Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE BRUSQUE

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1 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ANA PAULA SIMÃO Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE BRUSQUE ITAJAÍ 2011

2 2 ANA PAULA SIMÃO Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA NA CIDADE DE BRUSQUE Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí Orientador: Professor Regis Heitor Ferroli ITAJAÍ 2011

3 Agradeço à Deus pela força, a minha família pelo incentivo, ao meu marido pela cumplicidade, apoio e compreensão e a todos os professores que me acompanharam nesta jornada, em especial ao meu orientador. 3

4 De nada valem as ideias sem homens que possam pô-las em prática. Karl Marx 4

5 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Ana Paula Simão b) Área de estágio Administração Geral c) Supervisor de campo Caio César Ferrari Santângelo d) Orientador de estágio Regis Heitor Ferroli e) Professor responsável pelo estágio Professor Eduardo Krieger da Silva

6 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Fundação Universidade do Vale do Itajaí b) Endereço Rua Uruguai, 458, Centro, Itajaí-SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Uni Júnior Consultoria e Gestão Empresarial d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Professor Responsável Caio César Ferrari Santângelo f) Carimbo e visto da empresa

7 7 RESUMO O estudo desenvolvido refere-se à elaboração de um plano de negócios para analisar a viabilidade de implantação de uma clínica odontológica na cidade de Brusque. Para esta finalidade, o presente estudo buscou identificar aspectos mercadológicos por meio de pesquisa de campo, visando formular estratégias de marketing, definir um plano de operações e construir um planejamento financeiro. O trabalho se caracterizou como pesquisa-diagnóstico e proposição de planos como modelos de estudo, utilizando-se do método de abordagem predominantemente qualitativo com suporte quantitativo. Para tanto, foram coletadas informações com fornecedores, empresários do ramo e potenciais clientes, por meio de entrevistas, questionários e pesquisas. Dessa forma permitiu uma melhor análise do ambiente, que indicou as condições de viabilidade para o empreendimento. A empresa em questão se chamará Oral Vida e terá seu foco nas atividades de prestação de serviços odontológicos, para atender as necessidades da população de Brusque. Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Clínica Odontológica.

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Clínica odontológica que frequenta atualmente Tabela 2 Principal razão para escolher a clínica que frequenta Tabela 3 Avaliação em relação aos serviços da clínica que frequenta Tabela 4 Principal razão para a avaliação de satisfação Tabela 5 Ocupação dos respondentes Tabela 6 Rendimento familiar mensal Tabela 7 Quantidade de moradores por residência Tabela 8 Frequência que costuma ir ao dentista Tabela 9 Melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica Tabela 10 Importância atribuída a fatores nos serviços odontológicos Tabela 11 Oportunidades e ameaças do ambiente externo Tabela 12 Forças e fraquezas do ambiente interno Tabela 13 Quantidade de estabelecimentos odontológicas por bairros Tabela 14 Investimentos iniciais Tabela 15 Despesas Tabela 16 Mão de obra e dividendos Tabela 17 Investimentos, depreciação e seguros Tabela 18 Compras e insumos Tabela 19 Receitas Tabela 20 Impostos e taxas Tabela 21 Fluxo de caixa Tabela 22 Projeção de resultados Tabela 23 Análise do investimento

9 9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - População total de Brusque no período entre 1980 e Gráfico 2 - Taxa de crescimento médio anual Gráfico 3 - Evolução do PIB de Brusque no período de 2003 a Gráfico 4 - Comparativo do PIB per capita Gráfico 5 - Perfil de clínica odontológica que falta na cidade Gráfico 6 - Análise SWOT Gráfico 7 - Serviços que costuma fazer ou teria interesse em fazer Gráfico 8 - Como costuma pagar o tratamento odontológico Gráfico 9 - Forma de pagamento que costuma utilizar Gráfico 10 - Gasto anual com saúde bucal Gráfico 11 - Onde acha interessante abrir uma clínica odontológica Gráfico 12 - Como tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta 109 Gráfico 13 - Rádio que mais costuma ouvir Gráfico 14 - Jornal que costuma ler Gráfico 15 - Programa de TV local que mais costuma assistir Gráfico 16 - Tem algum tipo de convênio odontológico Gráfico 17 - Clínicas odontológicas mais conhecidas na cidade

