FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS FGV MANAGEMENT
|
|
- Heloísa Mangueira Taveira
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS FGV MANAGEMENT Gestão do Conhecimento em Projetos: O uso de Comunidades de Prática no levantamento de lições aprendidas em projetos. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado por FABRÍCIO BATISTA DE OLIVEIRA ao Curso MBA em Gerenciamento de Projetos Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização Outubro /
2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Gestão do Conhecimento em Projetos: O uso de Comunidades de Prática no levantamento de lições aprendidas em projetos. Elaborado por Fabrício Batista de Oliveira e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 29 de agosto de André Baptista Barcauí Coordenador Acadêmico Executivo Orientadora: Marta Lima 2
3 Termo de Compromisso O aluno Fabrício Batista de Oliveira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP 58 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas, no período de 17/04/2010 a 16/07/2011, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Gestão do Conhecimento em Projetos: O uso de Comunidades de Prática no levantamento de lições aprendidas em projetos, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 29 de agosto de
4 RESUMO O presente trabalho de conclusão de curso buscou defender o uso de comunidades de prática ao invés de reuniões tradicionais no levantamento de lições aprendidas em projetos. O objetivo deste estudo foi comparar as comunidades de práticas com reuniões tradicionais e demonstrar a eficiência da gestão do conhecimento e de comunidades de práticas em projetos. O gerente de projetos deve ter a capacidade de mapear, ou delegar esta função a terceiros, as experiências vividas em projetos para a utilização em projetos futuros com o objetivo de diminuir o retrabalho aumentando oportunidades futuras. Este estudo foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica, realizando reflexões a partir de conceitos e teorias disponíveis sobre o tema. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Lições Aprendidas e Comunidades de Prática. 4
5 ABSTRACT The aim of this research was defend the use of communities of practice rather than traditional meetings in the collection of lessons learned in projects. The objective of this study was to compare the communities of practice in traditional meetings and demonstrate the efficiency of knowledge management and communities of practice in projects. The project manager must have the ability to map, or delegate this function to others, the experiences in projects for use in the future projects with the aim of reducing rework increasing future opportunities. This study was conducted through literature search, making comments based on concepts and theories available about the subject. Key Words: Knowledge Management, Lessons Learned and Communities of Practice. 5
6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por todas as conquistas na minha vida. Agradeço a minha mãe Ilka Maia Garcia Caldas, ao meu irmão que foi também meu pai Marcelo Maia Caldas e em tributo ao meu pai que me protege lá de cima Irany Chrispim de Oliveira. Aos meus amigos, professores da Fundação Getúlio Vargas, ao Coordenador André Baptista Barcauí, ao meu orientador Arnaldo Lyrio Barreto e a minha amiga e espelho Msc. Valéria Bitencourt. 6
7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 8 2 O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO? A geração do conhecimento Gestão do Conhecimento em projetos e lições aprendidas Comunidades de prática no contexto organizacional Comunidades de prática como ferramenta de projetos 14 3 ASPECTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS Documentando o conhecimento em projetos Base de Conhecimento Organizacional Corporativa Informações históricas A Gestão do Conhecimento como desafio para o gerente de projetos 20 4 O USO DE COMUNIDADES DE PRÁTICAS NO LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS Mapeando conhecimento Encontros presenciais ou virtuais para as sessões das CoP s CoP de encerramento CONCLUSÃO 36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38 GLOSSÁRIO 40 7
8 1 INTRODUÇÃO O aspecto e recurso humano é um fator de extrema importância no andamento de um projeto e no meio corporativo. Não existe ferramenta, seja ela estratégica, tática ou operacional, que funcione com a devida precisão e funcionalidade se não passar por um crivo humano, desde o momento de sua concepção, teste, produção e, por fim, lançamento. Segundo Vargas (2005, p. 82), O mesmo autor afirma que: Como se sabe, as pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. No passado, a maioria dos projetos se preocuparam unicamente nos aspectos técnicos, que foram altamente desenvolvidos. Porém, os aspectos humanos, que poderiam conduzir o projeto aos mesmos ganhos do desenvolvimento técnico, foram relegados a um segundo plano. Agora, são eles o foco dos principais estudos e trabalhos na área, de modo a compensar essa desproporcionalidade. Podemos analisar de acordo com as citações acima a importância da gestão dos recursos humanos em projetos e do capital produzido, com o objetivo de aumentar e melhorar resultados e expectativas. Com isso, este crivo humano está preenchido com o esforço físico e mental que é empregado para a elaboração das entregas e tarefas concernentes para o objetivo-fim, que é a entrega do produto do projeto. Este esforço mental que é empregado para a elaboração de um determinado produto desde o momento de seu planejamento, execução, controle e encerramento do projeto, requer uma devida gestão por parte dos gestores do 8
