PROJETO INTERDISCIPLINAR 3º SEMESTRE ESTRATÉGIAS DE MARKETING SUB-TEMA: AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A EMPRESA O BOTICÁRIO.

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1 CURSO: TECNÓLOGO GESTÃO COMERCIAL PROJETO INTERDISCIPLINAR 3º SEMESTRE ESTRATÉGIAS DE MARKETING SUB-TEMA: AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A EMPRESA O BOTICÁRIO. PROFESSOR ORIENTADOR Prof. Hycaro Bretas Estratégias de Marketing Belo Horizonte 2008 ACADÊMICO Cláudia Maria Meireles Macharetti Marcelo Pinto Rocha Raquel Gonçalves Rabelo Renata Itaboray Rodrigues Corrêa Vanessa Lílian da Silva Vânia Aparecida da Silva Vivian Moreira Rodrigues

2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO PROBLEMATIZAÇÃO METODOLOGIA DESENVOLVIMENTO CUTOS O CASO DO BOTÍCARIO CUSTO DO BOTÍCARIO ANÁLISE ESTRATEGICO DE CUSTO CUSTEIO POR ABSORÇÃO DIFERENÇA ENTRE O CUSTEIO POR ABSORÇÃO E CUSTEIO VARIAVEL VANTAGENS E DEVANTAGENS DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO PLANILHA DE CUSTOS FINANCIAS E CAPITAL DE GIRO CAPITAL DE GIRO CDG NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO - NCDG A RELAÇÃO ENTRE NCDG E CICLO FINANCEIRO O EFEITO TESOURA PRAZOS MÉDIO DE O BOTÍCARIO SISTEMA DE LOGÍSTICA DE O BOTÍCARIO TECNOLOGIA E PONTA CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE O BOTÍCARIO ESTRATÉGIA DE MARKETING GESTÃO DE PESSOAS ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MORDENA GESTÃO DE PESSOAS OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS AS RESPONSABILIDADES DE ARH OS GERENTES DE LINHA BIBLIOGRAFIA ANEXOS

3 BREVE HISTÓRIA Para contarmos a história da empresa O Boticário, buscou-se informações através de pesquisas feitas no site da própria empresa, e com isso podemos dizer que, O Boticário foi criado em 1977 quando dois farmacêuticos recém-formados abriram as portas de uma pequena farmácia de manipulação numa estreita rua da parte histórica de Curitiba. Porém, como o movimento de clientes para aviarem suas receitas dermatológicas ainda era pequeno e mediante constatarem que no mercado as pessoas estavam começando a aderir a uma onda naturalista, passaram a preencher o tempo ocioso com pesquisas de perfumaria e cosméticos. Sendo assim, dois produtos pioneiros foram desenvolvidos à base de Algas Marinhas, que passaram a ser estrategicamente expostos na sala de espera da farmácia e começaram a despertar o interesse de clientes. Desde a primeira loja, O Boticário sempre se preocupou com a qualidade. A disseminação de elevados conceitos, como compromisso com qualidade e real satisfação das necessidades dos consumidores transformaram aquela farmácia de manipulação na primeira loja de O Boticário, hoje a marca está presente em todo o Brasil e até mesmo além de nossas fronteiras. ( WWW. BOTICÁRIO. COM. BR ) 3

4 1 INTRODUÇÃO Atualmente percebem-se rápidas mudanças ambientais na economia mundial e no segmento de atuação de O Boticário, essas mudanças são constantes. Nesse mercado percebe-se por meio da globalização, que vêm modificando esse mercado; principalmente com a vinda de fortes grupos do exterior para o Brasil, o que gera grande competitividade neste setor. Sendo assim, torna-se necessário a busca de diferenciações visando à fidelidade do cliente. Com isso o varejo tem sido pressionado a utilizar estratégias cada vez mais focadas no consumidor final. A aplicação de estratégias de marketing adequadas, e que estejam de acordo com as possibilidades financeiras de um empreendimento, certamente ajudarão em muito uma empresa a tornarse competitiva no mercado em que atua. 2 JUSTIFICATIVA Nessa guerra travada entre as empresas que trabalham com cosméticos, torna-se necessário desenvolver estratégias de marketing adequadas para tornar a empresa mais competitiva. Esse trabalho descreverá e avaliará algumas estratégias que são atualmente desenvolvidas por uma loja de O Boticário. 4