10 10 LISTA DE FIGURAS Figuras 1 - As cinco forças de Porter Figuras 2 - Posturas estratégicas da empresa Figuras 3 - Composto mercadológico Figuras 4 - Ciclo de vida do produto: características, objetivos e estratégias.. 49 Figuras 5 - Matriz BCG Figuras 6 - Ponto de equilíbrio Figuras 7 - Perfil dos respondentes Figuras 8 - Organograma Oral Vida Figuras 9 - Tela de trabalho do ProDent

11 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Categorias de empreendedores Quadro 2 - Estrutura de Plano de Negócios de Dornelas Quadro 3 - Estrutura de Plano de Negócios de Dolabela Quadro 4 - Ordem das tarefas do Plano de Negócios Quadro 5 - Software para Plano de Negócios Quadro 6 - Barreiras de entrada Quadro 7 - Diferenças entre missão e visão Quadro 8 - Portfólio de serviços da Uni Júnior Quadro 9 - Lista de fornecedores... 84

12 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa da realização do estudo Aspectos metodológicos Caracterização da pesquisa Amostra Coleta de dados Análise dos dados FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração Geral Escolas de administração As funções do administrador Empreendedorismo Plano de negócios Estruturas de planos de negócios O uso de software para elaboração de um plano de negócios Plano de marketing Análise ambiental Análise do macroambiente Análise do microambiente Análise SWOT Segmentação e posicionamento Definição do composto mercadológico Ciclo de vida do produto Análise BCG A empresa missão organizacional Visão de futuro Organograma Fluxograma Layout Terceirização Plano financeiro Fluxo de caixa Indicadores de viabilidade Ponto de equilíbrio CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Breve histórico Missão, visão e valores Infraestrutura e portfólio de serviços Resultados da pesquisa Sumário executivo Enunciado do projeto Competência dos responsáveis Os produtos e a tecnologia... 74

13 O mercado potencial a oportunidade Elementos de diferenciação Previsão de vendas Rentabilidade e projeções financeiras Necessidades de financiamento Análise de mercado Setor Fornecedores Concorrentes Clientes Público-alvo Análise SWOT Estratégias de marketing Produtos e serviços Preço Praça Promoção A empresa A missão A visão Os objetivos da empresa O foco Estrutura organizacional e legal Descrição da unidade Síntese das responsabilidades da equipe dirigente Plano de operações Administração Comercial Controle de qualidade Terceirização Sistema de gestão As parcerias Plano financeiro Investimentos Despesas Mão de obra e dividendos Investimentos, depreciação e seguros Compras e insumos Receitas Impostos e taxas Fluxo de caixa Projeção de resultados Análise do investimento CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A Entrevista com empresário do ramo APÊNDICE B Questionário da pesquisa de campo APÊNDICE C Layout da Oral Vida APÊNDICE D Modelo de orçamento cliente

14 ANEXOS ANEXO A - Concorrentes ANEXO B Consolidação das normas na odontologia ANEXO C Orçamento fornecedor ANEXO D Manual Anvisa ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

