Ferramentas da Qualidade - Ação Corretiva e Ação Preventiva

Transcrição

1 Ferramentas da Qualidade - Ação Corretiva e Ação Preventiva 1

2 Acordos 2 Ligações Telefônicas Toaletes Intervalos Exercícios

3 Programa do Curso 3 1. Conceito de Não Conformidade; 2. Redação de Não Conformidade; 3. Conceito de Ação Corretiva e Preventiva; 4. Identificação de Causa-Raiz; 5. Aplicação de Ferramentas da Qualidade; 6. Elaboração de Plano de Ação; 7. Revisão da Não Conformidade; 8. Controle de Ações Corretivas e Preventivas; 9. Exercícios personalizados com temas da área de abrangência dos órgãos da Adm. Pública Estadual.

4 Apresentação 4 Nome: Bruno Oliveira Formação: Bacharel em Administração e MBA em Engenharia da Qualidade, Lead Assessor ISO 9001 e ISO Exp. Profissional: anos Objetivo do curso: Apresentar e orientar quanto a aplicação das ferramentas da qualidade utilizadas para tratativa de ações relacionadas a resolução de problemas.

5 Apresentação 5 Eu sou... Ela (E) É... Nome; Formação; Exp. Profissional Instituição/Processo/Setor

6 Evolução da Gestão Pela Qualidade Você já deve ter ouvido está música? Síndrome de Gabriela. Síntomas: - Forte resistencia ao novo, apego aos modelos antigos, acreditam que cursos, palestas e reciclagem não valem de nada. 6

7 Mudança de Foco 7

8 As Eras da Qualidade Controle Visão de Futuro Melhoria 8

9 As Eras da Qualidade Década de 30/40 (Inspeção) - Os produtos são verificados um a um. - O cliente participa da inspeção - A inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. - São Atributos do produto examinados, medidos e testados, a fim de assegurar a sua conformidade Existem duas opções cabíveis (ação corretiva) quando se encontra algum defeito durante a inspeção: -Retrabalho -Sucateamento 9

10 As Eras da Qualidade Década de 30/40 (Controle) - Devido à produção massificada, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos. - Surge um novo conceito que se baseia na amostragem. (Ex: O departamento pega um produto de uma caixa ou determinada série e analisa, encontrando problemas ele vai a caixa e localiza o problema se é somente da amostra ou de toda a série fabricada) - Departamento especializado faz controle da qualidade - Ênfase da localização de defeitos 10

11 As Eras da Qualidade Década de 50/60 (Garantia da Qualidade) Foco no controle das fontes de falhas (insumos x produtos x consumo) para se obter previsibilidade. Visão Sistêmica: Total confiança no processo e atender as necessidades dos usuários Visão de Futuro 11

12 As Eras da Qualidade Melhoria Década de 50/60 (Planejamento da qualidade) Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário: - Identificar quem são os consumidores e as necessidades destes consumidores - Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores 12

13 Controle da Qualidade Começa depois da 1ª Guerra Mundial. Walter Shet (físico, Engenheiro, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade ) É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência. Prova que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção. 13

14 Edwards Deming (DEMING, 1993) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. 14

15 Ciclo do PDCA Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (Plan) Produzir (Do); Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (Check); Disponibilizar o produto (Act) 15

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17 Processo Conjunto de ações pelo qual insumos transformam-se em bens ou serviços. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) - (NBR ISO 8402). Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços(saídas), que têm valor para um grupo específico de cliente (IP AMP-PEG).

18 MAPEAMENTO DO PROCESSO IDENTIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO Identificação e visualização dos 4 elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, saída e cliente). Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente Ferramentas Técnica de Moderação por Cartelas Formulário Formulário de identificação dos elementos do processo

19 CATEGORIAS DE PROCESSOS Processos Finalísticos: Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus clientes\ usuários. Processos de Apoio: Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: gestão de pessoas, gestão de material, planejamento e acompanhamento das ações institucionais. Processos de Gerenciamento: Processos de responsabilidade da administração e que estão relacionados com informações de decisão.

20 CAUSAS PROBLEMAS Medidas + Metas Diretriz

21 Exemplo: LICITAÇÃO Relação das Ações Desenvolvidas elaborar edital de licitação; especificar equipamentos a serem adquiridos; cadastrar Dados do Representante, se for o caso; verificar cadastro do proponente no SICAF; definir cálculo de pontuação técnica; protocolar recebimento dos formulários Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante atualizar a linha de fornecimento; divulgar edital de licitação.