5 3 OBJETIVO GERAL Descrever as estratégias de marketing utilizadas por uma unidade da empresa O Boticário, situada na Av. Visconde de Ibituruna nº281 Bairro: Barreiro de Baixo na cidade de Belo Horizonte. 4 OBJETIVO ESPECÍFICO - Analisar a eficácia das estratégias de marketing utilizadas. 5 PROBLEMATIZAÇÃO Devido as grandes mudanças econômicas que interferem diretamente na vida das empresas, além das mudanças nas necessidades dos consumidores é importante relatar como a empresa O Boticário pode obter melhores resultados utilizando as estratégias de marketing. 5

6 6 METODOLOGIA - Pesquisa bibliográfica: material usado para compor o Projeto Interdisciplinar, revistas, Internet e livros. - Pesquisa de campo; Primeira etapa: feita por meio de uma entrevista / questionário pesquisa qualitativa com o gerente da loja que será avaliada. Segunda etapa: Descrever as estratégias utilizadas pela empresa. 7 DESENVOLVIMENTO Para analisar as estratégicas de marketing da empresa buscou-se estudar também outras áreas com: custos, financias, logística e gestão de pessoas. 7.1 Custos O caso O Boticário Pode-se tomar como parâmetro o exemplo do empresário Miguel Krigsner, dono do Boticário, empresa nascida em 1997, no sul do país e hoje, classificada como uma das maiores no ramo de cosméticos. Segundo publicação da revista Exame (2003, p ) e pesquisa junto à empresa, nos seis anos anteriores, as vendas registraram um aumento em torno de mais ou menos 50%, mas o lucro e a rentabilidade 6

7 não acompanharam a essa evolução. Na verdade, o presidente Krigsner, começou a prestar maior atenção de 1997 a 1998 quando, a rentabilidade patrimonial caiu de 20,8% para 13,6%, a partir daí, houve uma reestruturação na empresa. O crescimento da companhia vinha acompanhado com o aumento também dos seus custos, desde então, deu-se ênfase a análise dos custos para saber até onde havia o descontrole. Nesse sentido criou-se um comitê operacional para trabalhar diretamente com o planejamento estratégico e começaram a apurar os custos para se fabricar os produtos e desenvolver um novo. Os executivos rastrearam os principais custos fixos e os excessos foram cortados, houve então, a formação de um centro de responsabilidade, ou seja, divisão de responsabilidades com a formação deste comitê operacional. No caso do O Boticário, houve uma tomada de controle minuciosa, foram criadas ferramentas de gestão para controlar os custos, estoques, com o intuito de recuperar a rentabilidade da empresa. O custo-benefício com essas decisões implantadas está estampado no resultado na qual, o lucro líquido registrado no ano de 2002 foi 19% maior do que o de Esse resultado apresentado ocorreu de fato, pois o Boticário trabalhou da forma correta, não optaram pelos chamados cortes burros, feitos sem a análise de uma estratégia clara, buscando identificar e eliminar as atividades que não adicionam valor ao produto. Segundo Michael Maher (2001, p.46), as atividades causam custos. Portanto, os gerentes devem tomar decisões pensadas, eliminando as atividades que não geram valor para a empresa. 7

8 7.1.2 Custos do Boticário Conceito geral de contabilidade de custo: Para conceituarmos a contabilidade de custos buscamos a contribuição de Leone (2000): A contabilidade de custos é uma atividade que se assemelha a um centro de processador de informações, que recebe (ou obtém) dados, acumula-os de forma organizada, analisa-os e interpreta-os, produzindo informações de custos para os diversos níveis gerenciais. (Leone, 2000) Fica evidente então a importância da contabilidade de custos para a gestão da empresa, pois um método de custeio adequado a cada empresa pode efetivar informações que auxiliem na tomada de decisões, buscando por diferenciação ou redução de custos visando à continuidade e competitividade da empresa. O custeio do produto é o processo de avaliação dos custos das atividades de fabricação de determinado produto, ou apuração do custo do serviço, ou venda, no caso do Boticário, já que se trata de uma empresa que não se enquadra no ramo industrial. Com a informação precisa, a empresa tem condições de avaliar e analisar sua participação no mercado, buscando sempre melhorias seja nos produtos, serviços ou nos índices de preço, com o intuito de recuperar e cada vez mais crescer a posição no mercado onde atua. Além da gestão organizacional, podem-se buscar fontes da contabilidade referente a uma apuração de preço mais acessível para o cliente. Na verdade, isso se inicia de fato na apuração do custo da empresa perante o mercado e seus concorrentes, pois, uma organização para prosperar deve além da sua qualidade, da capacidade de seus 8