15 15 1 INTRODUÇÃO Acredita-se hoje que o empreendedorismo seja um fenômeno mundial, sem precedentes e que pode ser capaz de mover a economia de toda uma sociedade, por meio de geração de empregos e renda. Entretanto, segundo Dolabela (2008), a cultura do empreendedorismo ainda é incipiente no Brasil e denota o quanto é importante introduzir o tema nas grades curriculares não só de cursos superiores, como também mais cedo nas escolas, despertando o interesse dos alunos para o assunto. A decisão de abrir um negócio exige muita maturidade para lidar com um leque de assuntos como marketing, gestão de pessoas, finanças, estrutura organizacional, entre outros, muitas vezes nunca estudados pelos empreendedores. Dessa forma a Administração Geral pode ampliar o entendimento destas áreas, por meio de planejamento e pesquisas, para formar um empresário mais capacitado e seguro diante do seu negócio. Uma pesquisa do SEBRAE (2007) aponta um quadro favorável para abertura de pequenas empresas no Brasil, apresentando uma melhora na taxa de sobrevivência destas empresas. A pesquisa revela um aumento do percentual de pequenas empresas que sobrevivem nos dois primeiros anos de abertura, passando de 51% em 2002 para 78% em Isto se deve ao crescimento econômico que o Brasil vem passando, desde o controle da inflação, a diminuição das taxas de juros e o aumento do consumo, principalmente das classes C, D e E. Há ainda fatores relacionados ao aumento da qualidade empresarial. Esta mesma pesquisa mostra que 79% do total de empresários tem curso superior completo ou incompleto, tornando eles muito mais qualificados e competitivos (SEBRAE, 2007). Estes dados são motivadores e denotam que há espaço para empreendimentos bem estruturados e planejados nos diversos setores da economia, como indústria, comércio e serviços, visto que o mercado está favorável para o desenvolvimento de novos negócios. Tendo em vista este contexto, destaca-se o ramo de serviços de saúde no setor privado, como sendo um campo fértil para administradores que têm interesse na área.

16 16 Estabelecimentos, como clínicas de saúde, são carentes de profissionais que saibam administrar, sendo muitas vezes os próprios profissionais da saúde gestores do seu negócio, com pouca ou nenhuma experiência administrativa. E se tratando de um bem de primeira necessidade pode ser um negócio muito bem sucedido, se bem planejado e gerenciado, observadas às normas e exigências da categoria. A oportunidade de negócio identificada se trata de uma Clínica Odontológica na cidade de Brusque. De acordo com informações do Conselho Regional de Odontologia de Santa Catarina (CRO-SC), existem 17 Entidades Prestadoras de Assistência Odontológica (EPAO), e 142 cirurgiões dentistas, inscritos até agosto de 2011, no município de Brusque. Relacionando essas informações com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010) sobre a população atual de Brusque sendo de mil habitantes, encontram-se as relações aproximadas de habitantes para cada EPAO e de 743 habitantes por profissional devidamente inscrito. Contudo, segundo CRO-SC (2011), encontram-se cirurgiões-dentistas em atividade em Santa Catarina para atender uma população de habitantes (IBGE, 2010), gerando a relação aproximada de 685 habitantes por profissional inscrito no estado. Estes dados revelam que a distribuição dos profissionais em Brusque é menos concentrada se comparada à média do estado, obtendo uma relação de habitantes por profissional maior que o estado. O presente trabalho tem como pretensão responder a seguinte questãoproblema: É viável a implantação de uma Clínica Odontológica no município de Brusque? O plano de negócio vai direcionar toda a pesquisa e planejamento para a completa definição da empresa, análise de viabilidade do novo negócio e requisitos mercadológicos necessários, identificando se a empresa é ou não uma expressiva oportunidade de negócio. 1.1 Objetivo geral Nesta etapa a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho de estágio, utilizando-se de um conceito proposto por Roesch (2007, p. 96), O objetivo geral

