto, tempo despendido, material utilizado, máquinas empregadas). 7º - QUANTIFICAR O TOTAL DE RECURSO UTILIZADO PARA GERAR O TOTAL FEITO SEM FALHAS, NO PERÍODO (exemplo: total de MÃO-DE-OBRA utilizado: 8 Técnicos para produzir um total de 40 relatórios/mês sem falhas). 8º - APLICAR A FÓRMULA - Exemplo: Ip = 40 relatórios produzidos 16 rel. com falhas = 24 RELATÓRIOS = 8 TÉCNICOS 8 TÉCNICOS Ip = 3 relatórios /mês por técnico.

41 GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO POR QUE INDICADORES? Como já mencionaram Kaplan y Norton, quando dirigimos uma organização somente olhando para os números da contabilidade (perspectiva financeira) é como se dirigíssemos um carro vendo somente o espelho retrovisor. Somente conseguimos gerenciar aquilo que podemos controlar e somente controlamos o que podemos medir (CAMPOS, 1992).

42 GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ESTUDO DE CASO Universidad de Guadalajara

43 Planeación y evaluación en la Universidad de Guadalajara

44 Sistema P3e QUÉ Y CÓMO Estructura Programática Proyectos: Objetivos Particulares Metas CUÁNDO Y CON QUÉ COMPROBACIÓN IMPACTO REVISIÓN PDI Planes de desarrollo de Centro, Campi y Administración General. Planes de desarrollo de URG Proyectos: Actividades Recursos materiales Ministraciones Recursos humanos Operación Metodología General Ejercicio Instrumentos Comprobación Sistema Institucional de Indicadores Control/Fiscalización CUÁNTO Y DE DÓNDE

45 Estructura del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) de la Universidad de Guadalajara Misión Visión Ejes estratégicos: Innovación educativa Investigación Internacionalización Extensión Gestión Gobierno Políticas institucionales Objetivos Estrategias Metas Próxima evaluación en el año 2008

46 Proceso de diseño y aprobación del PDI Preparación: (Plan para el plan) Definición de la Misión y Visión Análisis FODA: Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas) Análisis FODA: Análisis del Interno (Fortalezas y Debilidades) Análisis FODA Identificación de asuntos estratégicos (Ejes Estratégicos) Evaluación del Plan Evaluación del proceso de planeación estratégica Gestión estratégica Gestión operativa Diseño de objetivos, estrategias y metas Redacción del Plan Aprobación del Plan Programación Presupuestación Evaluación El proceso de planeación es un ciclo que vuelve a iniciarse al terminar la vigencia del plan o al presentarse cambios importantes en el Entorno o el Interno de la organización que obliguen a replantear la Visión y Misión organizativa. En ese sentido, el H. Consejo General Universitario estableció que el Plan de Desarrollo Institucional debe ser revisado cada tres años, aunque sus metas se proyecten con mayor alcance hasta el año 2010.

47 Mapas estratégicos causa-efecto en cada eje del PDI Establecimiento de los objetivos del PDI

48 Establecimiento de los objetivos del PDI Mapas estratégicos causa-efecto conjuntando los elementos de todos los ejes EJE INNOVACIÓN EDUCATIVA USUARIOS SOCIEDAD Modelo de aprendizaj e centrado en el estudiante MISIÓN VISIÓN PROCESOS INTERNOS Administración acorde al modelo académico ACUD E Respeto a la normativida d APRENDIZAJE-CRECIMIENTO Fortalecimient o de las formas de expresión y comunicación artística Aprovechar las nuevas tecnologías de información, Fomentar la cultura ambiental Integrar la dimensión internacion al Incorporación temprana a la investigación Modelo de enseñanza innovador Capacitación Integrar la dimensión ética Programas educativos pertinentes Diversidad de ambientes de aprendizaje Altos niveles de producción científica Programas de estímulos Programas educativos Acreditados Postgrados de Calidad Docentes con estudios de postgrado FINANCIERA Invertir en extensión y vinculación Invertir en TI

49 Fichas de los indicadores

50 Marco Conceptual para el Diseño de Indicadores Visión institucional Ejes estratégicos INDICADORES Qué? Cómo? Qué? Cómo? Qué? Cómo? Qué? Cómo? Qué? Cómo? Qué? Cómo? Qué? Nivel 1 Metas del PDI Nivel 2 Acciones inductoras Nivel 3 Acciones inductoras Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo?