9 projeto, ou profissional especializado e/ou contratado para executar apenas esta tarefa. A gestão deste recurso, Gestão do Conhecimento, será globalmente nosso objeto de pesquisa para a elaboração deste trabalho. A Gestão do Conhecimento já possui status de item importante para a condução de uma área funcional, dentro de organizações, porém na condução de projetos ainda não encontramos práticas preponderantes para o seu melhor aproveitamento. O objetivo nesta pesquisa será a demonstração de que podemos maximizar os resultados dos projetos, no que diz respeito à coleta de lições aprendidas, utilizando Comunidades de Práticas às reuniões tradicionais de resultados ou orientações. Neste estudo iremos explorar melhor conceitos e definições sobre Gestão do Conhecimento, Comunidades de Práticas, além de levantarmos práticas utilizadas pela Gestão do Conhecimento, quando na aplicação de Comunidades de Práticas e a sua adaptação e utilização em projetos. 9
10 2 O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO? A Gestão do Conhecimento tem sido uma disciplina de destaque nas últimas décadas gerando discussões e trabalhos a cerca do tema. Este fato se dá ao momento histórico em que estamos passando, vivendo em uma Sociedade do Conhecimento ou também chamada Sociedade da Informação. Este momento histórico em que vivemos influencia na gestão organizacional e na forma de se gerir os recursos físicos, financeiros e humanos da organização. Os executivos começam a ser confrontados com a necessidade de ter uma concepção do mundo diferente não basta saber manusear ferramentas de gestão (CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p.111). A realidade organizacional em que vivemos força os gestores a focarem não apenas no capital financeiro e nos processos gerenciais, mas também no capital intelectual gerado pelos membros de uma determinada organização. Tal capital intelectual apresenta-se inserido dentro de uma ciência que denominamos Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento é uma ciência multidisciplinar tangendo às disciplinas como: sistema de informação, gestão da tecnologia e inovação, marketing, economia, sociologia, gerenciamento de projetos, entre outras. Gerir o conhecimento tem como objetivo controlar, facilitar e tornar acessíveis informações que serão utilizadas nas tomadas de decisão no dia a dia dos gestores organizacionais, partilhar informações entre componentes de um grupo com objetivos em comum além de aumentar a competitividade da organização perante seus concorrentes. 2.1 A geração do conhecimento. Muito se fala em gerenciar o conhecimento, gerenciar sistemas de informações, banco de dados, bases de informações, e outras ferramentas que aglutinam dados ou informações, porém ainda existe uma certa discrepância sobre algumas definições no que diz respeito o que é gerenciar o conhecimento ou o que é gerenciar uma série de dados. 10
11 Para que possamos entender como se dá a Gestão do Conhecimento é preciso conceituar termos como dados, informações e conhecimento e saber como que é o processo de geração do conhecimento. Dados são informações isoladas que não servem como base para nenhuma tomada de decisão. Os dados por si só não geram informações. Para Siqueira (2005), dado é uma forma primitiva, bruta, é a menor partícula que compõe uma informação. A informação, em contrapartida, é uma série de dados, que possui relevância, contexto e propósito, desta forma irá fornecer algum tipo de significado, podendo apoiar na tomada de decisão. Porém, mesmo a informação gerando interpretação para o seu interlocutor, a mesma apresenta-se com uma característica perecível, pois a informação perde valor com o decorrer do tempo, em contrapartida o conhecimento não. Com o tempo, a informação se acumula e se deteriora, mas o conhecimento evolui (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2002, p. 327). Já o conhecimento é o processamento da informação dentro da mente humana, gerando um produto de apoio a tomada de decisão. Basicamente existem dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que está interiorizado dentro de cada indivíduo. É o conhecimento que não é compartilhado, não está registrado em manuais, normas nem regulamentos, é o conhecimento que está individualizado dentro de cada membro. O conhecimento explícito é o oposto ao conhecimento tácito, este está compartilhado e todos possuem acesso a este conhecimento através de manuais, normas e regulamentos. A maior dificuldade com relação à Gestão do Conhecimento nas organizações é tornar o conhecimento que é considerado tácito em conhecimento explícito. É comum membros que trabalham em determinada organização não quererem compartilhar o seu conhecimento, tácito, e transformar em conhecimento explicito por achar que estariam perdendo algum tipo de poder ou posição na organização. De acordo com Cruz (2007), este tipo de conhecimento, tácito, é muito comum nas organizações e é o mais difícil de se gerenciar. Sendo este 11