17 17 define o propósito do trabalho. Deste modo, o presente estudo tem como propósito elaborar um plano de negócio para implantação de uma Clínica Odontológica na cidade de Brusque. 1.2 Objetivos específicos Nesta etapa, após a proposição do objetivo geral, se identificam os objetivos específicos do trabalho de estágio, que são os passos a serem dados para alcançar o objetivo geral (ROESCH, 2007). Logo, são definidos os seguintes objetivos específicos: 1. Identificar aspectos mercadológicos; 2. Formular estratégias de Marketing; 3. Definir um plano de operações; 4. Construir um planejamento financeiro; 5. Estruturar um sumário executivo. 1.3 Justificativa Muitos estudos indicam a auto-realização como uma das motivações que direcionam uma pessoa a empreender. A busca pela satisfação pessoal e profissional leva muitos a se descobrirem como empreendedores por meio de um negócio próprio. No cenário atual brasileiro constata-se que entre as 4,6 milhões de empresas integradas no Cadastro Central de Empresas em 2008, cerca de 44,6 milhões de pessoas ocupam estas empresas, sendo 86,2% deste contingente assalariados e 13,8% na posição de sócio ou proprietário da empresa (IBGE, 2008). Estes dados revelam que há espaço para a disseminação do empreendedorismo no Brasil, para que mais pessoas integrem o quadro de proprietários de empresas e alavanquem o crescimento econômico no país.

18 18 Cabe as universidades incentivar e apoiar esta prática por meio de Incubadoras e Empresas Juniores, aproximando os acadêmicos das práticas de mercado. As universidades ganham prestígio desenvolvendo profissionais com habilidades e competências para abrirem empresas, aumentando também a produção de trabalhos acadêmicos, como plano de negócio nas mais diversas áreas. Dessa forma, destaca-se a importância deste estudo para a Universidade, uma vez que abordará um tema de originalidade evidente, já que não foram encontrados Planos de Negócio com o tema proposto no acervo de trabalhos de conclusão do curso de Administração desta Universidade. Já para a acadêmica, a importância do estudo está relacionada não somente ao seu aperfeiçoamento profissional, como também pelo fato de que o tema do trabalho de estágio já havia sido definido antes mesmo da acadêmica ingressar nesta universidade, tornando-se um fator motivacional para buscar a formação no curso de Administração O negócio almejado se trata de uma Clínica Odontológica, visto que a área da saúde seja carente de profissionais que saibam administrar, por ter os próprios profissionais da saúde gerindo seus negócios, muitas vezes sem nenhum preparo para assumir as funções administrativas. A acadêmica visualizou esta oportunidade por ter seu cônjuge formado em Odontologia a mais de 8 anos e ainda não ter seu consultório próprio. Neste tempo, além da especialização em Ortodontia, ele buscou trabalhar com vários parceiros em cidades diferentes visualizando os pontos fracos e fortes de cada negócio. A expectativa é que juntando as habilidades técnicas e experiência no ramo dele com as habilidades gerenciais que a acadêmica possui, seja possível assumir um negócio mais profissional, competitivo e, principalmente, lucrativo. 1.4 Aspectos metodológicos Nesta seção a acadêmica descreve as características do tipo de pesquisa que desenvolveu no trabalho de estágio, formulando a natureza da pesquisa, a tipologia do estudo, o método de abordagem da pesquisa e a estratégia do estudo.

19 Caracterização da pesquisa O trabalho de estágio em questão trata-se de um estudo do tipo Plano de Negócio. De modo sucinto Cecconello e Ajzental (2008) conceituam Plano de Negócio como um documento que descreve o negócio para a análise de partes interessadas e que dá a base, seja para verificar a viabilidade de um novo negócio, ou para atender um novo mercado, dando apoio à tomada de decisão do investimento. Para tanto, o trabalho se utiliza de dois modelos de estudo que mais se adéquam ao projeto: a Pesquisa-diagnóstico e a Proposição de Planos. Na Pesquisa-diagnóstico, como relata Roesch (2007), é feito um levantamento para diagnosticar problemas, em um dado momento de situação organizacional ou de mercado. Um projeto pode terminar na fase de diagnóstico, como pode apresentar sugestões à empresa para resolver os problemas levantados. Já a Proposição de Planos tem como propósito desenvolver soluções para problemas já definidos pela empresa. As sugestões podem ser aplicadas ou adaptadas, mas para isso é necessário que sejam previstas as etapas de implementação no trabalho, dependendo do tempo de estágio e do interesse da organização para implementá-las. (ROESCH, 2007). Quanto à natureza da pesquisa o trabalho se caracteriza como exploratório e descritivo. Richardson (1999) descreve o plano de pesquisa utilizando estudos exploratórios, à medida que não se tem dados de algum assunto e necessita-se conhecer o fenômeno. Para estudos descritivos é necessário descrever as características de um fenômeno para compreendê-lo. No ponto de vista do método de abordagem do problema, a pesquisa é predominantemente qualitativa, mas com suporte quantitativo. Richardson (1999) considera o método quantitativo quando se deseja quantificar informações para ordená-las e interpretá-las, utilizando-se de técnicas estatísticas. Já em métodos qualitativos o enfoque é entender profundamente a natureza de um fenômeno social, de modo a não empregar instrumentos estatísticos na análise de um problema, já que não se desejam numerar ou medir categorias homogêneas.