9 produtos, buscar custos que sobrevivam a um ambiente competitivo. (LEONE 2000) Análise estratégica de custos Engajando no conteúdo acima relatado, a análise estratégica de custos se iniciaram eliminando as atividades que não adicionam valor à companhia, com isso poderá reduzir os custos, como conseqüência, reduzir os preços passados para o mercado, ou seja, para os clientes, e estará utilizando desta área como um diferencial perante o concorrente, obtendo uma vantagem sobre eles. A empresa pode adotar formas diferentes e até mais eficientes de se produzir, distribuir e comercializar os seus produtos, além disso, a organização pode utilizar desses custos economizados para investir em um produto, atividade ou serviço que lhe torne mais competitivo, relacionados a recursos que o concorrente não detém. Tendo Michael Porter (1986, p.9), como referência, definem-se três estratégias: liderança no custo total; diferenciação e enfoque em custos ou em diferenciação. Portanto, tomando como base ainda O Boticário e o mercado que está inserido, percebe-se que uma empresa deve buscar o diferencial, podendo estar ligado a atendimento, design, qualidade, preços. O Boticário, neste contexto, trabalha para reduzir seus custos, apostando em ser uma forma de diferenciação, e aumentar sua qualidade, variabilidade, buscando lançar sempre novos produtos e sempre adaptando promoções. Diante do mercado totalmente acirrado, a vantagem de custo, é um tipo de vantagem competitiva que a organização pode possuir, 9

10 executando as suas atividades de forma mais barata ou melhor do que a concorrência. (PORTER 1986) No entanto, as empresas, lojas de varejo entre outras, devem se preocupar com a área de custos principalmente devido a uma prática que pode ocorrer, a de vender seus produtos por preços inferiores ao custo. É imprescindível saber exatamente qual é o custo real dos produtos, para que o preço a ser cobrado proporcione uma margem mínima de lucro e é importante que a empresa desenvolva uma estrutura que lhe permita um custo mais baixo possível. (PORTER 1986) O ambiente competitivo em que as empresas operam, está se tornando cada vez mais complexo e com um nível de incertezas crescentes. Diante disso, os métodos utilizados pelas organizações estão se tornando obsoletos quanto à realidade de mercado, e referente à qualidade de informações necessárias hoje nas companhias. Visto isso, os responsáveis estão em busca de um ambiente onde as decisões empresariais sejam tomadas com um conhecimento amplo do mercado, da própria empresa e do futuro. (PORTER 1986) Com a área de custo definida, a companhia pode implantar uma série de mudanças, engajadas em suas informações, para reduzir os custos como uma ferramenta estratégica. Uma alternativa seria verificar dentro de um departamento de compras, por exemplo, a possibilidade de ampliar e melhorar o poder de negociação com os fornecedores, formando parcerias. Uma maneira que auxilia as empresas, na elaboração do planejamento é a separação de seus custos, ou seja, distinguir custos fixos de variáveis. Essa classificação depende da alteração ou não dos mesmos em relação ao nível de atividade do negócio. (Maher, 2001) 10

11 Custos Fixos Custos Variáveis Custos Diretos Custos Indiretos Custos que de acordo com um determinado nível de atividade, não variam com o volume da produção. Variam proporcionalmente ao volume de atividades ou unidades produzidas - (exemplo: Mão de Obra, Matéria prima.) Os que podem ser associados a um produto, alocando-se diretamente ao produto. Aqueles que não são relacionados com o produto ou atividade Custeio por absorção Para Koliver (2000), o custeio por absorção se caracteriza pela apropriação de todos os custos do ciclo operacional interno aos portadores finais dos custos. Em outras palavras, resulta na apropriação de todos os custos das funções de fabricação, administração e vendas dos bens e serviços produzidos, sejam eles diretos ou indiretos. Segundo Horngren, Foster e Datar (2000, p. 211) custeio por absorção: É o método de custeio de estoque em que todos os custos, variáveis e fixos, são considerados custos inventariáveis. Isto é, o estoque absorve todos os custos de fabricação. Lopes de Sá (1990, p.109) afirma que o custeio por absorção é: 11

