FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS FGV MANAGEMENT

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS FGV MANAGEMENT Gestão do Conhecimento em Projetos: O uso de Comunidades de Prática no levantamento de lições aprendidas em projetos. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado por FABRÍCIO BATISTA DE OLIVEIRA ao Curso MBA em Gerenciamento de Projetos Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização Outubro /

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Gestão do Conhecimento em Projetos: O uso de Comunidades de Prática no levantamento de lições aprendidas em projetos. Elaborado por Fabrício Batista de Oliveira e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 29 de agosto de André Baptista Barcauí Coordenador Acadêmico Executivo Orientadora: Marta Lima 2

3 Termo de Compromisso O aluno Fabrício Batista de Oliveira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP 58 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas, no período de 17/04/2010 a 16/07/2011, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Gestão do Conhecimento em Projetos: O uso de Comunidades de Prática no levantamento de lições aprendidas em projetos, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 29 de agosto de

4 RESUMO O presente trabalho de conclusão de curso buscou defender o uso de comunidades de prática ao invés de reuniões tradicionais no levantamento de lições aprendidas em projetos. O objetivo deste estudo foi comparar as comunidades de práticas com reuniões tradicionais e demonstrar a eficiência da gestão do conhecimento e de comunidades de práticas em projetos. O gerente de projetos deve ter a capacidade de mapear, ou delegar esta função a terceiros, as experiências vividas em projetos para a utilização em projetos futuros com o objetivo de diminuir o retrabalho aumentando oportunidades futuras. Este estudo foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica, realizando reflexões a partir de conceitos e teorias disponíveis sobre o tema. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Lições Aprendidas e Comunidades de Prática. 4

5 ABSTRACT The aim of this research was defend the use of communities of practice rather than traditional meetings in the collection of lessons learned in projects. The objective of this study was to compare the communities of practice in traditional meetings and demonstrate the efficiency of knowledge management and communities of practice in projects. The project manager must have the ability to map, or delegate this function to others, the experiences in projects for use in the future projects with the aim of reducing rework increasing future opportunities. This study was conducted through literature search, making comments based on concepts and theories available about the subject. Key Words: Knowledge Management, Lessons Learned and Communities of Practice. 5

6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por todas as conquistas na minha vida. Agradeço a minha mãe Ilka Maia Garcia Caldas, ao meu irmão que foi também meu pai Marcelo Maia Caldas e em tributo ao meu pai que me protege lá de cima Irany Chrispim de Oliveira. Aos meus amigos, professores da Fundação Getúlio Vargas, ao Coordenador André Baptista Barcauí, ao meu orientador Arnaldo Lyrio Barreto e a minha amiga e espelho Msc. Valéria Bitencourt. 6

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 8 2 O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO? A geração do conhecimento Gestão do Conhecimento em projetos e lições aprendidas Comunidades de prática no contexto organizacional Comunidades de prática como ferramenta de projetos 14 3 ASPECTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS Documentando o conhecimento em projetos Base de Conhecimento Organizacional Corporativa Informações históricas A Gestão do Conhecimento como desafio para o gerente de projetos 20 4 O USO DE COMUNIDADES DE PRÁTICAS NO LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS Mapeando conhecimento Encontros presenciais ou virtuais para as sessões das CoP s CoP de encerramento CONCLUSÃO 36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38 GLOSSÁRIO 40 7