20 Amostra Em pesquisas científicas quando se quer analisar características de uma dada população, pode-se obtê-las por meio de uma amostra dessa população. Barbetta (2007) conceitua população como um conjunto de elementos que podem ser observados ou mensurados nas mesmas condições, obtendo conclusões válidas para a pesquisa. O autor complementa afirmando que uma amostra é parte dos elementos de uma população. Para Gil (2002) o processo de amostragem tem como propósito extrair uma pequena parcela dos elementos da população selecionada, visando obter resultados que se aproximam dos resultados obtidos caso fosse possível pesquisar todos os elementos da população. Nesta pesquisa foi utilizada a população da cidade de Brusque como referência, considerando-os como clientes potenciais. Para calcular o tamanho da amostra, Barbetta (2007) propõe uma fórmula para calcular o tamanho mínimo, através da seguinte expressão: n = _1_ E² Para determinar o tamanho da amostra é necessário especificar o erro amostral tolerável (E ), que significa quanto o pesquisador admite errar na avaliação do parâmetro interessado. (BARBETTA, 2007). Para esta pesquisa se admitiu um erro amostral de 5%, como segue: n = _1 (0,05)² Assim, pode-se encontrar uma primeira aproximação para o tamanho da amostra (n ): n = 400 clientes potenciais Uma segunda fórmula é sugerida por Barbetta (2007) quando se conhece o tamanho da população pesquisada. Para esta pesquisa se utilizou a população (N) total da cidade de Brusque que é de mil habitantes. (IBGE, 2010). n = _N n _ N + n

21 21 Onde: N - é o tamanho da população n - tamanho da amostra n - primeira aproximação para o tamanho da amostra E - erro amostral tolerável Sendo: n = _ Assim encontrou-se o tamanho da amostra estimada para esta pesquisa: n = 398 clientes potenciais Quanto ao método de amostragem selecionado se utilizou a categoria de amostragem não-probabilística por conveniência. Segundo Mc Daniel e Gates (2008 apud CECCONELLO e AJZENTAL, 2008, p. 372): amostras não probabilísticas incluem elementos de uma população que são selecionados de maneira não aleatória.. Para isso os elementos da população foram selecionados por conveniência, devido ao fato de a amostra ser mais facilmente obtida, bem como os custos inerentes ao método serem mais baratos Coleta de dados A pesquisa se utilizou de dados primários e secundários. Quando os dados são coletados de fontes primárias, significa que estes dados foram coletados pela primeira vez pelo pesquisador, dentro da população em estudo. Quanto aos dados secundários, estes não foram criados pelo pesquisador, já que outros os coletaram anteriormente, bastando ao pesquisador dar tratamento específico a estes dados. (ROESCH, 2007). Para a coleta de dados primários foram utilizados questionários e entrevistas. Na coleta de dados secundários utilizou-se de sites, artigos e revistas como fonte. O questionário, como instrumento de coleta, busca levantar a opinião política de uma dada população, bem como a preferência do consumidor. (ROESCH, 2007). Nesta pesquisa, os questionários foram estruturados e aplicados em uma amostra