12 um grande desafio no que diz respeito a coleta, organização e utilização deste tipo de conhecimento. A análise dos processos que compõem a geração do conhecimento é importante não apenas por questões conceituais, mas também para o uso da mesma na Gestão do Conhecimento organizacional e na criação de ferramentais de apoio à gestão. Tais informações devem ser utilizadas não apenas como ferramentas operacionais e táticas, mas também de apoio estratégico. 2.2 Gestão do Conhecimento em projetos e lições aprendidas. A Gestão do Conhecimento como ferramenta de apoio a projetos não é um tema novo, mas sim uma ferramenta pouco aplicada ainda. Ela aparece como uma importante peça de um projeto e como peça facilitadora do sucesso de projetos para organizações que vivem na Era do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento ajuda a Gestão de Projetos a unificar e concentrar uma biblioteca única de fluxos e tabelas utilizadas ao longo das tarefas executadas, a definir melhor os prazos e marcos dos projetos, a transformar o conhecimento dos participantes em conhecimento explícito, a compartilhar o conhecimento que é transformado em explícito com os membros do projeto, a transformar uma simples reunião em uma atividade mais eficiente e proveitosa para a elaboração de lições aprendidas, entre outros benefícios. As lições aprendidas aparecem como uma ferramenta de documentação e identificação das experiências vivenciadas no projeto para a utilização futura de projetos semelhantes. Esta ferramenta facilita o planejamento de projetos futuros e evita o retrabalho em ter que analisar a nova situação sem ter nenhum tipo de parâmetro ou apenas baseada na experiência de especialistas, traz ao projeto economia de custo e incentiva o gestor a focar em novas melhorias. É recomendável que o gerente de projeto, ao longo do mesmo, documente as lições aprendidas identificadas, realizando pelo menos uma sessão de lições aprendidas com a participação de toda a equipe envolvida em cada etapa (XAVIER; CHUERI, 2008, p. 10). As sessões de lições aprendidas 12
13 devem fazer parte da rotina dos projetos e não ser apenas uma atividade de encerramento do projeto. Ao longo do projeto o gestor deve fazer anotações, elaborar registros, identificar gaps nos processos e nas atividades, identificar as causas destes gaps e divulgar as lições aprendidas e suas supostas soluções Comunidades de prática no contexto organizacional. As Comunidades de Práticas vêm sendo estudadas desde meados de 1990 em seu contexto mais antropológico e sociológico. O conhecimento humano não faz muito sentido se não for visto por um prisma voltado para comunidades. O conhecimento acumulado que hoje temos como tácito ou explícito e que é resultado de informações que processamos em nossa mente só é possível pela existência da troca de informações de componentes dentro de uma comunidade. Segundo Wenger (2011), as comunidades de práticas são pessoas ou grupo de pessoas que possuem uma paixão ou interesse em comum por alguma coisa e através da interação constante compartilham as melhores práticas para fazerem aquela determinada atividade. A Comunidade de Prática só tem sentido se os encontros forem feitos de forma regular e que tenham uma aplicação prática com as soluções identificadas nos encontros. Este conceito que por hora fora aplicado e estudado pelo prisma sociológico e antropológico é visto como ferramenta de incremento as atividades organizacionais por oferecer um ambiente de forte aprendizagem entre os membros. Tais aprendizagens acontecem de forma síncrona ou assíncrona entre os membros participantes da comunidade. É certo que organizações que utilizam as Comunidades de Prática como ferramenta, consegue identificar eu seus participantes são levados a um nível de criatividade e inovação além do que os mesmos chegariam caso estivessem sendo tratados como unidade e não como comunidade, entendendo que o aprendizado é um processo social e não isolado. Os encontros, ou sessões, de membros dentro de uma Comunidade de Prática são mediados por um líder que tem como objetivo manter um alto nível de energia e participação entre os membros da comunidade, uma boa liderança focada na Gestão do 13
14 Conhecimento e identificação de oportunidades dentro das sessões serão peça fundamental para o sucesso da comunidade. As Comunidades de Práticas custam dinheiro e tempo para as organizações e, de fato, para gestores que estão acostumados a gerir na Era Industrial podem indagar sua eficiência no que diz respeito a seu retorno tangível para o projeto, o tempo de retorno perceptível das sessões, confundirem com uma simples reunião ou até mesmo que são discussões sem fim. De acordo com Wenger (2011), as Comunidades de Práticas ajudam a resolver problemas, reutilizar ativos, levantamento de experiências, traz coordenação e sinergia, discussão da evolução das tarefas em prática, mapear conhecimento e identificar gaps Comunidades de Prática como ferramenta de projetos. As Comunidades de Prática podem ser utilizadas como um importante ferramental ao sucesso dos projetos em detrimento as reuniões costumeiramente utilizadas para o acompanhamento e evolução do projeto. Por se tratar de uma sessão onde a comunicação não acontece apenas de forma unilateral, e sim trazendo todos os componentes a participar, a Comunidade de Prática demonstra potencial no alcance de inovações e na identificação de gaps. A existência de soluções de problemas estratégicos através de membros do grupo que por sua vez não tinham como função tomar decisões estratégicas, como por exemplo membros com atividades estritamente operacional, demonstra a capacidade da Comunidade de Prática ser vista como ferramenta de apoio a projetos. 3 ASPECTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS. A Gestão do Conhecimento em projetos é usualmente utilizada como parte do processo de encerramento do projeto, quando documentadas as lições aprendidas, e como um processo de gerenciamento da informação circundante no projeto. De fato não existe, através das literaturas pesquisadas e disponíveis, um Plano de Gestão do Conhecimento em Projetos ou uma estrutura lógica para a Gestão eficaz do Conhecimento e sim o tratamento das informações históricas, da base de conhecimento e da documentação de lições 14
