Gestão de Pessoas. Profª Ms. Dália Derner. Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual

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1 Gestão de Pessoas Profª Ms. Dália Derner Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual

2 Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas Objetivo Discutir a evolução de gestão de pessoas, identificar seus objetivos e a importância de seu estudo. Conteúdo apresentado De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação das funções de Gestão de Pessoas O Cenário Atual: o porquê da mudança Gestão de Pessoas: o papel atual O Papel Fundamental na Mudança Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: uma nova visão Objetivos Diferenciar Gestão de Pessoas de Gestão Estratégica de Pessoas. Destacar a inserção da Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações como o pano de fundo para promover mudanças organizacionais e atender aos desafios do ambiente empresarial. Conteúdo apresentado Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas? O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Pessoas 2

3 Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação das funções de Gestão de Pessoas É lugar comum afirmar que pessoas desempenham papel central para a obtenção da vantagem competitiva* da empresa, entretanto nem sempre foi assim. Apesar de pessoas sempre terem sido importantes para organizações, foi somente por volta de 1990 que o fator humano começou a ser valorizado. A gestão de pessoas em seu papel, políticas e práticas tem sofrido transformações no decorrer das últimas décadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais espaço nas organizações, assumindo participação estratégica, com foco no negócio, a medida em que é parte integrante da contínua preparação da empresa e pessoas para o futuro. *Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou serviço tido como valioso, de modo que ninguém consiga imitá-lo, diferenciando deste modo a organização perante suas concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes, com menor custo ou melhor do que a concorrência. A gestão empresarial evolui ao longo do século, em três Eras empresariais marcantes: era da industrialização clássica, neoclássica e era da informação. Ao longo destas eras a área de gestão de pessoas sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão e prioridades: Era da Industrialização clássica...> Relações Industriais; Era Neoclássica...> Recursos Humanos; Era da Informação...> Gestão de Pessoas. Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupações e práticas diferenciadas que foram adotadas nas organizações no que tange às pessoas. Na industrialização clássica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal, posteriormente substituído pelo de Relações Industriais. O foco era o de fazer cumprir as exigências legais com relação ao trabalho. As principais rotinas consistiam no 3

4 controle de pessoas: admissão, registros, apontamento de horas trabalhadas, férias e pagamentos. Com a transição para Relações Industriais foram acrescidas algumas rotinas, voltadas ao relacionamento com Sindicatos e enfrentamento de reivindicações destes. O conceito vigente era que pessoas são apenas mão-de-obra, ou seja, meras fornecedoras de esforço físico e trabalho. Na era da industrialização neoclássica (1950 a 1990) surgiram os Recursos Humanos. Na qualidade de departamentos desenvolviam funções tanto operacionais como táticas. As principais práticas desenvolvidas eram, além de rotinas burocráticas, a centralização das atividades de recrutamento e seleção, treinamento, administração salarial e relações trabalhistas. As pessoas, na organização, eram concebidas como recursos, ou seja, meio através do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados. Com a era da informação, a partir de 1990, tem início a Gestão de Pessoas. Rotinas operacionais, na maioria das empresas, têm sido terceirizadas; as táticas, delegadas aos gerentes de linha por toda a organização, surgindo assim o ditado: todo gestor, independente de sua área de atuação, é também gestor de pessoas. Deste modo, Gestão de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organização. Hoje, pessoas na organização são consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumprem metas, agrega valor e alcançam resultados. 4