22 22 com 398 clientes potenciais na cidade de Brusque, sendo formado com perguntas abertas e fechadas. Cabe ressaltar que foi aplicado um pré-teste com o questionário com 15 respondentes, objetivando encontrar falhas na estruturação do mesmo. Neste sentido foram feitas alterações na primeira versão do questionário, relacionadas principalmente a ampliação das opções de respostas dos envolvidos. Para aplicação dos 398 questionários foram utilizadas algumas estratégias, sendo 12% destes questionários auto-aplicados (com o auxílio de uma secretária) dentro de uma clínica odontológica na cidade de Brusque entre os dias 15 de junho a 30 de julho. Já para os 88% dos questionários foi contratado a empresa Uni Júnior que cedeu até quatro estagiários além da acadêmica para aplicá-los, mediante entrevista, em vários pontos da cidade, entre os dias 18 de julho a 12 de agosto. Sendo que, entre estes, 28% foram aplicados em uma Universidade local (Unifebe), 11% aplicados na Prefeitura (dentro das repartições), 36% aplicados no Centro da cidade (comércio local) e 16% de porta em porta em três bairros da cidade (Maluche, Santa Terezinha e Santa Rita), para dessa forma atingir a diferentes perfis de clientes potenciais. Já a aplicação de entrevistas em profundidade se dá pela necessidade de buscar compreender opiniões e crenças sobre uma questão específica no contexto do respondente. (ROESCH, 2007). Nesta pesquisa, as entrevistas em profundidade tiveram um roteiro semi-estruturado e foram aplicadas com três empresários do ramo, sendo registradas com gravador. Com relação a procedimentos técnicos/meios, a pesquisa se utilizou da estratégia de levantamento. Roesch (2007) relata que a finalidade de pesquisas com levantamentos é apropriar-se de informações de uma dada população, cujo comportamento se deseja conhecer Análise dos dados O processo de análise dos dados implica na utilização de ferramentas que facilitarão o trabalho do pesquisador. Gil (2002) relaciona a análise com a

23 23 interpretação dos dados, formando uma ligação entre os resultados obtidos com outros dados já conhecidos, geralmente advindos de teorias e estudos anteriores. Os dados quantitativos coletados nesta pesquisa, através de questionários, foram submetidos à análise estatística, por meio de tabulações, cálculos e gráficos. Os dados ainda foram interpretados por meio de textos explicativos que auxiliaram na análise dos dados. Para análise dos dados qualitativos foi utilizada a técnica de análise de conteúdo que, segundo Roesch (2007), permite ao pesquisador compreender e capturar o ponto de vista do pesquisado, buscando identificar tendências e padrões relevantes. Outra ferramenta de apoio para análise dos dados foi a utilização do software Excel, facilitando o trabalho do pesquisador na tabulação dos dados, bem como na estruturação de um banco de dados e desenvolvimento de planilhas para o plano financeiro. Além disso, foi utilizado o software Visio como ferramenta que auxiliou na formulação do plano de operações da empresa, por meio da elaboração do organograma e layout da empresa.

24 24 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nesta seção a acadêmica apresenta a fundamentação teórica do trabalho de estágio, que serve para formar a base de estudos pertinentes ao tema e aos objetivos do trabalho, englobando o que for possível para esclarecer o problema em questão e orientando na utilização da metodologia mais apropriada para o estudo (ROESCH, 2007). 2.1 Administração Geral Estudos na área de Administração vêm sendo debatidos com muito mais ênfase atualmente, devido o grande volume de pesquisas na área. Muitas dessas pesquisas visam entender os princípios que norteiam as organizações, focando em algum aspecto oriundo das escolas de administração. As organizações cada vez mais estão se conscientizando da importância de se ter uma administração consistente e projetada para o futuro. A utilização das funções administrativas pode ser capaz de orientar para este rumo, criando condições de crescimento para essas empresas (DAFT, 2005). As abordagens das escolas de administração precisam ser compreendidas, buscando projetar para as organizações atuais princípios básicos do pensamento administrativo Escolas de administração As teorias das organizações buscam entender as relações sociais e econômicas vivenciadas nas organizações, facilitando a compreensão de cada abordagem no contexto em que foram formuladas. (LACOMBE, 2006). A primeira teoria administrativa segundo Daft (2005) foi a escola da administração científica iniciada, no começo do século XX, por um engenheiro