8 1 INTRODUÇÃO O aspecto e recurso humano é um fator de extrema importância no andamento de um projeto e no meio corporativo. Não existe ferramenta, seja ela estratégica, tática ou operacional, que funcione com a devida precisão e funcionalidade se não passar por um crivo humano, desde o momento de sua concepção, teste, produção e, por fim, lançamento. Segundo Vargas (2005, p. 82), O mesmo autor afirma que: Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. No passado, a maioria dos projetos se preocuparam unicamente nos aspectos técnicos, que foram altamente desenvolvidos. Porém, os aspectos humanos, que poderiam conduzir o projeto aos mesmos ganhos do desenvolvimento técnico, foram relegados a um segundo plano. Agora, são eles o foco dos principais estudos e trabalhos na área, de modo a compensar essa desproporcionalidade. Podemos analisar de acordo com as citações acima a importância da gestão dos recursos humanos em projetos e do capital produzido, com o objetivo de aumentar e melhorar resultados e expectativas. Com isso, este crivo humano está preenchido com o esforço físico e mental que é empregado para a elaboração das entregas e tarefas concernentes para o objetivo-fim, que é a entrega do produto do projeto. Este esforço mental que é empregado para a elaboração de um determinado produto desde o momento de seu planejamento, execução, controle e encerramento do projeto, requer uma devida gestão por parte dos gestores do 8

9 projeto, ou profissional especializado e/ou contratado para executar apenas esta tarefa. A gestão deste recurso, Gestão do Conhecimento, será globalmente nosso objeto de pesquisa para a elaboração deste trabalho. A Gestão do Conhecimento já possui status de item importante para a condução de uma área funcional, dentro de organizações, porém na condução de projetos ainda não encontramos práticas preponderantes para o seu melhor aproveitamento. O objetivo nesta pesquisa será a demonstração de que podemos maximizar os resultados dos projetos, no que diz respeito à coleta de lições aprendidas, utilizando Comunidades de Práticas às reuniões tradicionais de resultados ou orientações. Neste estudo iremos explorar melhor conceitos e definições sobre Gestão do Conhecimento, Comunidades de Práticas, além de levantarmos práticas utilizadas pela Gestão do Conhecimento, quando na aplicação de Comunidades de Práticas e a sua adaptação e utilização em projetos. 9

10 2 O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO? A Gestão do Conhecimento tem sido uma disciplina de destaque nas últimas décadas gerando discussões e trabalhos a cerca do tema. Este fato se dá ao momento histórico em que estamos passando, vivendo em uma Sociedade do Conhecimento ou também chamada Sociedade da Informação. Este momento histórico em que vivemos influencia na gestão organizacional e na forma de se gerir os recursos físicos, financeiros e humanos da organização. Os executivos começam a ser confrontados com a necessidade de ter uma concepção do mundo diferente não basta saber manusear ferramentas de gestão (CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p.111). A realidade organizacional em que vivemos força os gestores a focarem não apenas no capital financeiro e nos processos gerenciais, mas também no capital intelectual gerado pelos membros de uma determinada organização. Tal capital intelectual apresenta-se inserido dentro de uma ciência que denominamos Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento é uma ciência multidisciplinar tangendo às disciplinas como: sistema de informação, gestão da tecnologia e inovação, marketing, economia, sociologia, gerenciamento de projetos, entre outras. Gerir o conhecimento tem como objetivo controlar, facilitar e tornar acessíveis informações que serão utilizadas nas tomadas de decisão no dia a dia dos gestores organizacionais, partilhar informações entre componentes de um grupo com objetivos em comum além de aumentar a competitividade da organização perante seus concorrentes. 2.1 A geração do conhecimento. Muito se fala em gerenciar o conhecimento, gerenciar sistemas de informações, banco de dados, bases de informações, e outras ferramentas que aglutinam dados ou informações, porém ainda existe uma certa discrepância sobre algumas definições no que diz respeito o que é gerenciar o conhecimento ou o que é gerenciar uma série de dados. 10