22 Exemplo: LICITAÇÃO 1º CONJUNTO DE AÇÕES (1ª etapa) SUBPROCESSO REQUISIÇÃO 01 - Receber dados, relação de bens e/ ou serviços necessitados 02 - Analisar dados solicitados quanto à especificação 03 - Verificar se há previsão no Programa Interno de Trabalho (PIT) 04 -Verificar se há disponibilidade de recursos ou previsão 05 - Enviar dados para orçamentação 06 - Enviar para aprovação do Fiscal Administrativo

23 Brainstorming 23

24 24 Mão-de-Obra: -Esta qualificada? - Possui experiência? - Cumpre as normas? - Está motiviada? - É desatenta? - É suficiente? - É adequada? HOUVE TROCA DE PESSOAL??? Medidas: - Os controles são confiávies? - São adequados? - Há controles ou relatórios inúteis? ALGUMA MUDANÇA NO PROCESSO??? Método: - A documentação atual cumpre a sua finalidade? - As rotinas são simples, objetivas e práticas? AS MÁQUINAS SOFRERAM MANUTENÇÃO? -São suficiente? - São adequadas? Máquina: - A manutenção é adequada? -O lay-out está adequado? ACONTECERAM VARIAÇÕES NAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS??? - Existe excesso de burocracia? Meio-Ambiente: - A programação é adequada? - A temperatura é adequada? - Os registros são acessíveis? - A iluminação é adequadas? - Há pessoal refazendo atividades? - O mobiliário atende as condições ergonômicas? Material: - O ambiente é seguro? - Chegam em tempo certo? - Possuem qualidade adequada? - São em quantidade suficiente? OCORRERAM MUDANÇAS NO MATERIAL???

25 Brainstorming 25 Tempestade de Ideias Todas as técnicas gráficas são auxiliadoras do raciocínio. Elas focalizam a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. O Brainstorming é utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto possível no menor espaço de tempo possível. É usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Pode ser usado de duas formas: ESTRUTURADO NÃO ESTRUTURADO

26 Brainstorming 26 Há duas fases envolvidas na elaboração de um brainstorming: Fase de Geração - Diretrizes e os objetivos do brainstorming são repassados e os membros da equipe elaboram uma relação de ideias. O objetivo desta fase é gerar o maior número de ideias. Fase de Esclarecimento - A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se que cada um entendeu todas as ideias. A avaliação destas ideias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.

27 Exercício Identificar e mapear no minimo 5 processos.

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29 MATRIZ GUT G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovação deste processo. U (urgência): refere-se ao prazo necessário para implementar melhorias ao processo, em que espaço de tempo o processo deve ser melhorado/otimizado, sob o risco de causar danos. T (tendência): refere-se à inclinação do processo em piorar, o grau de propensão em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.

30 PLANEJAMENTO DA MELHORIA Valor Gravidade Urgência Tendência G x U x T 5 Prejuízos/ Dificuldades Extremamente sérios 4 Muito Graves 3 Graves 2 Pouco graves 1 Sem gravidade Necessária Ação Imediata Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Se nada for feito A situação irá piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar

31 PLANEJAMENTO DA MELHORIA Contagem dos Pontos Cartela Adesivos Dimensão Pontos Pretos Gravidade (extremamente grave) 5 Com maior número de Vermelhos Urgência (é necessária ação imediata) 5 adesivos. Amarelos Tendência (agravamento imediato) 5 Com o segundo maior número de adesivos. Pretos Gravidade (relativamente grave) 3 Vermelhos Urgência (com alguma urgência) 3 Amarelos Tendência (pode complicar em médio prazo) 3 Com o terceiro maior número de adesivos ou abaixo. Pretos Gravidade (pouco ou não grave) 1 Vermelhos Urgência (pode esperar um pouco) 1 Amarelos Tendência (sem tendência de piorar, podendo até ocorrer melhoria) 1

32 PLANEJAMENTO DA MELHORIA Exercício Brainstorming - Identificar no minimo três processos que atendam à diretriz estabelecida no Mapa de Processos. Matriz GUT - Priorizar, dentre os processos, o que merece ser analisado primeiro.

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34 Permite: Identificação do fluxo do processo de trabalho, bem como das interações entre os sub-processos. Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho. Visão integrada do processo de trabalho. Identificação de potenciais pontos de controle. Identificação de inconsistências e pontos frágeis.