5 As Três Etapas da Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato,2008:44 5

6 O Cenário Atual: o porquê da mudança Vários são os desafios que têm estimulado administradores, notadamente na última década, para a revisão e realinhamento das práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações, impelindo-as à mudança: Dimensão globalizada: Necessidade de criação de modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade global. Tecnologias criadas em nível local e compartilhadas mundialmente. Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local. Cadeia de Valor: é uma representação gráfica das atividades de uma empresa, organizada de maneira a mostrar a sequência de suas atividades. Fornece uma estrutura para identificação e avaliação dos recursos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligação entre as diferentes atividades bem como comparações entre empresas. A comparação entre cadeias de valor dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva. As atividades que compõem a cadeia de valor podem ser divididas, de maneira geral, em atividades primárias, que se relacionam com a produção, comercialização, entrega e assistência ao produto, e de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos ou funções de infra-estrutura geral que apóiam as outras atividades. Fonte: (PORTER, 1989:36) Cadeia de Valor Organizações mais sensíveis às necessidades do cliente. Atividades de Gestão de Pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente. Necessidade de maior agilidade nas decisões. Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que reúnem funcionários e clientes em equipes. Lucratividade Mais vendas e menos desperdício. Crescimento lucrativo (mediante influência de consumidores, fomento de novas competências essenciais, fusões etc). Criação de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e disciplina para controlar custos. Foco em Competências Integração entre capacidade organizacional e competência individual. Necessidade de desenvolver capacidade de mudança, flexibilidade e agilidade, visando constante inovação. Aprender a aprender. 6

7 Competência: O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Mais recentemente Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competência como o processo de desenvolvimento, integração e transferência de conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando valor (econômico) à organização, ao mesmo tempo em que agrega valor (social) ao indivíduo. Fonte: (DUTRA, 2002:22). Desenvolvimento organizacional (DO): Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança (BENNIS, 1972). Trata-se um processo de revisão da estratégia organizacional: planejamento, ação e avaliação das estratégias, que visa - através de conjunto de intervenções, aprendizado e adaptação às mudanças do cenário a mudança de estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas sociais. O objetivo final do Desenvolvimento Organizacional é o aprimoramento da eficácia organizacional e o bem estar do trabalhador. Mudanças de Parâmetro Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender. Redefinição do papel do líder: treinador. Pessoas são sujeitos ativos, capazes de dotar a organização de inteligência e talento necessário à sua renovação. Tecnologia Gerar informações em função de resultados. Investimento constante. Atração, retenção e mensuração da competência e capital intelectual Competitividade: necessidade dos melhores talentos. Difusão de idéias e informações por toda a empresa. Criar políticas e práticas que estimulem o aprendizado. Transformação Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes internos e externos. Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. Maior comprometimento. No Brasil, nas últimas décadas experimentamos diferentes práticas de gestão. Gramigna (2002) aponta três, neste processo de evolução, como mais significativas: 1- Desenvolvimento Organizacional no início da década de 80, que promoveu um salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas; 2 - Qualidade Total, também na década de 80, que contribuiu para a ampliação da capacidade produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos processos com a introdução da gestão participativa; 7

8 Qualidade Total: É um modo de gestão que tem como objetivo o constante aprimoramento para a satisfação máxima de todos os públicos - internos e externos - envolvidos com a organização. Centrado na qualidade e excelência tem por base a participação e comprometimento de todos os trabalhadores nos processos da organização e na satisfação do cliente. Gestão participativa: A idéia básica do modelo de gestão participativa é buscar, através do trabalho em equipes e o processo de decisão consensual, o comprometimento individual com os resultados e/ou com a missão da empresa. Foi introduzido em decorrência do modelo de gestão adotado por empresas japonesas, -principalmente com a implantação de programas de Qualidade Total e Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). Reengenharia: Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade. (HAMMER E CHAMPY, 1994). É um método de mudança que analisa e altera os processos de funcionamento básicos da organização visando a aumentar suas vantagens competitivas. Estratégia adotada para repensar e redesenhar a estrutura de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionários e estrutura administrativa. Na década de 90, se defendia que as organizações deveriam realizar mudanças radicais em seus processos rompendo as barreiras entre departamentos, o que resultou em enxugamento de pessoal nas empresas. 3 - Reengenharia, na década de 90, que devido à forma radical com que foi implantada, resultou em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que se constatasse a inutilidade de enxugamento de quadros, como forma de redução de custos e aumento da produtividade, o que por sua vez, reforçou a idéia de retenção de talentos. A consciência tardia da importância das pessoas nas empresas se deu na transição entre o modelo de Recursos Humanos para o de Gestão de Pessoas, que mais do que simples mudança de nomenclatura, expressa nova redefinição de papéis e complexidades. Nessa transição, grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a preocupação era a Reestruturação de Quadros de Pessoal. Em seguida atravessamos um período no qual a Reestruturação tinha por foco redução de custos e, hoje, a reestruturação tem por foco as competências e o processo de aprendizagem contínuo. Gestão de Pessoas: o papel atual Se antes pessoas tinham o sentimento de terem um direito adquirido em sua relação com a organização, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrático de atividades a empresa lhes devia o tempo de dedicação ao trabalho, hoje temos uma relação de conquista e saída da zona de conforto, que pode ser observada na busca por superação individual, no reconhecimento pelos resultados alcançados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivíduos, que antes tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos específicos e em regime de parceria. De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administração através das rotinas de registro de funcionários, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos atualmente temos o foco no negócio: planejamento estratégico, alinhamento entre lideranças e colaboradores, aprendizagem e gestão do conhecimento e qualidade de vida. 8