11 Para que possamos entender como se dá a Gestão do Conhecimento é preciso conceituar termos como dados, informações e conhecimento e saber como que é o processo de geração do conhecimento. Dados são informações isoladas que não servem como base para nenhuma tomada de decisão. Os dados por si só não geram informações. Para Siqueira (2005), dado é uma forma primitiva, bruta, é a menor partícula que compõe uma informação. A informação, em contrapartida, é uma série de dados, que possui relevância, contexto e propósito, desta forma irá fornecer algum tipo de significado, podendo apoiar na tomada de decisão. Porém, mesmo a informação gerando interpretação para o seu interlocutor, a mesma apresenta-se com uma característica perecível, pois a informação perde valor com o decorrer do tempo, em contrapartida o conhecimento não. Com o tempo, a informação se acumula e se deteriora, mas o conhecimento evolui (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2002, p. 327). Já o conhecimento é o processamento da informação dentro da mente humana, gerando um produto de apoio a tomada de decisão. Basicamente existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que está interiorizado dentro de cada indivíduo. É o conhecimento que não é compartilhado, não está registrado em manuais, normas nem regulamentos, é o conhecimento que está individualizado dentro de cada membro. O conhecimento explícito é o oposto ao conhecimento tácito, este está compartilhado e todos possuem acesso a este conhecimento através de manuais, normas e regulamentos. A maior dificuldade com relação à Gestão do Conhecimento nas organizações é tornar o conhecimento que é considerado tácito em conhecimento explícito. É comum membros que trabalham em determinada organização não quererem compartilhar o seu conhecimento, tácito, e transformar em conhecimento explicito por achar que estariam perdendo algum tipo de poder ou posição na organização. De acordo com Cruz (2007), este tipo de conhecimento, tácito, é muito comum nas organizações e é o mais difícil de se gerenciar. Sendo este 11

12 um grande desafio no que diz respeito a coleta, organização e utilização deste tipo de conhecimento. A análise dos processos que compõem a geração do conhecimento é importante não apenas por questões conceituais, mas também para o uso da mesma na Gestão do Conhecimento organizacional e na criação de ferramentais de apoio à gestão. Tais informações devem ser utilizadas não apenas como ferramentas operacionais e táticas, mas também de apoio estratégico. 2.2 Gestão do Conhecimento em projetos e lições aprendidas. A Gestão do Conhecimento como ferramenta de apoio a projetos não é um tema novo, mas sim uma ferramenta pouco aplicada ainda. Ela aparece como uma importante peça de um projeto e como peça facilitadora do sucesso de projetos para organizações que vivem na Era do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento ajuda a Gestão de Projetos a unificar e concentrar uma biblioteca única de fluxos e tabelas utilizadas ao longo das tarefas executadas, a definir melhor os prazos e marcos dos projetos, a transformar o conhecimento dos participantes em conhecimento explícito, a compartilhar o conhecimento que é transformado em explícito com os membros do projeto, a transformar uma simples reunião em uma atividade mais eficiente e proveitosa para a elaboração de lições aprendidas, entre outros benefícios. As lições aprendidas aparecem como uma ferramenta de documentação e identificação das experiências vivenciadas no projeto para a utilização futura de projetos semelhantes. Esta ferramenta facilita o planejamento de projetos futuros e evita o retrabalho em ter que analisar a nova situação sem ter nenhum tipo de parâmetro ou apenas baseada na experiência de especialistas, traz ao projeto economia de custo e incentiva o gestor a focar em novas melhorias. É recomendável que o gerente de projeto, ao longo do mesmo, documente as lições aprendidas identificadas, realizando pelo menos uma sessão de lições aprendidas com a participação de toda a equipe envolvida em cada etapa (XAVIER; CHUERI, 2008, p. 10). As sessões de lições aprendidas 12