35 Fluxograma 35 O fluxograma é uma representação gráfica que mostra todos os passos de um processo. É utilizado para descrever e estudar esse processo (atual ou ideal) ou planejar as etapas de um novo. Existe uma padronização da simbologia (que é o PADRÃO ANSI AMERICA NATIONAL STANDARDS INSTITUTE), mas de forma geral, os símbolos são usados pelas principais organizações.

36 Para montar um fluxograma são necessários 36 símbolos, e estes são diferentes para serviços e produção. Símbolos utilizados para serviços: Início Ação ou Operação Arquivo Documento Decisão Setas Símbolos utilizados para Produção: Início ou Fim Transporte Inspeção Espera Armazena mento

37 Objetivos 37 Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos; Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos; Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

38 Vantagens 38 Possibilita a: Simplificar o trabalho pela eliminação, combinação e redefinição de fases ou passos; Visualizar, localizar, corrigir e eliminar os movimentos desnecessários; Estudar, corrigir e obter a melhor sequência das fases necessárias; A chefia aplicar, de forma mais eficiente, as normas e as instruções traçadas.

39 Simbologia 39 Início Fim Todo Fim de atividade de um fluxograma, deve ser concluído com o mesmo símbolo de início. Ação ou Operação Atividade Executante Símbolo utilizado para detalhar de forma clara e sucinta a atividade de uma determinada área, departamento ou pessoa. Sentido do fluxo: Indica o sentido e a sequência das etapas do processo.

40 Simbologia 40 Um dos mais utilizados símbolos. Através dele são evidenciadas decisões de continuidades e/ou Retrabalhos numa determinada rotina Sim Decisão Não 1 Conector de continuação: (usar de uma página para outra )

41 Simbologia 41 Não obrigatório, porém demonstra qual área, setor ou pessoa dará início as próximas atividades. Executor Normalmente utilizado para o uso de documentos com NF s, por exemplo. Documento

42 Simbologia 42 Imprimir documento ou documento impresso Dados Armazenados Acessar Dados existentes Inserir dados pelo uso do computador

43 Modelos 43

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45 Exercício Desenhar o fluxograma do processo priorizado pelo grupo

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47 Conceito de Não Conformidade 47 O que é uma Não Conformidade? Não atendimento a um requisito Uma Evidência Objetiva existe indicando que: 1. Um requisito não foi atendido (intenção) 2. A prática é diferente do sistema definido (implementação) 3. A prática não é eficaz (eficácia)

48 Conceito de Não Conformidade O que é um Requisito? Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma implícita ou obrigatória. 48 Nota: 1. Qualificador: Produto, SGQ e/ou cliente/parte interessada. 2. Requisito declarado: Documento e/ou legislação. Contribuição do Participante

49 Conceito de Não Conformidade O que é um Evidência Objetiva? Registros, apresentação de fatos ou outras informações pertinente ao critério adotado. 49 Fontes de informações: Entrevista com os empregados e outras pessoas; observações de atividades e do ambiente e condições de trabalho circunvizinho; documentos, como política, objetivos, planos, procedimentos, normas, instruções, licenças e permissões, especificações, desenhos, contratos e ordens; registros de inspeção, notas de reuniões, relatórios de auditorias, registros de monitoramento de programas, resumo de dados, análises e indicadores de desempenho; informações sobre procedimentos de processos; relatórios de realimentação de cliente, informações pertinentes de partes externas e classificações de fornecedor; bancos de dados e web sites.

50 Redação de Não Conformidade 50

51 Requisitos para Comunicar NC 51 A redação de NC deve ter: A declaração da não-conformidade Fato. As evidências para suportar constatações Evidência Objetiva. Sistêmico! Falha Quanto mais melhor! Registro do Requisito contra o qual a nãoconformidade foi declarada (Contrariedade). Documento rastreável.

52 Erros na Redação 52 Falta de Evidência Objetiva (Delimitação) Redação Contendo a Correção Falha na Atribuição da Claúsula da NBR ISO

53 Erros na Redação 53 Maus Exemplos: Não foram realizados os treinamentos na documentação dos sistema de gestão para os novos técnicos contratados em Os baixos índices de satisfação dos clientes demonstram que os treinamentos não foram eficazes. Não há controle, pois não há registros. Existe um procedimento para controle de documentos (PQS05) que foi elaborado por um terceiro, que no entanto não está validado, nem documentado. O atual procedimento não representa o que é realizado na prática. A sala de arquivo deve registrar as condições ambientais.