12 A expressão utilizada para designar o processode apuração de custos que se baseia em dividirou ratear todos os elementos do custo, de modoque, cada centro ou núcleo absorva ou receba aquilo que lhe cabe por cálculo ou atribuição. Diante dessas afirmações, pode-se considerar o custeio por absorção como o método de custeio em que são apropriados todos os custos de fabricação, sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis. Na verdade, esse critério não é visto como o melhor utilizado gerencialmente para tomada de decisões, mas, muitos gerentes o utilizam incorporando os custos de vários recursos de atividade para produzir, sustentar o produto, além de ser regulamentado legalmente, pois, a Lei das Sociedades por Ações e o Regulamento do Imposto de Renda, segundo Leone (1997, p.323): Obrigam as empresas a tratarem da apuração dos custos e para preparação das demonstrações contábeis, através deste método de custeio mas, a alocação ou apropriação das despesas e custos indiretos aos produtos é considerado pelos administradores como um problema pois, são apoiados em critérios inconsistentes, podendo até mesmo, gerar informações incorretas, enganosas. Esses critérios de métodos de custeio que estão englobados dentro da contabilidade de custos, têm por finalidade tentar proporcionar a informação mais coerente possível, assim como outros métodos, onde sempre há a distribuição à base de rateio que pode conter grande grau de arbitrariedade. 12

13 Já o critério de Custeio Variável, associa a idéia de que os custos e as despesas levadas em consideração são somente aquelas diretamente ligadas a atividade produtiva, ou seja, variáveis em relação à produção. Os outros custos (C.F.) seriam reconhecidos/debitados diretamente no resultado (Lucro), como despesa do período. Esse critério, apesar de não ser aceito legalmente é o mais utilizado para a elaboração de planos e pelos gerentes para tomada de decisões operacionais internas de curto prazo. Com a ampliação das organizações, da tecnologia e da concorrência, os administradores estão necessitando de dados específicos e em conseqüência, a informação está se tornando uma arma de estratégia. Diante desses aspectos nota-se que a contabilidade está deixando de ser apenas um instrumento para cumprir as exigênias legais e cada vez mais, está ocupando um papel fundamental e especificamente a Contabilidade de Custo está se formando no meio empresarial. Com base em todas as informações passadas, sem dúvida, no meio competitivo em que as companhias estão situadas, a contabilidade de custo pode e deve ser uma peça gerencial a mais, implantada para auxiliar no processo de gestão, planejamento, e controle estratégico Diferenças entre o custeio por absorção e custeio variável Diante das várias definições, podem-se estabelecer algumas diferenças entre os métodos de custeio. Entre elas, destacam-se: O Custeio por absorção é aquele que faz debitar ao custo dos produtos todos os custos da área de fabricação, sejam esses custos definidos como custos diretos ou indiretos, fixos ou variáveis, de estrutura ou operacionais. O próprio nome do critério é revelador dessa 13

14 particularidade, ou seja, o procedimento é fazer com que cada produto ou produção (ou serviço)absorva parcela dos custos diretos e indiretos, relacionados à fabricação. O custeio variável é um tipo de custeamento que consiste em considerar como custo de produção do período apenas os custos variáveis incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo que não haja produção, não são considerados como custo de produção e sim como despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do período. Desse modo, o custo dos produtos vendidos e os estoques finais de produtos em elaboração e produtos acabados só conterão custos variáveis Vantagens e desvantagens do custeio por absorção Entre as vantagens, Padoveze (2000, p. 50) considera que a mais óbvia vantagem do custeamento por absorção é que ele está de acordo com os Princípios Fundamentais de Contabilidade (PFC) e as leis tributárias. Outra vantagem citada pelo autor é que ele pode ser menos custoso de implementar, pois ele não requer a separação dos custos de manufatura nos componentes fixos e variáveis. Para Leone (1997, p. 341), as principais vantagens estão no fato de os resultados pelo custeio por absorção serem aceitos para a preparação de demonstrações contábeis de uso externo e para obtenção de soluções de longo prazo, onde, normalmente, as informações do custeio por absorção são recomendadas. Como desvantagens, pode-se considerar o não fornecimento das vantagens que o custeio variável fornece para tomada de decisão, onde o custo dos produtos são mensuráveis objetivamente, pois não sofrerão 14