13 devem fazer parte da rotina dos projetos e não ser apenas uma atividade de encerramento do projeto. Ao longo do projeto o gestor deve fazer anotações, elaborar registros, identificar gaps nos processos e nas atividades, identificar as causas destes gaps e divulgar as lições aprendidas e suas supostas soluções Comunidades de prática no contexto organizacional. As Comunidades de Práticas vêm sendo estudadas desde meados de 1990 em seu contexto mais antropológico e sociológico. O conhecimento humano não faz muito sentido se não for visto por um prisma voltado para comunidades. O conhecimento acumulado que hoje temos como tácito ou explícito e que é resultado de informações que processamos em nossa mente só é possível pela existência da troca de informações de componentes dentro de uma comunidade. Segundo Wenger (2011), as comunidades de práticas são pessoas ou grupo de pessoas que possuem uma paixão ou interesse em comum por alguma coisa e através da interação constante compartilham as melhores práticas para fazerem aquela determinada atividade. A Comunidade de Prática só tem sentido se os encontros forem feitos de forma regular e que tenham uma aplicação prática com as soluções identificadas nos encontros. Este conceito que por hora fora aplicado e estudado pelo prisma sociológico e antropológico é visto como ferramenta de incremento as atividades organizacionais por oferecer um ambiente de forte aprendizagem entre os membros. Tais aprendizagens acontecem de forma síncrona ou assíncrona entre os membros participantes da comunidade. É certo que organizações que utilizam as Comunidades de Prática como ferramenta, consegue identificar eu seus participantes são levados a um nível de criatividade e inovação além do que os mesmos chegariam caso estivessem sendo tratados como unidade e não como comunidade, entendendo que o aprendizado é um processo social e não isolado. Os encontros, ou sessões, de membros dentro de uma Comunidade de Prática são mediados por um líder que tem como objetivo manter um alto nível de energia e participação entre os membros da comunidade, uma boa liderança focada na Gestão do 13

14 Conhecimento e identificação de oportunidades dentro das sessões serão peça fundamental para o sucesso da comunidade. As Comunidades de Práticas custam dinheiro e tempo para as organizações e, de fato, para gestores que estão acostumados a gerir na Era Industrial podem indagar sua eficiência no que diz respeito a seu retorno tangível para o projeto, o tempo de retorno perceptível das sessões, confundirem com uma simples reunião ou até mesmo que são discussões sem fim. De acordo com Wenger (2011), as Comunidades de Práticas ajudam a resolver problemas, reutilizar ativos, levantamento de experiências, traz coordenação e sinergia, discussão da evolução das tarefas em prática, mapear conhecimento e identificar gaps Comunidades de Prática como ferramenta de projetos. As Comunidades de Prática podem ser utilizadas como um importante ferramental ao sucesso dos projetos em detrimento as reuniões costumeiramente utilizadas para o acompanhamento e evolução do projeto. Por se tratar de uma sessão onde a comunicação não acontece apenas de forma unilateral, e sim trazendo todos os componentes a participar, a Comunidade de Prática demonstra potencial no alcance de inovações e na identificação de gaps. A existência de soluções de problemas estratégicos através de membros do grupo que por sua vez não tinham como função tomar decisões estratégicas, como por exemplo membros com atividades estritamente operacional, demonstra a capacidade da Comunidade de Prática ser vista como ferramenta de apoio a projetos. 3 ASPECTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS. A Gestão do Conhecimento em projetos é usualmente utilizada como parte do processo de encerramento do projeto, quando documentadas as lições aprendidas, e como um processo de gerenciamento da informação circundante no projeto. De fato não existe, através das literaturas pesquisadas e disponíveis, um Plano de Gestão do Conhecimento em Projetos ou uma estrutura lógica para a Gestão eficaz do Conhecimento e sim o tratamento das informações históricas, da base de conhecimento e da documentação de lições 14