54 Requisitos para Comunicar NC A redação de NC deve ter: As evidências para suportar constatações Evidência Objetiva. Se não há evidência não há não conformidade!!! 54 Cabe, Observação???

55 55 Relatando Não Conformidade - NC Evidência Objetiva

56 Classificação de NC 56 MAIOR - Falha no sistema em atender um requisito especificado. - Falha freqüente ou proposital em não seguir o requisito especificado definido no sistema da Instituição. - Falha em alcançar o objetivo fundamental de um requisito do Sistema. - Múltiplas não conformidades menores dentro de um mesmo requisito da norma ou do sistema da Instituição. - Falha proposital da empresa na correção de não conformidades.

57 Classificação de NC 57 MENOR Deficiência isolada e não sistemática. Nota: Considerar tamanho da amostragem. Ex. NCm: Item Constatações da Auditoria Evidências da Auditoria Processo: SGQ Não foi evidenciada A organização não garante referência a registros de a correta sistemática de realização de auditoria auditoria. interno no requisito

58 Texto de NC 58 NC deve ser factual, objetiva e rastreável!!! A declaração deve ser Precisa, porque servirá de base: 1. Para a análise da causa, 2. Para a correção e, 3. Para a ação corretiva que serão feitas pela organização, 4. Fechamento correto baseado em análise de causa e ações corretivas eficazes para eliminar a raiz da não conformidade, e, 5. Realizar follow-up sobre a eficácia das ações corretivas tomadas. Nota: Lembre-se que a partir do que você escreveu, outra pessoa deve ser capaz de rastrear e encontrar as mesmas evidências que você encontrou.

59 Fato: O que gerou a não-conformidade Evidência: Prova do crime Requisito: Item da norma Relato da Não Conformidade: Fato: Falha no Controle de Registro da Qualidade. Evidência Objetiva: Nos dois departamentos da Delegacia Geral (DRAD e DPM), 2 de 12 departamentos não possuem Matriz de Registros da Qualidade. Contrariedade: Procedimento de Controle de Documentos e Registro da Qualidade P.DG 001 Rev.: 00 afirma que todos os departamentos devem possuir uma Matriz de Registros da Qualidade. Atribuição: Conforme a cláusula 4.2.4, Registros estabelecidos para prover evidência de conformidade com requisitos e da operação eficaz do SGQ devem ser controlados. Texto de NC 59 Classificação: Menor (vide quantidade de departamentos).

60 Exercício Registrar NC para o problema definido /priorizado. 60

61 Ação Corretiva e Preventiva 61

62 Ciclo P D C A 62 A utilização deste modelo de organização de sistemas teve início a partir de 1951, ano em que Edward Deming visitou o Japão e para lá levou a ideia do ciclo PDCA (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Controlar, Act- Atuar), divulgado por ele como o ciclo de Shewhart (que, em 1931, lançou as bases para o Controle da Qualidade em sua obra "The Economic Control of Quality of Manufactures Product"). Deming também levou consigo a noção de medida, isto é, o conceito de que "quem não mede, não gerencia".

63 Ciclo P D C A 63 Atuar corretivamente Verificar os resultados da tarefa executada A C P D Definir as metas Executar a tarefa (coletar dados) Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Educar e treinar

64 Ciclo P D C A na NBR ISO 9001:

65 Ciclo P D C A na NBR ISO 9001:

66 Sistemas de Gestão 66 de acordo com a NBR ISO 9001:2008 De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gestão deve dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos: Medição e Monitoramento de Processos A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, para medição dos processos do SGQ. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.

67 Sistemas de Gestão 67 de acordo com a NBR ISO 9001:2008 De acordo com a NBR ISO 9001:2008, um sistema de gestão deve dispor de ferramentas para atender os seguintes requisitos: Medição e Monitoramento de Processos Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.

68 Ação Corretiva e Preventiva 68 Tratar como NC Tratar como OM

69 69 Conceito de Ação Corretiva e Preventiva Ação Corretiva (8.5.2) Ações para eliminar as causas de não conformidades, de forma a evitar sua repetição. Ação Preventiva (8.5.3) Ações para eliminar as causas de não conformidades potenciais de forma a evitar sua ocorrência. Correção (NBR 9000) Problema já ocorreu! Problema ainda não ocorreu! Ação para eliminar uma não conformidade detectada. Não precisa estudar causa-raiz!!! Apenas agimos!