51 Indicadores estratégicos, tácticos y operativos MISIÓN VISIÓN VALORES EJES ESTRATÉGICOS POLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS INDICADORES DE LAS METAS DEL PDI (Nivel 1) INDICADORES DE LAS ACCIONES INDUCTORAS DEL NIVEL 2 INDICADORES DE LAS ACCIONES INDUCTORAS DEL NIVEL 3 PROYECTOS P3E JUSTIFICACIÓN OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS PARTICULARES METAS INDICADORES ACTIVIDADES RECURSOS MINISTRACIONES

52 Despliegue de inductores El SII y su relación con proyectos P3e Metas Inductores nivel 1 Cómo? Qué? Cómo? Inductores nivel 2 Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Inductores nivel 3 Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Cómo? Proyectos P3e Objetivo Particular 1 Meta 1 Meta n Actividad 1 Actividad n Actividad 1 Actividad n PROYECTO Año Eje estratégico Programa Objetivo general Justificación Objetivo Particular 2 Objetivo Particular n Meta 1 Meta n Meta 1 Meta n Actividad 1 Actividad n Actividad 1 Actividad n Actividad 1 Actividad n Actividad 1 Actividad n

53 Despliegue esquemático del indicador: Sistema de Gestión de calidad certificado ; de la finalidad: Calidad de la Administración

54 GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ESTUDO DE CASO Universidade do Sul de Santa Catarina

55 O Painel do Gestor da UNISUL MISSÃO Desenvolver um modelo sistematizadoe balanceadode informações gerenciais, orientadas a resultados, para o acompanhamento e controleda gestão e a tomada de decisões, a partir das diretrizes estratégicas da Unisul. PROAD REITORIA CONSOLIDADO Contrato PROAC de Gestão CAMPUS NORTE CAMPUS SUL CAMPUS VIRTUAL Desempenho Acadêmico Desempenho Financeiro Desempenho de Mercado Desempenho de RH

56 Arquitetura Informacional S I S T E M A S I N S T R U M E N T O S

57 Arquitetura Informacional Receptor: aprox. 200 Gestores Conceito: é um instrumento gerencial de apoio à tomada de decisão, constituído de mapas com IDs e metas, cuja estruturação está organizada pelas Perspectivas Acadêmica, Operacional-Financeira, Mercado e Recursos Humanos, e desdobramento de visualizações em todos os níveis de gestão, ou seja, do Reitor ao Coordenador de Curso. Objetivo: identificar quem alimenta e quem recebe a informação do respectivo sistema ou instrumento informacional. Emissor: APPP Receptor potencial: todos os Gestores Frequência: mensal, semetral, anual

58 O Painel do Gestor da UNISUL Definição das Perspectivas Estratégicas Desempenho Acadêmico Ensino Pesquisa Extensão Pós-Graduação Desempenho Operacional-financeiro Produção Produtividade Sustentação econômico-financeira Desempenho de Relação com o Mercado Fatia de Mercado Marca Desempenho de Recursos Humanos Qualificação Comprometimento

59 Mapa Estratégico Perspectiva Mercado Aumentar a fatia de mercado Incrementar a relevância da marca Perspectiva Acadêmica Tornar a extensão mais aderente as necessidades regionais Melhorar a qualidade e eficácia do ensino Tornar a pesquisa mais eficiente Perspectiva Operacional Melhorar a produtividade Monitorar a sustentabilidade econômico financeira Incrementar a produção Perspectiva Recursos Humanos Ações para incrementar a motivação e o comprometimento Investir em ações que incrementem a qualificação

60 O Painel do Gestor da UNISUL Como é o processo Fornecedores Internos Dados Dados Dados Transformação Painel do Gestor Informação Informação Informação Conhecimento Responsabilidade Gestores Tomada de decisão Resultados Painel do Gestor Sistematização Aprendizagem Gestores Competência Secretaria Geral de Ensino Transformação Painel do Gestor Nº de trancamentos Nº de desistências Nº de abandono Nº de saídas % de evasão 8,2% abaixo da meta em mar/05 Responsabilidade Gestores Implantar projeto... Redução de 9,6% da evasão até dez/05 Painel do Gestor Sistematização Aprendizagem Gestores Competência

61 O Painel do Gestor da UNISUL Relações de causalidades Aspiração Institucional 1 o nível de desdobramento 2 o nível de desdobramento (ações / iniciativas)

62 O Painel do Gestor da UNISUL INSPIRADORES ESTRATÉGICOS Alinhamento estratégico Cartas Compromisso Plano Pedagógico Institucional Planejamento Estratégico Planejamento Acadêmico Expectativas de Desempenho Direcionadores Estratégicos Direcionadores Estratégicos 1. Educação Flexível, Inovadora e de Qualidade 2. Foco no Aluno 3. Gestão Integrada e Descentralizada dos Campi 4. Valorização da Gestão Humana e Profissional 5. Fortalecimento dos Relacionamentos e Transparência na Comunicação 6. Foco em Resultados Aspiração Institucional: Aprimorar a Qualidade e a Sustentabilidade Econômico-Financeira da Universidade