15 aprendidas no projeto como sendo as questões únicas de utilização da Gestão do Conhecimento. 3.1 Documentando o conhecimento em projetos. É importante que haja um documento formal que registre o que foi aprendido no projeto. Este documento pode ser elaborado ao término do mesmo, porém é interessante que o mesmo seja feito no decorrer do projeto para que não se perca detalhes do que foi aprendido de práticas no decorrer do projeto. Segundo Xavier (2008), recomenda-se que o gerente não apenas documente as lições aprendidas no término, mas sim ao longo do andamento do projeto além de realizar pelo menos uma sessão de lição aprendida com toda a equipe do projeto. Não possui um formato fixo sobre os assuntos que serão abordados nas sessões e muito menos uma regra pré-definida. As reuniões podem documentar questões de aprendizado sobre o produto do projeto, processos e procedimentos do projeto, técnicas de apoio para a melhor execução do projeto, práticas vivenciadas na execução do projeto e seu dia a dia e outras experiências que podem ser trocadas entre os membros do projeto. O formato do documento que será utilizado fica a cargo do responsável em documentar o conhecimento do projeto, que poderá ser o gerente do projeto ou algum profissional específico que será designado para executar apenas esta tarefa. O importante é que este documento seja de fácil leitura e interpretação para que as informações contidas no mesmo sejam facilmente transferidas, após feitas as sessões de lições aprendidas, para a base de conhecimento que será posteriormente estudada. Caso a organização ou o projeto não possua um sistema de banco de dados onde possam ser armazenadas de forma digital as informações para consultas posteriores, o gerente do projeto ou o profissional designado para gerir o conhecimento do projeto deverá criar um Relatório de Lições Aprendidas contendo minimamente as informações necessárias para o uso do mesmo. Ainda em Xavier (2008) que propõe uma sequência de perguntas que buscam extrair informações mínimas que devem ser documentadas: 15

16 Qual a ação que estava planejada? Descrever qual era a ação planejada e as expectativas quanto aos resultados a serem obtidos. Por exemplo, a frequência de comparecimento às aulas por parte dos alunos em um curso comunitário pode ser a ação e o índice de comparecimento esperado pode ser a expectativa. Que desvio ocorreu? Explicar qual foi o resultado da atividade. Esta descrição é o pontochave para que a outra pessoa entenda qual foi o desvio. Por exemplo, no caso de um curso, se o índice de assiduidade for inferior ao esperado é um sinal de desvio. Quais as causas do desvio? Analisar os motivos pelas quais aconteceram diferenças entre o que era esperado e o que de fato aconteceu. Por exemplo, deve ser analisado porque o índice de assiduidade às aulas diminuiu. No nosso exemplo, podem ser questões particulares dos alunos ou algum problema na didática do material utilizado. Foi necessária a aplicação de ações corretivas? Quais? Aqui deve ser listado o que foi feito para fazer o índice de assiduidade voltar ao esperado. Por exemplo, se foi utilizada uma didática diferente, novos professores etc. para atrair o interesse dos alunos. O que foi aprendido neste processo? Concluir o que pode ser aprendido a partir desta experiência, enfatizando os pontos positivos, que recomendam a continuidade e repetição das ações, assim como os pontos negativos, que requeiram atenção ou mesmo recomendem a descontinuidade de tais ações no futuro. 16

17 Palavras-chave Aqui deverão ser listadas as palavras-chave que identificam a lição aprendida. A documentação de lições aprendidas apresenta-se como importante ferramental da Gestão de Conhecimento em projetos com o objetivo de trazer aprendizados que são obtidos na prática e de fato documentá-los. Este procedimento de documentação das experiências obtidas na prática transforma o conhecimento tácito, que não iria ser compartilhado caso não fosse executada tal ferramenta, em conhecimento explícito, onde ficará disponível para consultas futuras pelos membros do projeto em necessidades futuras. 3.2 Base de Conhecimento Organizacional Corporativa. Toda organização, seja ela pública ou privada, sem ou com fins lucrativos, pequena, média ou grande, gera um grande volume de informações. Estas informações devem ser organizadas em algum dispositivo ou sistema de armazenamento (planilha ou banco de dados) que possibilite a consulta, alteração ou inclusão de dados por algum profissional habilitado. As informações que são armazenadas no dispositivo de armazenamento são o know how de uma organização, a passo que o armazenamento destas sistematiza as informações, organizando e tronando mais ágeis os fluxos das mesmas nas organizações. A sistematização do know how de uma corporação em um Sistema Inteligente (SI) torna mais ágil e efetivo o processo de tomada de decisão de uma empresa, fazendo assim que ela responda com rapidez e alto padrão de qualidade as demandas do mercado (REZENDE, 2005, p.52). Além da vantagem de dinamizar os fluxos organizacionais de informações os Sistemas Inteligentes padroniza os processos de decisão que estão relacionados ao negócio. No gerenciamento de projetos não poderia ser diferente. O projeto desde seu planejamento, passando pela sua execução e encerramento, gera uma série de informações pertinentes ao mesmo; medição de processos, 17