9 Definição de papéis de Gestão de Pessoas Gestão do conhecimento: está imbricada no processo coletivo de elaboração de competências necessárias à organização. A aprendizagem nas organizações se dá de modo sistemático e coletivo, na conjugação de três processos: aquisição e desenvolvimento de novos conhecimentos, sua disseminação na organização como um todo e construção de memórias, com base na história organizacional, que podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões.fonte: Fleury e Fleury, Processo: Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resultados com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Fonte: Chiavenato,2008:44 Para Urlich (1998), a Gestão de Pessoas deve ser definida não simplesmente pelas atividades que executa, mas pelos resultados que agrega à organização, clientes, empregados e sociedade. Para o autor, Gestão de Pessoas atualmente tem desempenhado tanto papéis operacionais como estratégicos, que podem ser agrupados em 04 focos: 1. Foco no futuro estratégico (longo prazo) 2. Foco em atividades cotidianas (curto prazo) 3. Foco nas pessoas 4. Foco nos processos Por sua vez, os focos determinam os principais papéis que se apresentam: Administração de estratégias de gestão de pessoas, que tem por principal atribuição contribuir com a estratégia organizacional. 9

10 Administração da infra-estrutura que visa oferecer uma base de serviços e auxiliar organização no seu desenvolvimento Administração da contribuição de funcionários que busca incentivar o envolvimento e comprometimento de funcionários, transformando-os em parceiros empreendedores. Administração da transformação e mudança com o intuito de ajudar na renovação da organização. Os Papéis da Gestão de Pessoas Fonte: Ulrich, 1998:40 10

11 Com esta dimensão, Gestão de Pessoas passa a ter uma nova função, mais estratégica, de longo prazo, com foco no negócio e resultados. Cabe à gestão de pessoas, na empresa moderna, ser: Facilitadora de decisões; Conselheira de líderes; Educadora de pessoas; Negociadora de posições; Disseminadora de valores; Realizadora estratégica; Prestadora de serviços. Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em: ética; respeito; confiança; comprometimento; competência; senso de identidade; reconhecimento. VALORIZAÇÃO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, COMO INDIVÍDUOS. 11

12 O Papel Fundamental na Mudança Gestão de Pessoas, integrada à estratégia corporativa, irá promover mudanças organizacionais que se fizerem necessárias, visando o desenvolvimento e sucesso da organização. Para tal, tem sua atuação se está baseada em: Agregar valor ao nosso negócio Oferecer soluções e idéias inovadoras. Gestão de Pessoa não é área meio. Atuação estratégica. Agente de mudança Capacitação das pessoas. Servir de modelo positivo, motivador. Auxiliar a empresa na mudança da cultura. Prestador de serviços Excelência. Qualidade. Produtividade. Parceria Tanto Gestão de Pessoas quanto gestores de área são 100% responsáveis pela gestão das pessoas. Capacitação, orgulho e convergência Consciência sobre o papel que a empresa representa na sociedade. Capacidade de encantar o cliente. Ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e condições de trabalho. 12