70 Tratando NCs 70

71 Fluxo da Ação Corretiva (8.5.2) A NC deve ser resolvida seguindo o fluxo: 71

72 Análise da NC 72 Antes de tratar Ações Corretivas, temos analisar a descrição da não conformidade, conforme define o subitem, Ação corretiva, alínea: a) análise crítica da não conformidade. Por exemplo, NC : Constatou-se a liberação de procedimentos novos na intranet, sem a devida aprovação. Evidenciados os Procedimentos PR 07 Rev.: 2 emitido em 02/02/11 e PR 08 Rev.: 4 emitido em 04/05/11, disponíveis na intranet, em desacordo com a clausula alínea a, a qual diz que a organização deve estabelecer controle para aprovar documentos antes da sua emissão.

73 Análise da NC 73 A declaração tem informações rastreáveis? Relata critério /contrariedade/atribuição? Atende ao Procedimento estabelecido de AC?

74 Identificação da Causa-Raiz 74

75 75 Determinação da Causa-Raiz de NC A norma exige que seja adotado medidas para eliminar as causas de não conformidades a fim de evitar sua repetição. Um dos passos necessários nesse processo é: b) determinação das causas de não conformidades (8.5.2) Métodos e ferramentas disponíveis: - Diagramas de Ishikawa, - 5 por ques, - Diagrama de Pareto, dentre outras. Formas de aplicação: - Reativo pode evitar a reincidência de problemas. - Proativo pode avaliar as operações atuais e ajudar a identificar áreas e atividades que podem ser melhoradas.

76 76 Determinação da Causa-Raiz de NC Muitas vezes a causa raiz indicada por uma organização é a resposta mais rápida, mas incorreta. Por exemplo, uma resposta normal é: Parece Sintoma!!! - Falha de Equipamento. - Erro Humano. Na maioria das vezes a causa raiz é muito mais profunda, como, por exemplo: Falha de um processo ou de um programa. Falha do sistema ou da organização. Instruções de trabalho mal escritas. Falta de treinamento.

77 Ferramentas da Qualidade 77

78 78 Aplicação de Ferramentas da Qualidade Antes de nos aprofundarmos em uma metodologia de como tratar Ações Corretivas e Preventivas, iremos de apresentar ferramentas de identificação e análise de problemas. As ferramentas abordadas neste tópico serão: FOLHA DE VERIFICAÇÃO; DIAGRAMA ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO); TÉCNICA DOS 5 POR QUES; DIAGRAMA DE PARETO; 5W e 1H.

79 Folha de Verificação 79

80 Folha de Verificação 80 A Folha de Verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta: Com que freqüência certos eventos acontecem? Quando se necessita conhecer dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo. Este é o ponto lógico de início da maioria dos ciclos de solução de problemas. Ela inicia o processo transformando opiniões em fatos.

81 81

82 Folha de Verificação 82 A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas: Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Todos devem estar observando as mesmas coisas. Definir sobre o período durante o qual os dados serão estudados. Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para os registros dos dados.

83 Modelo de Folha de Verificação 83 LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK LIST) Local: Responsável: Turno: Laboratório X da PGGM João Oliveira Matutino / Vespertino Período: Ago/13 Semana Produto Total Exame A Exame B Exame C Exame D Exame E

84 Modelo de Folha de Verificação 84

85 Modelo de Folha de Verificação 85

86 Modelo de Folha de Verificação 86

87 Modelo de Folha de Verificação 87

88 Diagrama de Pareto 88

89 Diagrama de Pareto 89 Os Gráficos de Pareto são gráficos de barra nos quais o eixo horizontal representa categorias, ao invés de uma escala de valores. As categorias são normalmente defeitos/erros (efeitos) ou fontes de potenciais defeitos/erros (causas). A altura das barras pode representar uma contabilização/ percentual de defeitos/erros ou seu impacto em termos de atrasos, retrabalho, custo etc. Organizando as barras da maior para a menor, um Gráfico de Pareto pode ajudar na determinação das categorias que têm potencial de trazer os maiores ganhos, se abordadas, e aquelas com contribuições menores para o problema. Tipicamente, aproximadamente 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas.

90 Diagrama de Pareto 90

91 Diagrama de Pareto 91 ETAPAS: 1. Colete os dados relativos às diferentes categorias de problemas. 2. Tabule as pontuações. Determine o número total de problemas observados e/ou impacto total. Determine, também, a contagem ou impacto para cada categoria. 3. Se existirem muitos problemas pequenos e pouco frequentes, considere a possibilidade de somá-los na categoria outros. 4. Ordene os problemas pela frequência ou pelo nível de impacto. 5. Desenhe um eixo vertical e divida-o em porções iguais.