63 O Painel do Gestor da UNISUL Desdobramento em macro-objetivosobjetivos Aprimorar a Qualidade e os Resultados da Operação da Universidade Melhorar os Resultados da Operação Melhorar o Resultado Acadêmico Aumentar a Representatividade Institucional da Unisul Melhorar o Nível de Qualificação e Comprometimento dos Recursos Humanos

64 O Painel do Gestor da UNISUL Desdobramento objetivos específicos Aprimorar a Qualidade e a Produtividade da Operação 1 Melhorar o Resultado Operacional Melhorar a produtividade Incrementar a produção Monitorar a sustentabilidade econômico-financeira

65 O Painel do Gestor da UNISUL Desdobramento por processos Aprimorar a Qualidade e a Produtividade da Operação Melhorar o Resultado Operacional Melhorar a Produtividade Operacional Aumentar o n o de alunos por sala de aula Diminuir / diluir custos Diminuir a evasão Melhorar o aproveitamento acadêmico Otimizar o processo de criação de turmas Diminuir / diluir custos diretos Diminuir / diluir custos indiretos Captar melhores alunos Aprimorar o processo de captação de alunos (ver 2.2) Apoiar/ tutoriar vida acadêmica do aluno Monitorar expectativa dos alunos Monitorar situação financeira dos alunos Privilegiar instrumentos de relacionamento com o aluno Acompanhar rendimento acadêmico dos alunos Incrementar reforço acadêmico Revisar processo de ocupação de salas de aula Adequar espaços físicos Aumentar a alocação de professores em sala de aula Redirecionar despesas de marketing Monitorar Monitorar eficiência das eficiência campanhas de dos canais marketing Otimizar ocupação de salas de Alongar aula Período Letivo Otimizar relacionamento contratual com professores Otimizar ocupação de laboratórios Implantação das UNAs Aumentar a dedicação dos professores

66 Aprimorar a Qualidade e a Produtividade da Operação O Painel do Gestor da UNISUL 1 Melhorar o Resultado Operacional 1.1 Melhorar a Produtividade Construção de mapas de indicadores Ingressantes (vestibular) Ingressantes (Hist. escolar) Ingressantes (ENEM) Ingressantes (SAEM) (+) % de ingressos por transferência interna % de ingressos por transferência externa % de reingressos % de readmissão Total de discentes veteranos rematriculados (graduação) N o de concluintes (graduação) (+) (+) % de evasão da universidade (+) número de discentes por disciplina (-) (-) % de evasão do curso (+) (+) % de aproveitamento acadêmico índice clima organizacional avaliação dos serviços (discentes) (-) N o de concluintes com diploma registrado %de trancamento (graduação) número de trancamento % de desistência (graduação) número de desistência % de abandono (graduação) número de abandono % de saídas por transferência externa (graduação) número de saídas por transferência externa % de saídas por transferência interna número de saídas por transferência interna

67 Indicador: Definição conceitual dos indicadores Objetivo Estratégico: número de discentes por disciplina (graduação) 1.1 Melhorar a Produtividade na graduação Conceito Objetivos Forma de Cálculo Resp. pela Informação (Área) Representa o número de discentes matriculados na graduação numa dada disciplina. Mensurar a capacidade da universidade em diluir seus custos diretos (docentes e sala de aula) em suas atividades de ensino Σ matrículas em disciplinas Σ disciplinas ofertadas* Secretaria Geral de Ensino Resp. Institucional (Cargo) Pró-reitor Acadêmico Permissão para Acesso Dimensões de Consolidação Processos Relacionados Metas Reitoria Restrita Reitoria Plena Gestores PROAD Gestores PROAC Gestores ASSEST Gestores Campus Gestores UNA Coordenadores de Curso Geral Universidade Campus Unidade Curso Turno Matrículas Trancamentos Transferências Desistências Abandonos 2007/ / / /02 Data p/ Disponibilizar a Informação Freqüência de Reporte Observações abr/set semestral Fonte da Informação * Desconsiderar as disciplinas inativas (não-ofertadas), tais como: optativas, núcleo orientado e habilitação não-ofertados. Sistema Acadêmico Oracle/PeopleSoft

68 O Painel do Gestor da UNISUL

69 Macro Fluxo da Informação Gerencial para Tomada de Decisão da Estratégia à Execução Modelo de Gestão Planejamento Estratégico Visão Gestão Estratégica Decisões Estratégicas Cérebro CR People Pergamum Gestão de Performance Sap/R3 Sênior Outros Gestão da Cadeia de Valor Ensino Pesquisa Extensão Gestão Mãos