15 processos arbitrários ou subjetivos de distribuição dos custos comuns,além disso, o custeamento variável possibilita mais clareza no planejamento do lucro e na tomada de decisão Planilha de custos Após estudarmos as formas de custos, verificamos que O Boticário utiliza como forma de custos o custeio por absorção, como percebemos na planilha de custos abaixo: 15

16 Protetor Acqua Pomada Malbec Facial Fresca Total Mat. Prima , , , , ,00 - Custos Diretos = , , , , ,00 Custos Indiretos = , , , , ,00 Custos Totais = CD + CI , , , , ,00 Quantidade Custo Médio = CT / QT 29,87 17,06 16,73 17,06 Receita de Venda , , , , ,00 Tributo s/ Vendas , , , , ,00 Receita Líquida = , , , , ,00 Custo Prod. Vendido , , , , ,00 - Lucro Bruto = , , , , ,00 Despesa c/ Comissão ,00 Despesa c/ Publicidade ,00 Despesas Gerais ,00 Lucro Operacional = ,00 Simulação da planilha de custos da empresa O Boticário 16

17 7.2 Finanças e capital de Giro Capital de Giro CDG Com base nas informações do balanço patrimonial, pode-se afirmar que o Capital de giro (CDG) é o próprio capital circulante liquido (CCL), ou seja, a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante Necessidade de Capital de giro NCDG Outra variável da estrutura de capital, analisada, também, por meio do balanço patrimonial é a necessidade de capital de giro (NCDG). Através da análise deste componente, será possível verificar quanto a empresa necessita, em volume financeiro, para a sua atividade operacional. Para a composição da necessidade de capital de giro do O Boticário é considerado apenas as contas de curto prazo, isolando aquelas de natureza operacional daquelas de natureza financeira. Esta abordagem foi realizada pela primeira vez no Brasil pelo estudioso Michel Fleuriet A relação entre a necessidade de capital de giro (NCDG) e o Ciclo Financeiro O ciclo financeiro é um indicador que expressa em quanto tempo os recursos retornarão ao caixa da empresa. 17

18 Para Brasil e Brasil (1991, p.17) O ciclo financeiro de uma empresa é o conceito que melhor incorpora a influência do tempo nas suas operações. O ciclo financeiro do O Boticário é mensurado em dias, sendo composto pelo prazo médio de pagamento das contas, que englobam: Prazo médio de renovação de estoques. Prazo médio de recebimento das vendas. Estes componentes são os mesmos que definem a necessidade de capital de giro da empresa. Assim sendo, quanto maior for o ciclo financeiro, maior será a necessidade de capital de giro (NCDG) e vice-versa. As oscilações na necessidade de capital de giro, da loja O Boticário Barreiro ocorrem por conta de aspectos como: Política de estoques, quanto maior o investimento em estoques, maior será seu prazo médio, Política de crédito junto aos clientes, quanto maior o prazo concedido, maior será o volume de contas a receber e os valores a pagar serão mensurados pelos prazos concedidos pelos fornecedores. A variação do ciclo financeiro do O Boticário é um importante indicador para a avaliação do desempenho financeiro da empresa, determinando o nível de recursos necessários para manter o giro dos negócios. 18

19 7.2.4 O Efeito Tesoura O efeito tesoura é um termo tecnicamente utilizado para expressar o efeito ocorrido quando a necessidade de capital de giro (NCDG) ultrapassa a linha do capital de giro (CDG). Para Brasil e Brasil (1991, p.60), efeito tesoura é conseqüência do descontrole no crescimento da dependência de empréstimos de curto prazo. A empresa poderá ter a sua estrutura de capital comprometida quando a necessidade de capital de giro (NCDG) superar e crescer acima da sua capacidade de geração de capital de giro (CDG). Porém não visualisamos o gráfico Efeito Tesoura na empresa pesquisada. É importante frisar que o aumento de despesas financeiras no O Boticário diminuirá o resultado da empresa e conseqüentemente reduzirá o capital de giro (CDG), pois um resultado menor influenciará diretamente no patrimônio liquido (PL). Segundo Santi Filho (1987, p.119) Caso o valor da necessidade de capital de giro (NCDG) apresentar-se maior do que o valor do capital de giro (CDG) e esta defasagem aumentar em períodos subseqüentes, temos uma clara tendência ao desequilíbrio econômico financeiro. 19