13 Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas Em uma visão sistêmica, Chiavenato (2008) considera a gestão de pessoas como um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por subsistemas ou processos básicos interdependentes. Os Papéis da Gestão de Pessoas Fonte: Ulrich, 1998:40 Processo de agregar pessoas: São utilizados para agregar novas pessoas à organização. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas. Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como orientação e acompanhamento de seu desempenho. Incluem desenho, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho. Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a satisfazerem suas necessidades individuais. Incluem: recompensas, remuneração e benefícios. 13

14 Dica Para saber mais sobre a evolução das práticas de RH e tendências, acesse o ensaio Recursos Humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências, de Patrícia M de Oliveira, Sérgio N Muritiba e Lindolfo Galvão de Albuquerque, que está disponível em: Semead/5semead/RH/Recursos%20Humanos%20Um%20Panorama.pdf Ou no site do Semead: fea.usp.br/semead/5semead/index.htm (no link - recursos humanos). Gestão de Pessoas nas Organizações, de Wilson Jose Alves Pedro, é outro artigo que traz a evolução de recursos humanos e os desafios contemporâneos. O artigo pode ser acessado através do link revista.asp?edicao=17#asub327 Processo de desenvolver pessoas: Tem por finalidade capacitar e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal. Abrangem treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carreira e de comunicação. Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condições adequadas, ambientais e psicológicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, segurança do trabalho, programas de qualidade de vida e relações sindicais. Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Atualmente existe um novo modelo, baseado em competências, que amplia esta visão sistêmica. Papéis de Recursos Humanos: Uma Visão Ampliada pelas Ações e Expectativas Percebidas, de Jorge Flávio Ferreira e Maria Luisa Mendes Teixeira, analisa os papéis subjacentes a conceitos de Recursos Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e os compara aos papéis que os profissionais de Recursos Humanos entendem desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. O artigo está disponível em: 14

15 Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: Uma nova Visão Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes No atual cenário turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanças que têm ocorrido, principalmente na organização do trabalho, no relacionamento entre pessoas e organizações, na maneira como as pessoas percebem sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho. As organizações têm sido pressionadas tanto pelo seu próprio ambiente interno como pelo ambiente externo no qual estão inseridas a rever o seu modo de gerir pessoas e efetuar algumas modificações. Tomando por base a fonte de pressão, as principais mudanças nas empresas têm sido: Trabalho Flexível: O trabalho com dedicação total, com exclusividade a uma única empresa e realizado em suas dependências, está cedendo lugar para o trabalho realizado em qualquer lugar. Existe a tendência das pessoas se tornarem fornecedoras de serviços, a várias e diferentes empresas ao mesmo tempo. O velho conceito de emprego, em período integral e registro em carteira, está sendo substituído gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho em tempo parcial, teletrabalho, trabalho temporário constituem alguns destes exemplos. Fonte: (CHIAVENATO, 2000) Do ambiente externo: Trabalho flexível e adaptado às contingências impostas pelo ambiente, o que tem gerado procura por pessoas em processo de constante adaptação. O processo decisório ágil com foco no mercado tem demandado pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio, com postura autônoma e empreendedora. A necessidade de entrar/sair de mercados locais e globais de modo rápido somado à necessidade de revitalização de produtos e/ou serviços, requer pessoas atualizadas em seu campo de atuação, sintonizadas com as tendências do mercado em termos nacionais e internacionais. A competitividade em nível global necessita de pessoas bem articuladas, que formem uma equipe em processo contínuo de aprimoramento. Do ambiente interno: Alterações do ambiente tecnologia, condições de vida, padrão de valorização etc têm influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relação às organizações e o trabalho. É possível observar que pessoas: Estão cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional. 15