92 Diagrama de Pareto 92 ETAPAS: 6. Desenhe barras para cada categoria, iniciando com a maior e trabalhando na ordem decrescente. 7. A categoria outros sempre é colocada no final, mesmo se não for a barra menor. 8. OPCIONAL: Adicionar uma linha percentual cumulativa. (Converter as contagens brutas em percentuais do total, depois desenhar um eixo vertical direito representando percentuais. Marque um ponto acima da primeira barra, no percentual, representado pela barra, e um outro acima da segunda barra representando o percentual acumulado e assim por diante. Conecte os pontos.) 9. Interprete os resultados (veja na próxima página).

93 Diagrama de Pareto 93 Interpretando um Gráfico de Pareto Efeito Claro do Pareto Esse padrão mostra que somente algumas categorias são responsáveis pelas maiores ocorrências ou impactos. Importante: - Foque seu esforço de melhorias nessas categorias.

94 Diagrama de Pareto 94 Interpretando um Gráfico de Pareto Sem efeito do Pareto Esse padrão mostra que nenhuma causa identificada é mais importante do que qualquer outra. Se estiver trabalhando com contabilizações ou percentuais, converta seu Pareto em um Pareto por impactos, calculando impactos como custo. Transforme a analise para o aspecto financeiro.

95 Diagrama de Pareto 95 Interpretando um Gráfico de Pareto Sem efeito do Pareto... nenhuma causa identificada é mais importante do que qualquer outra. O padrão obtido agora normalmente revela um impacto que estava encoberto antes na contabilização/percentual.

96 Diagrama de Pareto 96 Interpretando um Gráfico de Pareto Sem efeito do Pareto Reacesse seu diagrama de espinha de peixe ou lista de causas em potencial, e então Pergunte quais fatores podem estar contribuindo para todas as causas em potencial que você identificou. Pense a respeito de outros fatores de estratificação que podem não ter sido considerados; colete dados adicionais, se necessário, e crie um outro Pareto baseado no novo fator estratificado.

97 Diagrama de Pareto 97 Dicas O problema mais frequente pode não ser responsável pelo maior impacto em termos de qualidade, tempo ou custo. Quando for possível, construa dois Gráficos de Pareto para um grupo de dados. Um que utiliza contagem ou dados de frequência e outro que mostra o impacto (tempo necessário para resolver o problema, impacto financeiro, etc.) Você pode acabar focando em ambos: os problemas mais frequentes e aqueles com o maior impacto.

98 Diagrama de Pareto 98 Exemplo: Vamos supor, então, que no Laboratório Y da PAM da Codajás o gerente queira descobrir quais os motivos da recoleta de sangue. Após o levantamento de dados, o responsável por esta pesquisa obteve o seguinte gráfico: Analisando o gráfico, o responsável Contaminação da Amostra Recipiente em Má Condição de Assepsia Material Insuficiente descobre que, se os problemas de recoleta por Contaminação de Amostra e Recipiente em Má Condição de Assepsia forem resolvidos, 80% das recoletas estarão eliminadas. Confirmação de Resultados Muito Alterados Entrega com Atraso ou fora do horário determinado

99 Exercício a) Simule uma Folha de Verificação para verificar a ocorrência do Problema. b) Simule um Gráfico Pareto para as ocorrências do Problema. 99

100 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 100

101 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 101 É uma técnica gráfica para ajudar um time solucionador de problemas na geração, organização, estruturação e visualização das causas de um problema atual ou futuro. Atenção: Para usar um Diagrama de Espinha de Peixe É necessário ter o problema claramente definido (efeito). Utilizando um Brainstorming, 5 Por ques ou outra ferramenta, as causas possíveis são geradas e posicionadas no diagrama de espinha de peixe para análise complementar e determinação de uma causa raiz.

102 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 102 ETAPAS: 1. Escreva o efeito ou problema no cabeçalho da espinha de peixe. Nota: É importante ser o mais específico e claro possível para o efeito ou problema seja de fácil compreensão para todos os participantes. ETAPAS: 2. Defina as categorias apropriadas e desenhe o diagrama espinha de peixe básico. Um quadro branco ou aparato similar é perfeito para esta atividade. Defina as categorias. Por exemplo, Manufatura, Máquina, Mão de obra, Materiais, Método, Medição, Ambiente, Serviços, Pessoal, Procedimento, Política, Meio Ambiente, etc.