25 25 americano Frederick Winslow Taylor, que recebeu o título de pai da administração ciêntífica, por alcançar melhorias na produtividade da mão-de-obra, por meio de estudos de tempos e movimentos enfatizando na eficiência para encontrar uma maneira melhor de fazer o trabalho. Outro movimento teve início por volta de 1916, com o engenheiro francês Henri Fayol. Segundo relata Chiavenato (2010) essa abordagem conhecida como teoria clássica enfatizou a estrutura organizacional, além de destacar os princípios gerais da administração, buscando padronizar e gerar regras genéricas e universais de aplicação. Para Fayol, idealizador do movimento, toda organização é formada por seis funções básicas: função financeira, técnica, comercial, contábil, de segurança e administrativa. Cabe a função administrativa, conforme Fayol, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, interagindo com todas as demais funções. Dentro da teoria clássica, foi desenvolvido um subcampo, com a teoria da burocracia. De acordo com Daft (2005) essa abordagem foi introduzida por um sociólogo alemão, Max Weber, que idealizava as organizações administradas de maneira impessoal e racional, por meio de autoridade e responsabilidade transparentes. Para Weber, usufruir de racionalidade nas organizações era basearse nas competências para selecionar e promover funcionários, tratando de maneira igualitária todos os funcionários. Na década de 1930, Lacombe (2006) relata que aspectos humanos nas organizações foram evidenciados, com o surgimento da teoria das relações humanas. O desenvolvimento dessa teoria, por um prisma mais amplo, deu origem a teoria comportamental. Essa abordagem focava nas pessoas como constituintes de uma organização, buscando melhores maneiras para motivar, liderar e administrálas, e unindo os objetivos das organizações com os das pessoas. Ainda na década de 1930, o biólogo Ludwig Von Bertalanffy idealizou a teoria dos sistemas, formulando princípios gerais advindos da Biologia e dirigidos a todos os ramos do conhecimento. (LACOMBE, 2006). A abordagem sistêmica foi incluída na administração por volta de 1960, conforme contextualiza Chiavenato (2010), visualizando as organizações pela sua totalidade e pelo seu propósito, como um sistema. Essa teoria relata que as organizações estão inseridas num ambiente, cujo dele depende e interage, obtendo insumos e devolvendo produtos/serviços.

26 26 Outro pensamento administrativo surgiu da necessidade de desmistificar o enfoque universalista que a perspectiva clássica defendia, denotando a importância de avaliar cada situação de maneira singular. Essa foi à abordagem contingencial que recomenda identificar as variáveis importantes que influenciam cada organização visando encaixar soluções mais acertadas, visto que, o que funciona em um cenário pode não funcionar em outro. (DAFT, 2005). As teorias das organizações refletem a necessidade de mudança de enfoque nas organizações, visando atender as expectativas e resolver os problemas de cada época mais adequadamente. Cada abordagem tratou o pensamento administrativo de um ponto de vista diferente, mas nenhuma abordagem descartou a anterior e sim buscou outra perspectiva para se encarar o problema e encontrar soluções mais acertadas. Uma prova desse fato é que muitos desses pensamentos e técnicas continuam sendo utilizados atualmente As funções do administrador Para entender a utilização das funções administrativas é necessário que se compreenda, de forma objetiva primeiramente, o conceito de administração. Partindo de uma definição mais abrangente da administração e fazendo uso de termos já difundidos por Fayol, porém aperfeiçoados por muitos autores, entre eles Daft (2005, p. 5) que conceitua: Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. Daft (2005) cita as quatro funções administrativas planejamento, organização, direção e controle como funções primárias, visto que alguns autores identificam funções administrativas adicionais. A função planejamento é primordial para que as outras funções possam ser executadas com eficiência. O planejamento é que vai dar um rumo para a organização, ajudando a definir objetivos, decidir recursos e escolher tarefas necessárias para que a organização siga em frente. (CHIAVENATO, 2010; DAFT, 2005; LACOMBE, 2006).