16 Exercem maior pressão por transparência, na relação que a empresa mantém com elas, e por processos de comunicação mais eficientes. Ampliam seu tempo de vida profissional ativa, e por consequência necessitam de condições concretas para contínuo desenvolvimento. Buscam oportunidades e desafios profissionais e pessoais, contínua atualização e desenvolvimento de competências como condição para a manutenção da competitividade profissional. Política: Conjunto de princípios e diretrizes da organização, que norteiam suas atividades, decisões e comportamentos tanto da organização como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o qual foi criada. As políticas indicam os meios e a forma desejada para se atingir os objetivos principais. Se bem estabelecidas e executadas, conduzem a esses objetivos. São formuladas, em geral, de modo amplo e proporcionam as linhas mestras para orientar as decisões mais importantes e a formulação das normas organizacionais. Práticas: Diversos procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo.fonte: (DUTRA, 2002) Este panorama tem gerado expectativas por novas formas de encarar a gestão de pessoas por parte das organizações. De acordo com Dutra (2002:16), essas novas formas têm assumido, como premissas, que: O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade de desenvolver e ser desenvolvida por pessoas, originando série de reflexões sobre a aprendizagem da organização e das pessoas, e como elas estão imbricadas. A gestão de pessoas deve estar integrada, e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve atender tanto às expectativas das organizações como das pessoas. A gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa, ao mesmo tempo em que deve oferecer às pessoas uma visão clara do que a empresa pode oferecer em retribuição. Mediante essas premissas, a gestão de pessoas pode ser caracterizada como: Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo... (DUTRA, 2002:17) Existe uma diversidade de entendimentos, práticas, abordagens e definições por vezes contraditórias, quando o assunto é gestão de pessoas. Se por um lado existe uma tendência de considerar gestão de pessoas como promotora do desenvolvimento de 16

17 competências e aprendizagem, ao mesmo tempo, das pessoas e da organização, por outro lado, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos modelos e paradigmas sendo mantidos. Vários são os exemplos: Estrutura hierárquica e funcional da área, dividida em departamentos - isolados e estanques exemplo disto são o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários etc. Cada um deles tem atividades especializadas e específicas com suas próprias metas e objetivos, entretanto, todos são funções de gestão de pessoas. Porém, na prática, comportam-se como se fossem departamentos independentes, desconsiderando-se a interdependência entre as várias funções e processos de gestão de pessoas. Não raras vezes, se pode encontrar a área de gestão de pessoas voltada somente para atividades rotineiras e burocráticas. Predomínio do desenho de cargo, o que justifica a divisão do trabalho e fragmentação das tarefas, demandando especialização por parte do ocupante, submissão à chefia superior, e constante avaliação, sempre comparando pessoas aos requisitos do cargo. De acordo com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a gestão de pessoas preencha o papel que lhe cabe, ou seja, que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido de dotá-las das condições básicas de competitividade. Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas? Para Albuquerque (1999), existe uma evolução no conceito de gestão de pessoas, motivada pela necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas. A crescente necessidade de planejamento e intervenções com foco estratégico, visam a mudança do modelo de controle para o de comprometimento de pessoas com a organização. 17

18 Essas duas estratégias básicas - controle e comprometimento das pessoas - se contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de administração, que originam estratégias e estruturas diferenciadas, principalmente no que tange à gestão de pessoas: A estratégia de controle: Tem suas bases numa concepção mais tradicional de gestão de pessoas, baseada nos modelos taylorista/fordista. As pessoas são vistas como número, como custo, como mais um fator de produção que, para desempenharem, devem ser mandados e controlados (ALBUQUERQUE, 1999:220). Essa estratégia torna-se restritiva às empresas, no enfrentamento dos desafios da competitividade do mercado. A estratégia de comprometimento: Tem suas bases associadas a uma concepção transformadora de gestão de pessoas. As pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir com vistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estratégia baseia-se no pressuposto que o comprometimento das pessoas na organização está intimamente relacionado com o aumento do desempenho. Sistema. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de um modo que produz um todo unificado. Uma abordagem de sistema aberto reconhece a interação dinâmica do sistema com seu ambiente. Ao falar das controvérsias sobre o que é e/ou como deveria atuar gestão de pessoas Dutra (2002), destaca duas abordagens: Visão funcionalista: Concebe a gestão de pessoas enquanto função organizacional, com um conjunto de atividades essenciais: procura e manutenção de pessoas remuneração, motivação, treinamento e desenvolvimento. Visão sistêmica: Compreende a gestão de pessoas como sistema: que envolve um conjunto de papéis, perante os quais pessoas se mantêm inter-relacionadas. Para Chiavenato (2008), gestão de pessoas é um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por processos que interagem entre si e, que modificam o todo. Dutra (2002) aponta que nem a visão funcionalista, nem a sistêmica permitem uma leitura clara da realidade organizacional, pois ao não englobar a perspectiva da pessoa, 18