20 7.2.5 Prazos médios de O Boticário (Loja Barreiro) Com o objetivo de analisarmos os prazos médios da loja O Boticário (Barreiro), coletamos algumas informações com a gerente da loja, através das quais concluímos que: O prazo médio de renovação de estoque (PMRE) é de 20 dias. Os pedidos são feitos semanalmente, de acordo com a necessidade, de forma a reduzir estoques e trabalhar apenas com o giro da mercadoria. O prazo médio de pagamentos das contas (PMPC) é de 30 dias, vencido esse prazo, a duplicata é enviada ao financeiro da empresa O Boticário e é paga diretamente para a indústria. O ticket médio da loja barreiro é de R$ 70,00 (setenta reais), por cliente. Em relação ao recebimento total do mês observou-se que: 2,39 % do recebimento mensal é em cheques 28,22 % do recebimento mensal é em dinheiro 54,74 % do recebimento mensal é em cartão de crédito 12 % do recebimento mensal é em cartão de débito 2,55 % do recebimento mensal é em vale troca. No que se refere ao cartão de crédito, observamos que a sua receita se destaca, pois é uma tendência nacional de crescimento, devido a abertura de crédito econômica. 20

21 7.3 Sistema de logística de O Boticário O Boticário criou um modelo de distribuição que mantém abastecidos os mais de pontos de venda no Brasil e Exterior. Acompanhe como isto ocorreu: Para analisarmos a logística da empresa buscamos informações no site do O Boticário e obtivemos informações do serviço de atendimento aos franqueados O Boticário e informações com a gerente da loja Barreiro. Especialistas em logística costumam orientar as grandes indústrias a concentrar toda energia no seu negócio principal, deixando para operadores logísticos as atividades periféricas, como a distribuição dos produtos. Mas há casos em que essa receita não funciona muito bem. Para O Boticário, por exemplo, o cuidado com a produção de cada perfume é tão importante quanto à forma como ele chega a qualquer uma de suas lojas. Assim, fiel às origens da empresa que nasceu em Curitiba, em 1977, como uma pequena farmácia de manipulação, O Boticário também optou pela manipulação de uma fórmula própria de gestão logística. Trata-se, na verdade, de um modelo híbrido: a empresa contrata o transportador, mas mantém o controle total sobre a operação. O Boticário é uma das maiores indústrias de cosméticos do país, com faturamento de R$ 650 milhões em 2005 (previsão) e uma produção de 51,9 milhões de unidades no mesmo ano, segundo a empresa. Segundo o suporte tecnológico aos franqueados da empresa, depois de uma breve experiência, há pouco mais de quatro anos, em que entregou a distribuição de seus produtos no território nacional para a Marbo Logística Integrada, O Boticário entendeu que precisava de especialização. Operações personalizadas para cada região e cada loja. Escolheu então seis grandes transportadoras, cada uma identificada com 21

22 o perfil determinado da região do país. Passados quatro anos adotando esta nova prática, a avaliação é positiva. Hoje, as reclamações por atraso nas entregas praticamente não existem. As transportadoras definidas para distribuir a linha de 600 itens entre colônias, desodorantes, xampus, sabonetes, cremes, maquiagens e loções são: Expresso Araçatuba, Rapidão Cometa, Expresso Jundiaí, TTCE - Transvale, Expresso Mercúrio e Transportadora Bertolini. Para facilitar a logística todas têm filiais próximas à fábrica, localizada em São José dos Pinhais, na Região Metropolitana de Curitiba e filiais na Cálamo Distribuidora de produtos de Beleza Ltda. O que O Boticário fez não foi apenas mudar de transportadora, implantou um plano que lhe permitiu identificar os custos logísticos para então reduzi-los. Para facilitar o entendimento iremos exemplificar: antes, uma transportadora levava os produtos para São Paulo e uma outra trazia matéria-prima para a planta de São José dos Pinhais, no Paraná. Hoje, um único parceiro responde pela operação in-bound (da matéria prima para a indústria) e outbound (da indústria para as lojas até o consumidor final), ou seja, sai de São Paulo com os materiais dos fornecedores e no retorno leva os produtos acabados e vice versa. Para se ter uma idéia, O Boticário tem 117 fornecedores em São Paulo, que concentram a maior parte dos insumos da produção. A operação de distribuição e transporte passa anualmente pelo Programa de Avaliação e Desempenho de Fornecedores de Serviços (PADFS) e mensalmente cada um dos parceiros de transporte é avaliado por indicadores específicos da área tal como custo do transporte, performance de entrega e irregularidades de transporte. Em São Paulo, por exemplo, o prazo é de um dia para transferência para cálamo e um dia útil para entrega na capital e até três dias úteis para os demais municípios do Estado. A empresa faz um monitoramento muito rígido tanto no nível de serviço, que é o prazo, como nos custos onde estas metas são estendidas por região e se houverem distorções relevantes é levantada a causa raiz e são elaborados planos de ação para correção e controle. Segundo a gerente da loja. 22