15 aprendidas no projeto como sendo as questões únicas de utilização da Gestão do Conhecimento. 3.1 Documentando o conhecimento em projetos. É importante que haja um documento formal que registre o que foi aprendido no projeto. Este documento pode ser elaborado ao término do mesmo, porém é interessante que o mesmo seja feito no decorrer do projeto para que não se perca detalhes do que foi aprendido de práticas no decorrer do projeto. Segundo Xavier (2008), recomenda-se que o gerente não apenas documente as lições aprendidas no término, mas sim ao longo do andamento do projeto além de realizar pelo menos uma sessão de lição aprendida com toda a equipe do projeto. Não possui um formato fixo sobre os assuntos que serão abordados nas sessões e muito menos uma regra pré-definida. As reuniões podem documentar questões de aprendizado sobre o produto do projeto, processos e procedimentos do projeto, técnicas de apoio para a melhor execução do projeto, práticas vivenciadas na execução do projeto e seu dia a dia e outras experiências que podem ser trocadas entre os membros do projeto. O formato do documento que será utilizado fica a cargo do responsável em documentar o conhecimento do projeto, que poderá ser o gerente do projeto ou algum profissional específico que será designado para executar apenas esta tarefa. O importante é que este documento seja de fácil leitura e interpretação para que as informações contidas no mesmo sejam facilmente transferidas, após feitas as sessões de lições aprendidas, para a base de conhecimento que será posteriormente estudada. Caso a organização ou o projeto não possua um sistema de banco de dados onde possam ser armazenadas de forma digital as informações para consultas posteriores, o gerente do projeto ou o profissional designado para gerir o conhecimento do projeto deverá criar um Relatório de Lições Aprendidas contendo minimamente as informações necessárias para o uso do mesmo. Ainda em Xavier (2008) que propõe uma sequência de perguntas que buscam extrair informações mínimas que devem ser documentadas: 15
16 Qual a ação que estava planejada? Descrever qual era a ação planejada e as expectativas quanto aos resultados a serem obtidos. Por exemplo, a frequência de comparecimento às aulas por parte dos alunos em um curso comunitário pode ser a ação e o índice de comparecimento esperado pode ser a expectativa. Que desvio ocorreu? Explicar qual foi o resultado da atividade. Esta descrição é o pontochave para que a outra pessoa entenda qual foi o desvio. Por exemplo, no caso de um curso, se o índice de assiduidade for inferior ao esperado é um sinal de desvio. Quais as causas do desvio? Analisar os motivos pelas quais aconteceram diferenças entre o que era esperado e o que de fato aconteceu. Por exemplo, deve ser analisado porque o índice de assiduidade às aulas diminuiu. No nosso exemplo, podem ser questões particulares dos alunos ou algum problema na didática do material utilizado. Foi necessária a aplicação de ações corretivas? Quais? Aqui deve ser listado o que foi feito para fazer o índice de assiduidade voltar ao esperado. Por exemplo, se foi utilizada uma didática diferente, novos professores etc. para atrair o interesse dos alunos. O que foi aprendido neste processo? Concluir o que pode ser aprendido a partir desta experiência, enfatizando os pontos positivos, que recomendam a continuidade e repetição das ações, assim como os pontos negativos, que requeiram atenção ou mesmo recomendem a descontinuidade de tais ações no futuro. 16
17 Palavras-chave Aqui deverão ser listadas as palavras-chave que identificam a lição aprendida. A documentação de lições aprendidas apresenta-se como importante ferramental da Gestão de Conhecimento em projetos com o objetivo de trazer aprendizados que são obtidos na prática e de fato documentá-los. Este procedimento de documentação das experiências obtidas na prática transforma o conhecimento tácito, que não iria ser compartilhado caso não fosse executada tal ferramenta, em conhecimento explícito, onde ficará disponível para consultas futuras pelos membros do projeto em necessidades futuras. 3.2 Base de Conhecimento Organizacional Corporativa. Toda organização, seja ela pública ou privada, sem ou com fins lucrativos, pequena, média ou grande, gera um grande volume de informações. Estas informações devem ser organizadas em algum dispositivo ou sistema de armazenamento (planilha ou banco de dados) que possibilite a consulta, alteração ou inclusão de dados por algum profissional habilitado. As informações que são armazenadas no dispositivo de armazenamento são o know how de uma organização, a passo que o armazenamento destas sistematiza as informações, organizando e tronando mais ágeis os fluxos das mesmas nas organizações. A sistematização do know how de uma corporação em um Sistema Inteligente (SI) torna mais ágil e efetivo o processo de tomada de decisão de uma empresa, fazendo assim que ela responda com rapidez e alto padrão de qualidade as demandas do mercado (REZENDE, 2005, p.52). Além da vantagem de dinamizar os fluxos organizacionais de informações os Sistemas Inteligentes padroniza os processos de decisão que estão relacionados ao negócio. No gerenciamento de projetos não poderia ser diferente. O projeto desde seu planejamento, passando pela sua execução e encerramento, gera uma série de informações pertinentes ao mesmo; medição de processos, 17