103 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 103 Os elementos mais usados como causas são: Mão-de-obra Materiais Máquinas Medidas Meio Ambiente Método 6 M

104 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 104 As causas principais podem ser agrupadas em 6 categorias: Nível 1 Máquina Mão-de-Obra Método Nível 2 B C Nível 3 A D Efeito/ Problema/ OM Meio-Ambiente Medida Material Categoria CAUSAS PROVÁVEIS

105 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 105 Exemplo: Método Mão-de-Obra Máquina Dirigir muito rápido Impaciência Sempre atrasado Uso incorreto de marchas B C Alto consumo de combustível A Não aplicável Meio-Ambiente Medida Material CAUSAS PROVÁVEIS

106 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) 106 Efeito Problema Causas Provavéis

107 Diagrama de Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) Como exemplo, vamos supor que o responsável pelo restaurante da Seplan (DAF) deseja saber por que os clientes internos reclamam da comida. Depois de reunir a equipe e discutir o problema, eles chegaram a um diagrama parecido como este: Máquina Mão-de-obra 107 Refrigerador pequeno Lava louça com defeito Armazenamento inadequado Óleo de má qualidade Muito Óleo Poucos ajudantes Fogão desregulado Falta de nutricionista habilitada Cardápios mal balanceados Carnes duras Alimentos mal cozidos Muito sal Cozinheiro sem experiência Má qualidade da comida Poucas opções de cardápio Armazenamento inadequado Matéria prima Método

108 108 A Técnica dos 5 Por ques Por que? Por que? Por que? Por que? Por que?

109 A Técnica dos 5 Por ques 109 É a ferramenta mais simples na busca por causa raiz na maioria dos problemas enfrentados por uma Organização. ETAPAS Defina uma causa inicial (por exemplo, uma causa direta), então: 1. Pergunte: por que daquela causa? 2. Repita o por quê para a resposta do passo anterior. 3. Vá perguntando por que para a resposta do passo anterior até que você sinta que atingiu a causa raiz. -Normalmente a causa raiz estará evidente antes que você atinja o 5 por que. - Não é obrigatório completar os 5 Por ques. - Valide a causa raiz aparente até o 4º. Por que. Por que? Por que? Por que? Por que? Por que?

110 A Técnica dos 5 Por ques 110 Exemplo: PROBLEMA (efeito observado): - Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na GEAL. CAUSA (causa direta aparente): Os profissionais não estavam conscientizados. Resposta típica sem típica sem estudo da causaraiz: dispense ou substitua ou, na melhor da hipóteses, retreinar os profissionais. Podemos observar que, para que o problema não volte a ocorrer, não será necessário somente retreinar (uma correção), mas será necessário também adotar melhor controle sobre o ambiente (ação corretiva).

111 A Técnica dos 5 Por ques 111 Exemplo: PROBLEMA (efeito observado): - Falta de gerenciamento do ambiente de trabalho na GEAL. Resposta com Análise de causa raiz: 1. Por que houve a falha? Os servidores não foram treinados adequadamente. 2. Por que eles não foram treinados? Eles não foram incluídos no plano de treinamento. 3. Por que eles não estavam no plano de treinamento? Seu supervisor não o incluiu. 4. Por que o supervisor não o incluiu? Ele se esqueceu de avaliar a competência dos servidores. 5. Por que ele não avaliou a competência dos servidores? Ele não havia entendido esse requisito do SGQ.

112 Plano de Ação - 5 W 1H 112

113 Plano de Ação - 5 W 1H 113 +

114 Determinação e Implementação de Plano de Ação 114 "Ação Corretiva" é a ação para eliminar a causa de uma não conformidade detectada ISO 9000, cláusula Para determinação da ação corretiva, é necessário: - primeiro determinar a causa da não conformidade; - reconhecer a extensão das ações corretivas pela identificação de não conformidades similares em outras áreas (abrangência).

115 115 Determinação e Implementação de Ação

116 Determinação e Implementação de Ação 116

117 117

118 118 Determinação e Implementação de Ação Para considerarmos a completa implementação da ação corretiva, esta deve responder positivamente com registros de: Validação da solução; Atualização da documentação; Realização de treinamento, quando aplicável; Realização de auditorias específicas ou visitas no local da ação; Disseminação do conhecimento.