23 Com este modelo uma equipe de analistas logísticos acompanha todo o processo por região. Quanto a entrega também é possível que o próprio franqueado faça o controle de seu pedido, bastando para isso acessar via internet o site da transportadora e com uma senha personalizada e o número de sua nota, imediatamente informada pela cálamo após sua emissão, consultar em que status ela se encontra, se está em viagem, localização da filial e previsão de entrega. Operação personalizada: Uma das seis transportadoras que fazem parte do esquema O Boticário, a Rapidão Cometa que está a 60 anos no mercado é especialista em atender a região Nordeste, mas está estruturada para captar carga no Sul e Sudeste e distribuí-la da Bahia ao Amazonas. Para a escolha da transportadora O Boticário determinou alguns critérios que serão citados a seguir: Critérios determinantes para a escolha dos transportadores foram: a qualidade dos serviços, custos, uso da colaboração e pesquisa de mercados com os clientes dos transportadores. Além dos critérios citados acima O Boticário exige que a operação seja toda rastreada e que a transportadora tenha frota própria, sistema de gerenciamento de risco, além de boa estrutura de informação. Identificação de custos: A revisão da logística de distribuição dos produtos faz parte de um trabalho mais amplo. No ano de 2002, foi implantado um sistema de automação e informação que permite aos fornecedores e à indústria trabalharem via internet. Inclusive os pedidos dos clientes. Uma das providencias foi identificar os custos logísticos da indústria. O auxílio veio do Centro de Estudos Logísticos do Instituto Coppead de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Foi feita uma aplicação de ABC Costing aos processos logísticos de O Boticário, identificando cada atividade e mensurando seu esforço e custo, onde foi possível conhecer todas as atividades logísticas e seus custos, dando condições para a tomada de decisões e melhoria das atividades. 23

24 Da farmácia de manipulação instalada no Centro de Curitiba em 1977 para a indústria de hoje, muita coisa mudou. Antes O Boticário não atendia diretamente suas lojas: os produtos chegavam até elas por meio de 21 distribuidores. Hoje, a figura do distribuidor acabou, o modelo foi refeito e o centro de expediência, que expedia para 21 localidades, passou a expedir de para lojas. O perfil mudou totalmente, foram investidos US$ 6 milhões só no centro de distribuição. Para melhor atender ao volume de pedidos que são fracionados foi adquirida uma linha de distribuição da Knapp, com custo de mais de US$ 1 milhão. Descentralização - O Boticário mantém apenas um centro de distribuição (CD), junto à fábrica. Porém, buscando se adequar às necessidades dos franqueados, em agosto de 2004 foi constituída a Cálamo Distribuidora de Produtos de Beleza Ltda. A Cálamo, uma empresa do grupo O Boticário que está presente em oito estados do (Brasil Pernambuco, Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Mato do sul, Bahia e São Paulo) e instalada dentro das próprias transportadoras e tem a função de receber, conferir e faturar a carga que chega direto por transferência do centro de distribuição (CD) da fábrica. Com o novo processo com a cálamo, O Boticário obteve ganhos logísticos como a redução do lead-time (Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente) das entregas. A primeira franquia O Boticário foi aberta em Brasília, em Também nos anos 80 se instalou a primeira loja no exterior, em Portugal. Em 1990 já chegava a o número de franqueados. Diante desse crescimento foi necessário um novo modelo de gestão, implantado a partir de Um dos passos importantes foi à criação da nova central de distribuição, com investimento de R$ 5,5 milhões, em 1999 e, a partir de então, a indústria passou a trabalhar para ser reconhecida como empresa de classe mundial. Em 2002 foi criado o Sistema Integrado de Operações O Boticário, que ocupa m² de área construída e consumiu investimentos da ordem de R$ 14,4 milhões. 24

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