18 informações históricas, lições aprendidas, as documentações de encerramento, políticas, entre outras. Estas informações são coletadas, organizadas e armazenadas na Base de Conhecimento Corporativa do projeto. De acordo com o PMBOK (PMI, 2004) a Base de Conhecimento Organizacional Corporativa do projeto para armazenamento e recuperação de informações inclui, mas não se limita a: Banco de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos; Arquivos do projeto (por exemplo, linhas de base de escopo, custo, cronograma e qualidade, linhas de base de medição de desempenho, cronogramas de projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registro de riscos, ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos); Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registro e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento dos projetos, informações sobre resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores, assim como informações do esforço de gerenciamento de riscos); Banco de dados de gerenciamento de questões e defeitos, que contém o status dos mesmos, informações de controle, solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação; Banco de dados de gerenciamento de configuração, que contém as versões e linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos e quaisquer outros documentos oficiais de projetos da empresa. Banco de dados financeiros, que contém informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e quaisquer estouros dos custos do projeto. Como podemos observar a Base de Conhecimento Organizacional Corporativa engloba as informações pertinentes que circundam o projeto e não se limita a isso. Usualmente ela é utilizada para organizar as informações que constituem o projeto, contendo as informações acima relatadas e/ou outras 18
19 informações pertinentes ao mesmo. Tal decisão de quais informações estarão contidas na Base de Conhecimento Organizacional Corporativa dependerá meramente do tamanho do projeto e de até que nível o gerente do projeto necessitará gerenciar estas informações. 3.3 Informações históricas As atividades que hoje são executadas em uma organização sejam elas os procedimentos, os processos, políticas, produtos e portfólio de produtos trabalhados, controles financeiros, entre outras atividades que compõem uma organização foram criadas utilizando como base o histórico da empresa no decorrer do tempo. Os projetos seguem a mesma lógica. À medida que a empresa elabora o planejamento, executa os projetos que a ela são demandados e cria sua base de conhecimento, a mesma poderá organizar as informações pertinentes a projetos semelhantes para que as elas sejam usadas em projetos futuros. Elaborar um projeto do seu marco zero, apenas com fontes primárias, gera custo e demanda tempo. A utilização de informações históricas no planejamento e execução de um projeto se torna uma importante ferramenta de redução de tempo e custo em projetos. Segundo Heldman (2004, pág. 51): As informações históricas podem ser muito úteis para os gerentes de projeto e stakeholders. Ao avaliar novos projetos, esses dados sobre projetos anteriores semelhantes podem ajudá-lo a decidir se o novo projeto deve ser aceito e iniciado. As informações reunidas e documentadas durante cada projeto podem ajudar a resolver se o projeto deve ou não passar para a fase seguinte; são úteis também na Iniciação, na Definição do Escopo, no Desenvolvimento do Plano de Projeto e na Definição de Atividades, na elaboração de estimativas, entre outras, durante os processos do planejamento de projetos. 19
20 Podemos observar na citação acima que o uso de lições históricas é de grande importância no momento de se planejar um projeto e de fato é utilizado como um importante ferramental para o gerente de projeto. 3.4 A Gestão do Conhecimento como desafio para o gerente de projetos. O gerente de projeto pode ser considerado como uma importante peça para o sucesso de um empreendimento. Ele orquestrará as atividades que serão executadas, além de planejá-las previamente com os membros de sua equipe, para o alcance de suas metas corporativas. De fato, grande parte das atividades que são executadas e planejadas em um projeto passam pela ciência e aprovação do gerente do projeto. Esta demanda de atividades gera acúmulo nas tarefas executadas e gerenciadas pelo gerente de projeto. Muitos gestores recebem seus projetos após a sua fase de planejamento e não encontram uma oferta muito grande de processos documentados. Ao receber este projeto iniciado o mesmo pode ter algum tipo de rejeição por parte da equipe do projeto, por não ter sido o gerente que iniciou o empreendimento. Com isso o mesmo poderá receber um projeto com escopo mal definido, cliente que não conhece o gerente, pois o mesmo não o acompanha desde sua implementação, dificultando a criação de uma relação mais próxima entre os mesmos, poderá receber recursos humanos e financeiros limitados, herança da má gestão anterior, dentre outras dificuldades. Muitas são as intempéries vividas pelo gerente de projetos, principalmente quando este recebe o projeto já iniciado. Por este motivo é visto como essencial o gerente de projeto ser escolhido o mais cedo possível para que tenha o devido andamento do empreendimento desde o inicio de sua implementação. Um gerente de projetos é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento (PMBOK, 2004, p. 69). A Gestão do Conhecimento em projetos sofre com dificuldades semelhantes com as dificuldades normalmente vividas pelo gerente de projeto. A teoria diz que documentar as lições aprendidas é essencial para o sucesso 20
21 do projeto e de projetos futuros, porém a prática demonstra uma série de dificuldades encontradas pelo gerente de projeto, de acordo com Paiva (2007): Pressões para cumprir prazos, que leva o gerente a se preocupar mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto; Mudança de foco ao terminar um projeto. As pessoas e organizações acabam mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior; Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos e; Problemas culturais na empresa que levam o gerente a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda de tempo, já que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização. O gerente de projetos, acima de tudo, deve entender que a documentação de lições aprendidas deve transcender a ideia de um mero protocolo para encerramento de um projeto, ou até mesmo para o seu andamento, para que possa utilizá-la como ferramenta estratégica de gestão das informações geradas pelo projeto. 21