18 informações históricas, lições aprendidas, as documentações de encerramento, políticas, entre outras. Estas informações são coletadas, organizadas e armazenadas na Base de Conhecimento Corporativa do projeto. De acordo com o PMBOK (PMI, 2004) a Base de Conhecimento Organizacional Corporativa do projeto para armazenamento e recuperação de informações inclui, mas não se limita a: Banco de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos; Arquivos do projeto (por exemplo, linhas de base de escopo, custo, cronograma e qualidade, linhas de base de medição de desempenho, cronogramas de projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registro de riscos, ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos); Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registro e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento dos projetos, informações sobre resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores, assim como informações do esforço de gerenciamento de riscos); Banco de dados de gerenciamento de questões e defeitos, que contém o status dos mesmos, informações de controle, solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação; Banco de dados de gerenciamento de configuração, que contém as versões e linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos e quaisquer outros documentos oficiais de projetos da empresa. Banco de dados financeiros, que contém informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e quaisquer estouros dos custos do projeto. Como podemos observar a Base de Conhecimento Organizacional Corporativa engloba as informações pertinentes que circundam o projeto e não se limita a isso. Usualmente ela é utilizada para organizar as informações que constituem o projeto, contendo as informações acima relatadas e/ou outras 18

19 informações pertinentes ao mesmo. Tal decisão de quais informações estarão contidas na Base de Conhecimento Organizacional Corporativa dependerá meramente do tamanho do projeto e de até que nível o gerente do projeto necessitará gerenciar estas informações. 3.3 Informações históricas As atividades que hoje são executadas em uma organização sejam elas os procedimentos, os processos, políticas, produtos e portfólio de produtos trabalhados, controles financeiros, entre outras atividades que compõem uma organização foram criadas utilizando como base o histórico da empresa no decorrer do tempo. Os projetos seguem a mesma lógica. À medida que a empresa elabora o planejamento, executa os projetos que a ela são demandados e cria sua base de conhecimento, a mesma poderá organizar as informações pertinentes a projetos semelhantes para que as elas sejam usadas em projetos futuros. Elaborar um projeto do seu marco zero, apenas com fontes primárias, gera custo e demanda tempo. A utilização de informações históricas no planejamento e execução de um projeto se torna uma importante ferramenta de redução de tempo e custo em projetos. Segundo Heldman (2004, pág. 51): As informações históricas podem ser muito úteis para os gerentes de projeto e stakeholders. Ao avaliar novos projetos, esses dados sobre projetos anteriores semelhantes podem ajudá-lo a decidir se o novo projeto deve ser aceito e iniciado. As informações reunidas e documentadas durante cada projeto podem ajudar a resolver se o projeto deve ou não passar para a fase seguinte; são úteis também na Iniciação, na Definição do Escopo, no Desenvolvimento do Plano de Projeto e na Definição de Atividades, na elaboração de estimativas, entre outras, durante os processos do planejamento de projetos. 19