19 distorcem a visão do que realmente ocorre na relação entre pessoas e organizações. Propõe que seja adicionada, às visões funcionalista e sistêmica, a visão de desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e esta para a pessoa. As bases desta visão de desenvolvimento humano vêm de diversas direções e configuram-se hoje como as estratégias adotadas pelas organizações para o desenvolvimento organizacional e individual: Aprendizagem: A discussão da aprendizagem da organização e das pessoas por meio de sua relação com as organizações forma um dos pilares da visão de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002). De acordo com Bitencourt (2004) a aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas organizações e sua busca por melhor desempenho, tornando-as mais competitivas. Pressupõe o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente, para que sejam atingidos melhores resultados, contando-se fundamentalmente com a participação das pessoas no processo de aquisição e disseminação de conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao desenvolvimento de competências. Dimensões da pessoa: Outro pilar da visão de desenvolvimento humano é a concepção acerca da pessoa enquanto ser integral e único, em oposição às visões funcionalista e sistêmica, que reduzem a pessoa a um cargo na estrutura organizacional. Com esta dimensão surge um desafio, que é o respeito a cada pessoa enquanto um ser particular, e seu gerenciamento dentro de um ambiente de diversidade. 19

20 Competência: Este pilar da visão do desenvolvimento humano vem da evolução do conceito de competência usado nas empresas. O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Mais recentemente Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competência como: Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY; FLEURY, 2004:30). De acordo com Dutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizações lado a lado, se dá um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seus conhecimentos para as pessoas, preparando-as para o enfrentamento de novas situações, sejam elas pessoais ou profissionais. As pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos benéficos tanto para as pessoas como para a organização. 20

21 O que justifica e diferencia Gestão Estratégica de Pessoas de Gestão de Pessoas é que: no enfoque de gestão de pessoas, as pessoas são parte de um sistema, que deve ser administrado. NO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA AS PESSOAS PARTICIPAM E INTEGRAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; AS PESSOAS SÃO PARTE DO PROCESSO. O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas Mudança tem sido a palavra de ordem nas organizações. Por pressões advindas de contexto externo e interno, as organizações têm atravessado e realizado transformações em suas estruturas organizacionais, na criação e produção de bens e serviços, no relacionamento com mercado, mas principalmente nos padrões comportamentais, culturais e nas relações -internas e externas - de poder. Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente, de obediente e disciplinado passou a autônomo e empreendedor. Conforme Dutra (2002) com o enxugamento das estruturas, o principal foco passou a ser o processo de eficientização das organizações. Com isso, organizações passaram a depender mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócio. Porém, a obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não ocorre simplesmente através de tapinha nas costas ou de um discurso bonito ; o envolvimento se dá por meio do atendimento concreto de suas expectativas e necessidades. Se na relação com a empresa a pessoa não perceber vantagem concreta para si, dificilmente ela irá se comprometer. Com isso, as organizações viram-se impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assim pressão no próprio ambiente interno. 21

22 O saldo deste movimento é que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais críticas frente às suas relações com o ambiente e mais exigentes quanto à transparência por parte das empresas. De mesmo modo, passaram a buscar situações profissionais que lhes permita maior liberdade e autonomia. Pelo lado das empresas, as pressões internas e externas mobilizaram a reflexão quanto à gestão de pessoas e a necessidade de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de pessoas. Com isso a pessoa passa a ser um agente ativo do processo, assumindo responsabilidade na gestão de seu próprio desenvolvimento e competitividade profissional, enquanto que cabe à organização estimular e dar suporte às pessoas em seus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas em relação a elas. (DUTRA, 2002:26) Gestão Estratégica de Pessoas A gestão estratégica de pessoas está diretamente ligada à estratégia da empresa ou negócio. Para Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, em várias dimensões: A estratégia da empresa: (...) é estabelecida em função da forma como se quer inserir no contexto em que atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos formados desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos misturam-se no posicionamento estratégico da empresa. (DUTRA:2002:65). Quando a empresa transfere seus conhecimentos às pessoas - enriquecendo-as e preparando-as para novas situações profissionais ou pessoais - as pessoas desenvolvem sua capacidade. Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade individual, transferem à empresa o seu aprendizado, a empresa aprende e também desenvolve a sua capacidade para enfrentar novos desafios. Deste modo, desenvolvimento de empresas e pessoas estão intimamente ligados, razão pela qual a estratégia da empresa não pode ser pensada separada da estratégia de pessoas. 22