22 4 O USO DE COMUNIDADES DE PRÁTICAS NO LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS Os tópicos seguintes abordarão a utilização de Comunidades de Práticas no levantamento de lições aprendidas em projetos. A abordagem propõe aperfeiçoar o levantamento de lições aprendidas através de uma metodologia diferente de uma reunião costumeira, além de utilizar as melhores práticas no processo de execução do projeto. A abordagem propõe que o conhecimento gerado no levantamento de lições aprendidas através das CoP s 1 seja utilizado não apenas em projetos futuros, mas também no projeto em execução. A sequência de tópicos propõe: o Mapeamento do conhecimento da equipe e elaboração de formulário com as práticas aprendidas e medição do planejado no Grupo de Processos de Planejamento, no Processo de Planejamento de Recursos Humanos, propõe também anexar o Mapa de Conhecimento ao banco de dados do projeto. No Grupo de Processos de Execução de acordo com a necessidade do projeto propõe a marcação de encontros presenciais ou virtuais para as sessões das CoP s, e por fim no Grupo de Processos de Encerramento propõe a elaboração da CoP de encerramento onde as práticas serão utilizadas em projetos futuros. 4.1 Mapeando conhecimento A característica intangível do conhecimento é um ponto que traz dificuldades de mensuração e medição do mesmo. Os gestores que perseguem a busca por um controle maior do conhecimento que é produzido por sua equipe acreditam que caso o conhecimento não seja medido ou mensurado para a sua utilização estratégica e obtenção das metas corporativas ele por si só se perderá. De acordo com Probst et al. (2003), para que possamos medir o sucesso da Gestão do Conhecimento, precisamos ser capazes de medir o conhecimento, e isso se torna uma tarefa de fato muito difícil, quase impossível, tendo em vista que a medição e o seu valor depende das circunstâncias que permeiam o ambiente. O mapeamento é útil para que 1 CoP s Assíncrono de Communities of Practice. Termo em inglês que quer dizer Comunidades de Prática. 22
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisGuia para elaboração de lições aprendidas
Guia para elaboração de lições aprendidas Versão: 2.0 Elaborado por: Caio Ruegg Data: 19 de Novembro 2009 Conteúdo Pág. # Objetivo 3 Alcance 3 Definições básicas 3 Por que realizá-las 3 Como preparar-las
Leia maisTrilhas Técnicas SBSI - 2014
brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência
Leia maisESTATUTO DAS COMUNIDADES DE PRÁTICA - COPs NO PODER EXECUTIVO ESTADUAL
ESTATUTO DAS COMUNIDADES DE PRÁTICA - COPs NO PODER EXECUTIVO ESTADUAL RESOLUÇÃO SEPLAG no. xx/xxxx Disciplina o funcionamento das Comunidades de Prática CoPs no âmbito do Poder Executivo Estadual, vinculadas
Leia maisProject and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.
Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maisOs desafios do Bradesco nas redes sociais
Os desafios do Bradesco nas redes sociais Atual gerente de redes sociais do Bradesco, Marcelo Salgado, de 31 anos, começou sua carreira no banco como operador de telemarketing em 2000. Ele foi um dos responsáveis
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de
Leia maisREFLEXÕES SOBRE A PRÁTICA DE ENSINO EM UM CURSO DE FORMAÇÃO DE PROFESSORES DE MATEMÁTICA A DISTÂNCIA
REFLEXÕES SOBRE A PRÁTICA DE ENSINO EM UM CURSO DE FORMAÇÃO DE PROFESSORES DE MATEMÁTICA A DISTÂNCIA Telma Aparecida de Souza Gracias Faculdade de Tecnologia Universidade Estadual de Campinas/UNICAMP telmag@ft.unicamp.br
Leia maisGestão da Qualidade em Projetos
Gestão da Qualidade em Projetos Você vai aprender: Introdução ao Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento da Integração; Gerenciamento de Escopo- Declaração de Escopo e EAP; Gerenciamento de Tempo; Gerenciamento
Leia maisCONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,
Leia maisUMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS
UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS www.empreende.com.br emp@empreende.com.br FAZENDO ACONTECER Programa de ensino de empreendedorismo inovador em nível mundial, desenvolvido
Leia maisEngenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando
Leia maisSETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.
A importância da comunicação no gerenciamento de projetos de softwares: reflexões teóricas Lucas Krüger lucas_kruger-@hotmail.com Resumo: Esse artigo objetiva estudar a comunicação entre cliente e desenvolvedor
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação
Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisPEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0
PEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0 Banco Central do Brasil, 2015 Página 1 de 14 Índice 1. FLUXO DO PEN - PROCESSO DE ENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DE NEGÓCIO... 3 2.
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia maisMUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015
MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000
Leia maisO Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo.
Nesta aula veremos o resumo de: O Empreendedor e suas Interações; Definições do Empreendedor; Tipos de Empreendedor. Nesta aula veremos o resumo de: O Intra-Empreendedorismo. 1 VÍDEO 2 O INTRA-EMPREENDEDORISMO
Leia maisGerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br
Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
Leia maisF.1 Gerenciamento da integração do projeto
Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos
Leia maisQuestões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente.