119 119

120 Exercício a) Identificar a Causa do Problema Priorizado por meio da Ferramenta 5Porquês e/ou Espinha de Peixe. b) Abrir Plano de Ação 5W1H para tratar o problema. 12 0

121 Registros e Resultados 121

122 Registros e Resultados 122 "Ação Corretiva" é a ação para eliminar a causa de uma não conformidade detectada ISO 9000, cláusula A coordenação interna da Instituição deve realizar Follow up, realizando: - A verificação da documentação e se evidências objetivas para todas as três partes (correção, análise da causa e ação corretiva) foram fornecidos pela área responsável, e se estas são adequadas. - Além disso, a coordenação deve verificar se a ação corretiva proposta irá assegurar que não ocorram mais problemas relativos à qualidade do produto/serviço ou à implementação do SGQ. A fim de aceitar a evidência da implementação: As evidências apresentadas são suficientes para mostrar que o plano está sendo implementado como descrito na resposta? A implementação está no prazo? Os resultados devem ser baseados em dados verificavéis!!!

123 Registros e Resultados 123 A coordenação interna da Organização deve verificar se as: Declaração das ações; elas são claras e concisas? Descrições das ações; são completas e provêm com precisão os documentos específicos de referência, procedimentos etc., conforme apropriado? Uso do verbo, está no passado (foi, tem ou tem sido, eram)? Este é um indicador de que as ações tomadas foram concluídas. Datas de conclusão das ações corretivas; datas passadas devem ser encontradas para que indiquem que as ações foram tomadas (datas indicando ações futuras não são boas práticas). Evidências que apoiam a afirmação de que uma ação corretiva foi plena e eficazmente implementada e que foi executada exatamente como descrita.

124 REGISTROS ANEXADOS 124

125 Análise Crítica - Eficácia 125

126 Registros e Resultados 126 "Ação Corretiva" é a ação para eliminar a causa de uma não conformidade detectada ISO 9000, cláusula Como as não conformidades tendem a ser individuais em sua natureza, uma variedade de métodos ou atividades podem ser utilizados para fechá-las: - algumas requerem um exame direto no local (que pode exigir a necessidade de visitas adicionais), -outras podem ser fechadas remotamente (pela avaliação de evidências documentais apresentadas). Os resultados devem ser baseados em dados verificavéis!!!

127 127

128 Ação Preventiva 128

129 Melhoria Contínua 129 A organização deve continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, por meio: Da política da qualidade; Objetivos da qualidade; Resultados de auditorias; Análise de dados; Ações corretivas e preventivas e; Análise crítica pela Direção.

130 Diferença entre AC x AP Ação Corretiva Ação Preventiva

131 Ação Preventiva 131 A organização deve definir ações para eliminar as causas de não conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para: a) determinação de não-conformidades potenciais e suas causas; b) avaliação da necessidade de ações/evitar a ocorrência de não conformidades; c) determinação e implementação de ações necessárias; d) registros de resultados das ações executadas (ver ); e e) análise crítica da eficácia da ação preventiva tomada.

132 Ação Preventiva 132 Ação Preventivas podem ser oportunizadas a partir de: - observações durante auditorias internas; - análises críticas; - sugestões do pessoal; - discussões gerenciais; -outras oportunidades de melhoria. Exemplo: Potencial Não Conformidade: Pela análise crítica dos dados do indicador de absenteísmo, há uma tendência de não atendimento da meta de 2%. Ações Preventivas: a. Realizar sensibilização com os colaboradores faltosos. Prazo: 5 de Nov/12 Responsabilidade: Fulano b. Implementar Programa de Incentivo a Presença. Prazo: 10 de Dez/12. Responsabilidade: Beltrano

133 Controle de AC/AP 133

134 Planilha de Controle Follow Up É recomendado que a Organização controle a emissão de Ação Corretiva, Preventiva e demais formas de tratar produto não conforme real e/ou potencial. O instrumento deve prever controle de: - Datas de Emissão; - Tipo de Ação; - Identificação única Número, letras ou alfanumérico; - Assunto/Temas; - Status; - Data de Encerramento. Exemplo: Matriz de Controle de Tratativas de Não Conformidade. 134

135 Planilha de Controle Follow Up Exemplo: Matriz de Controle de Plano de Ação Gerencial 135

136

137 DÚVIDAS??? 137

138 OBRIGADO!!! 138