20 Podemos observar na citação acima que o uso de lições históricas é de grande importância no momento de se planejar um projeto e de fato é utilizado como um importante ferramental para o gerente de projeto. 3.4 A Gestão do Conhecimento como desafio para o gerente de projetos. O gerente de projeto pode ser considerado como uma importante peça para o sucesso de um empreendimento. Ele orquestrará as atividades que serão executadas, além de planejá-las previamente com os membros de sua equipe, para o alcance de suas metas corporativas. De fato, grande parte das atividades que são executadas e planejadas em um projeto passam pela ciência e aprovação do gerente do projeto. Esta demanda de atividades gera acúmulo nas tarefas executadas e gerenciadas pelo gerente de projeto. Muitos gestores recebem seus projetos após a sua fase de planejamento e não encontram uma oferta muito grande de processos documentados. Ao receber este projeto iniciado o mesmo pode ter algum tipo de rejeição por parte da equipe do projeto, por não ter sido o gerente que iniciou o empreendimento. Com isso o mesmo poderá receber um projeto com escopo mal definido, cliente que não conhece o gerente, pois o mesmo não o acompanha desde sua implementação, dificultando a criação de uma relação mais próxima entre os mesmos, poderá receber recursos humanos e financeiros limitados, herança da má gestão anterior, dentre outras dificuldades. Muitas são as intempéries vividas pelo gerente de projetos, principalmente quando este recebe o projeto já iniciado. Por este motivo é visto como essencial o gerente de projeto ser escolhido o mais cedo possível para que tenha o devido andamento do empreendimento desde o inicio de sua implementação. Um gerente de projetos é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento (PMBOK, 2004, p. 69). A Gestão do Conhecimento em projetos sofre com dificuldades semelhantes com as dificuldades normalmente vividas pelo gerente de projeto. A teoria diz que documentar as lições aprendidas é essencial para o sucesso 20

21 do projeto e de projetos futuros, porém a prática demonstra uma série de dificuldades encontradas pelo gerente de projeto, de acordo com Paiva (2007): Pressões para cumprir prazos, que leva o gerente a se preocupar mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto; Mudança de foco ao terminar um projeto. As pessoas e organizações acabam mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior; Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos e; Problemas culturais na empresa que levam o gerente a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda de tempo, já que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização. O gerente de projetos, acima de tudo, deve entender que a documentação de lições aprendidas deve transcender a ideia de um mero protocolo para encerramento de um projeto, ou até mesmo para o seu andamento, para que possa utilizá-la como ferramenta estratégica de gestão das informações geradas pelo projeto. 21

22 4 O USO DE COMUNIDADES DE PRÁTICAS NO LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS Os tópicos seguintes abordarão a utilização de Comunidades de Práticas no levantamento de lições aprendidas em projetos. A abordagem propõe aperfeiçoar o levantamento de lições aprendidas através de uma metodologia diferente de uma reunião costumeira, além de utilizar as melhores práticas no processo de execução do projeto. A abordagem propõe que o conhecimento gerado no levantamento de lições aprendidas através das CoP s 1 seja utilizado não apenas em projetos futuros, mas também no projeto em execução. A sequência de tópicos propõe: o Mapeamento do conhecimento da equipe e elaboração de formulário com as práticas aprendidas e medição do planejado no Grupo de Processos de Planejamento, no Processo de Planejamento de Recursos Humanos, propõe também anexar o Mapa de Conhecimento ao banco de dados do projeto. No Grupo de Processos de Execução de acordo com a necessidade do projeto propõe a marcação de encontros presenciais ou virtuais para as sessões das CoP s, e por fim no Grupo de Processos de Encerramento propõe a elaboração da CoP de encerramento onde as práticas serão utilizadas em projetos futuros. 4.1 Mapeando conhecimento A característica intangível do conhecimento é um ponto que traz dificuldades de mensuração e medição do mesmo. Os gestores que perseguem a busca por um controle maior do conhecimento que é produzido por sua equipe acreditam que caso o conhecimento não seja medido ou mensurado para a sua utilização estratégica e obtenção das metas corporativas ele por si só se perderá. De acordo com Probst et al. (2003), para que possamos medir o sucesso da Gestão do Conhecimento, precisamos ser capazes de medir o conhecimento, e isso se torna uma tarefa de fato muito difícil, quase impossível, tendo em vista que a medição e o seu valor depende das circunstâncias que permeiam o ambiente. O mapeamento é útil para que 1 CoP s Assíncrono de Communities of Practice. Termo em inglês que quer dizer Comunidades de Prática. 22

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