Copyright 2015 PMtotal.com.br - Todos os direitos reservados PMI, Guia PMBOK, PMP, CAPM são marcas registradas do Project Management Institute, Inc Simulado de 20 questões para as provas CAPM e PMP do
Leia maisAbordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação
QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisGerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos
Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos
Leia mais1 Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário. Gestão de Projetos de EAD Conceber, Desenvolver e Entregar
1 Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário Gestão de Projetos de EAD Conceber, Desenvolver e Entregar Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos stavros@fgv.br Brasília, 27 de novembro de 2009
Leia maisPOLÍTICAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA - NOR 350
MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS COD. 300 ASSUNTO: POLÍTICAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA APROVAÇÃO: Resolução DIREX nº 462, de 10/09/2012. VIGÊNCIA: 10/09/2012 POLÍTICAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA - NOR 350 1/6 ÍNDICE
Leia maisDesafio Profissional PÓS-GRADUAÇÃO 2012. Gestão de Projetos - Módulo C Prof. Me. Valter Castelhano de Oliveira
Desafio Profissional PÓS-GRADUAÇÃO 12 Gestão de Projetos - Módulo C Prof. Me. Valter Castelhano de Oliveira 1 DESAFIO PROFISSIONAL Disciplinas: Ferramentas de Software para Gestão de Projetos. Gestão de
Leia maisO papel do CRM no sucesso comercial
O papel do CRM no sucesso comercial Escrito por Gustavo Paulillo Você sabia que o relacionamento com clientes pode ajudar sua empresa a ter mais sucesso nas vendas? Ter uma equipe de vendas eficaz é o
Leia maisVisão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2
Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução
Leia maisTrabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT. Fátima Ticianel CDG-SUS/UFMT/ISC-NDS
Trabalho em Equipe e Educação Permanente para o SUS: A Experiência do CDG-SUS-MT Proposta do CDG-SUS Desenvolver pessoas e suas práticas de gestão e do cuidado em saúde. Perspectiva da ética e da integralidade
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005
SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5
Leia maisGESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006
Leia maisFATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios
FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Cruzeiro SP 2008 FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Projeto de trabalho de formatura como requisito
Leia maiswww.jrsantiago.com.br
www.jrsantiago.com.br Gestão do Conhecimento em Projetos José Renato Santiago Cenário Corporativo Muitas empresas gastam parte significativa de seu tempo no planejamento e desenvolvimento de atividades,
Leia maisendereço eletrônico) OPCIONAL: http://www.coacavo.com.br/gestao_pdf/avaliacao_desempenho_360grau s.pdf
AV1 Estudo Dirigido da Disciplina CURSO: Gestão de Recursos Humanos DISCIPLINA: Ferramentas de Gestão de Recursos Humanos ALUNO(A):Aline de Souza MATRÍCULA:51811 Ribeiro da Rocha NÚCLEO REGIONAL: DATA:
Leia maisTecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler
Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos
Leia maisDistribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING
Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING 1 ÍNDICE 03 04 06 07 09 Introdução Menos custos e mais controle Operação customizada à necessidade da empresa Atendimento: o grande diferencial Conclusão Quando
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisFACULDADE DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO. PROJETO FINAL I e II PLANO DE TRABALHO <NOME DO TRABALHO> <Nome do Aluno> <Nome do Orientador>
FACULDADE DE ENGENHARIA DE COMPUTAÇÃO PROJETO FINAL I e II PLANO DE TRABALHO O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) a ser desenvolvido
Leia maisGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
Leia maisFeature-Driven Development
FDD Feature-Driven Development Descrição dos Processos Requisitos Concepção e Planejamento Mais forma que conteúdo Desenvolver um Modelo Abrangente Construir a Lista de Features Planejar por
Leia maisReferências internas são os artefatos usados para ajudar na elaboração do PT tais como:
Plano de Teste (resumo do documento) I Introdução Identificador do Plano de Teste Esse campo deve especificar um identificador único para reconhecimento do Plano de Teste. Pode ser inclusive um código
Leia maisGerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Planejar as Aquisições Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Aquisições É o
Leia maisESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING
ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.
Leia maisOBSERVATÓRIO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO. Palavras-chave: Gestão da Informação. Gestão do conhecimento. OGI. Google alertas. Biblioteconomia.
XIV Encontro Regional dos Estudantes de Biblioteconomia, Documentação, Ciência da Informação e Gestão da Informação - Região Sul - Florianópolis - 28 de abril a 01 de maio de 2012 RESUMO OBSERVATÓRIO DE
Leia maisImportância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...
APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas
Leia maisGerenciamento de Integração do Projeto Será que você está precisando de uma ajuda?
Resumo Integrar é procurar tornar partes distintas em um todo e que não percam seu objetivo. Gerenciar um projeto requer uma forte atuação integradora, visto que são muitas e complexas as funções a serem
Leia maisMBA MARKETING DE SERVIÇOS. Turma 19. Curso em Ambiente Virtual
MBA MARKETING DE SERVIÇOS Turma 19 Curso em Ambiente Virtual São Paulo, 1 de Setembro de 2011 1. Apresentação O MBA em Marketing de Serviços, coordenado pelos Professores Marcos Cortez Campomar e Geraldo
Leia maisIDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini
Leia maisEngenharia de Software II: Definindo Projeto III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Definindo Projeto III Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Explorando as Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projeto Entendendo como Projetos Acontecem
Leia maiswww.startercomunicacao.com startercomunic@gmail.com
7 DICAS IMPERDÍVEIS QUE TODO COACH DEVE SABER PARA CONQUISTAR MAIS CLIENTES www.startercomunicacao.com startercomunic@gmail.com As 7 dicas imperdíveis 1 2 3 Identificando seu público Abordagem adequada
Leia maisGERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Regra Início e fim definidos Destinado a atingir um produto ou serviço único Escopo definido Características Sequência clara e lógica de eventos Elaboração
Leia maisMódulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios
Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares
Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.