23 As pessoas influenciam a estratégia da empresa: A estratégia organizacional é definida com base na percepção da empresa com relação ao contexto na qual está inserida, na sua capacidade de interação com esse contexto e dos propósitos de seu desenvolvimento e sua sobrevivência. Os propósitos, por sua vez, são definidos de modo a atender interesses - de acionistas, clientes, funcionários, dirigentes, comunidade e outros mediados pela cultura e políticas da empresa. A percepção do contexto se dá no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que sentem, interpretam, internalizam e oferecem respostas aos estímulos do ambiente. Essas respostas se relacionam ao patrimônio de conhecimentos da organização que está em constante desenvolvimento e se apóia na capacidade das pessoas. A estratégia será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas que interagem com a empresa (DUTRA, 2002:66) As pessoas implementam a estratégia da empresa: Formulação e implementação da estratégia se confundem. As diretrizes norteadoras dos movimentos da empresa são repensadas constantemente face aos acontecimentos. Por essa razão é que o grande diferencial competitivo das empresas reside na ação consciente das pessoas. Ao implementarem a estratégia de forma consciente, elas estão validando ou apontando necessidades de ajustes. (DUTRA, 2002:66) Fleury e Fleury (2004) entendem que estratégia e competências transformam-se mutuamente por meio de um processo contínuo de aprendizagem. (...) A implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia. Este círculo (...) torna-se um círculo virtuoso, através do processo de aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19). 23

24 Interação entre estratégia, competências e aprendizagem. Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33. Para Dutra (2002:68) o resultado da gestão estratégica de pessoas está relacionado à clareza, por parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparência permitirá efetividade nos seguintes aspectos: Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da empresa/negócio. Definição das necessidades e políticas de movimentação de pessoas. Posicionamento frente ao mercado de trabalho. Políticas e práticas salariais. Gestão de carreiras. 24

25 Processos de avaliação e orientação de pessoas. Definição de ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas. Saiba Mais Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da aprendizagem organizacional, em entrevista, propõe que o executivo pare de pensar como mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas seres vivos como plantas.. Para ler a entrevista, As Pessoas Não São Recursos, concedida a Mercedes Reincke, da HSM Management, acesse o link: Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas? de Anderson Souza Sant Anna é um texto publicado na RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, Art. 1, jan./jun./2008 e pode ser acessado a partir do link =ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008 Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propósito de investigar até que ponto a demanda por profissionais, dotados de competências cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra-se acompanhada por uma evolução de políticas e práticas organizacionais que as sustentem. O Lado Escuro do RH: Quais são os erros, que muitas vezes aproximam a área do lado negro da força é um artigo de Daniel Consani, publicado na revista Profissional&Negócios, ano XI, no 121, que aborda alguns dos erros da área de RH. O artigo está disponível através do link 25

26 Bibliografia ALBUQUERQUE, L G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M M F.; Oliveira, L M. B. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas São Paulo: Atlas, BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, DUTRA, J S. Gestão de pessoas:modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebracabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo:Atlas, GRAMIGNA, Maria Rita Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos:inovando para obter melhores resultados. São Paulo: Futura,

27 Fonte: DERNER, Dalia. Gestão de pessoas: evolução da gestão de pessoas e a visão atual. São Paulo:, p. E-book. Este documento é de uso exclusivo da Universidade Anhembi Morumbi, está protegido pelas leis de Direito Autoral e não deve ser copiado, divulgado ou utilizado para outros fins que não os pretendidos pelo autor ou por ele expressamente autorizados. 27