Leia maisPMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos
PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais
Leia maisINOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS
INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker
Leia maisA Importância das Competências Comportamentais para Profissionais de Gerenciamento de Projetos. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP, PMI-SP
A Importância das Competências Comportamentais para Profissionais de Gerenciamento de Projetos Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP, PMI-SP Por que projetos falham? Gestão Moderna (anos 90 em diante):
Leia maisGestão da Informação e do Conhecimento
Gestão da Informação e do Conhecimento Aula 05 Aquisição da Informação Dalton Lopes Martins dmartins@gmail.com 2sem/2014 Aquisição da Informação PROCESSO 2 - A aquisição da informação envolve as seguintes
Leia maisMETODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas
Leia maisGestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos
Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisSistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade Coordenadora Responsável Mara Luck Mendes, Jaguariúna, SP, mara@cnpma.embrapa.br RESUMO Em abril de 2003 foi lançado oficialmente pela Chefia da Embrapa Meio Ambiente o Cronograma
Leia maisGUIA DO SGD. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS. Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará
GUIA DO SGD Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará em vigor em todas as empresas do Sistema Eletrobrás ainda este ano. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS A T R A N S
Leia maisIndicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo
Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo Avaliação desenvolvida por Mónica Galiano e Kenn Allen, publicado originalmente no livro The Big Tent: Corporate Volunteering in the Global Age. Texto
Leia maisPágina 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo
Leia maisANEXO 1 - QUESTIONÁRIO
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO 1. DIMENSÃO PEDAGÓGICA 1.a) ACESSIBILIDADE SEMPRE ÀS VEZES NUNCA Computadores, laptops e/ou tablets são recursos que estão inseridos na rotina de aprendizagem dos alunos, sendo possível
Leia maisMartina Rillo Otero A importância do processo de avaliação. Existem muitas definições para avaliação, não existe uma única.
Grupo de Estudos de Voluntariado Empresarial Avaliação, Monitoramento e Impacto no Programa de Voluntariado Empresarial: Teoria e Prática 25/11/14 Martina Rillo Otero A importância do processo de avaliação
Leia maisEngenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criação do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Estimar os Custos Determinar
Leia maisSeminário Telecentros Brasil
Seminário Telecentros Brasil Inclusão Digital e Sustentabilidade A Capacitação dos Operadores de Telecentros Brasília, 14 de maio de 2009 TELECENTROS DE INFORMAÇÃO E NEGÓCIOS COMO VEÍCULO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Leia maisCOMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC. Lara Pessanha e Vanessa Saavedra
COMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC Lara Pessanha e Vanessa Saavedra A utilização de indicadores de desempenho é uma prática benéfica para todo e qualquer tipo
Leia maisFACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos
FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos O QUE SÃO PROCESSOS? De acordo com o Guia PMBOK, (2013) processo é um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas
Leia maisConcurso da Prefeitura São Paulo. Curso Gestão de Processos, Projetos e Tecnologia da Informação. Tema: Gestão de Projetos - Conceitos Básicos
Contatos: E-mail: profanadeinformatica@yahoo.com.br Blog: http://profanadeinformatica.blogspot.com.br/ Facebook: https://www.facebook.com/anapinf Concurso da Prefeitura São Paulo Curso Gestão de Processos,
Leia maisEXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br
EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da
Leia maisPROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com 1 Processos Processos, em um projeto, é um conjunto de ações e atividades
Leia maisAVALIAÇÃO SOB A PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PROJETOS
AVALIAÇÃO SOB A PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PROJETOS Palestrante: Adriana Deróbio Visão Ser referência da geração e disseminação de conhecimento e práticas inovadoras sobre o investimento social privado.
Leia mais4º Congresso de Gerenciamento de Projetos da Amazônia. Minicurso: Gerenciamento de Portfólio Palestrante: Luis Augusto dos Santos, MSc,PMP
4º Congresso de Gerenciamento de Projetos da Amazônia Minicurso: Gerenciamento de Portfólio Palestrante: Luis Augusto dos Santos, MSc,PMP Agenda Introdução ao Gerenciamento de Portfólio Identificar e Categorizar
Leia mais3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:
Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor
Leia maiswww.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com
www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo
Leia maisManual do Candidato 2013
Manual do Candidato 2013 Bio Jr. USP O QUE É EMPRESA JÚNIOR? Empresa júnior é uma associação civil formada por alunos matriculados em pelo menos um curso de graduação em institutos de ensino superior.
Leia maisPor que gerenciar comunicação nos projetos?
Por que gerenciar comunicação nos projetos? Rogério Magno Pires Rezende Engenheiro Mecânico, Gerente de orçamento, MIP Engenharia SA e pósgraduado em Gestão de Projetos pelo Ietec. Gerenciar comunicação
Leia maisUnidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida
Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisPLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA CICLO PDCA CICLO PDCA 09/04/2015 GESTÃO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ACT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL PLANEJAMENTO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PROCESSO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DE Processo fundamental
Leia mais