27 27 A função organização é bem definida por Lacombe (2006) como um processo de identificar, dividir e alocar recursos, de modo a definir responsabilidades e autoridades, agrupando trabalho e pessoas para que se cumpra o planejamento almejado. Daft (2005) argumenta sobre a importância da função liderança como fator motivacional para que os funcionários alcancem as metas organizacionais. O líder deve se utilizar da sua influência para criar uma cultura compartilhada, envolvendo todos os departamentos e estimulando os funcionários a desempenhar cada vez melhor as suas tarefas. A última função administrativa, não menos importante, é a função controle. Para Chiavenato (2010) essa função é responsável por monitorar e avaliar as tarefas e resultados atingidos, garantindo que as outras funções sejam bem-sucedidas. As funções do administrador apesar de abordarem tarefas distintas, estão fortemente interligadas, sendo o sucesso de uma dependente do sucesso das outras. Cabe ao administrador saber se utilizar dessas funções de maneira eficaz, visando ter uma empresa mais competitiva. 2.2 Empreendedorismo Muitos estudos indicam a auto-realização como uma das motivações que direciona uma pessoa a empreender. A busca pela satisfação pessoal e profissional leva muitos a se descobrirem como empreendedores por meio de um negócio próprio. O tema empreendedorismo vem sendo debatido por muitos pesquisadores que divulgam várias definições para o termo. Daft (2005) conceitua empreendedorismo como sendo um meio de começar um negócio, buscando os recursos necessários para desenvolvê-lo e assumindo as recompensas e os riscos advindos da escolha. Dornelas (2008) complementa que a criação de um negócio de sucesso advém da transformação de idéias em oportunidades. E que o empreendedorismo precisa do envolvimento de pessoas e processos para implementar essas oportunidades.

28 28 Dolabela (2008, p. 23), um dos autores mais conhecido no meio acadêmico por tratar do tema de forma clara e objetiva, propõe o conceito da natureza empreendedora no indivíduo que diz: Todos nascemos empreendedores. A espécie humana é empreendedora.. Segundo Chiavenato (2008) são três as características que identificam o espírito empreendedor no indivíduo como a necessidade de realização, a disposição para assumir riscos e a autoconfiança. Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22) cita uma das mais antigas definições e que reflete o impacto do espírito empreendedor na sociedade: O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.. Em contrapartida Dolabela (2008) tem uma visão mais atual utilizando-se da idéia de sustentabilidade para refletir esse impacto, visto que o conceito de empreendedorismo não lida só com indivíduos, como também comunidades, regiões e países. Como o empreendedor é um ser inovador ele promove desenvolvimento social e crescimento econômico, sendo uma arma contra o desemprego. O autor ainda ressalta uma proposta do empreendedorismo que não se limita ao enriquecimento pessoal: Só pode ser chamado de empreendedor aquele que gera valor positivo para a coletividade, incluída aqui, evidentemente, toda a natureza. Assim, não seriam empreendedores aqueles que subtraem valor, como os que fabricam produtos que poluem, que causam doenças ou efeitos para exterminar vidas, como os armamentos etc. (DOLABELA, 2008, p. 24). Entre as motivações que levam um indivíduo a empreender Daft (2005) cita medidas de recompensas para esses empreendedores de sucesso, classificando-os em cinco categorias, como demonstra o Quadro 1. Categorias Empreendedores idealistas Empreendedores otimizadores Empreendedores trabalhadores árduos Empreendedores malabaristas Características Tem suas recompensas pela oportunidade de começar algo novo e criativo São recompensados por serem proprietários do próprio negócio, envolvendo satisfação pessoal. Despendem mais tempo para construir um negócio maior e mais rentável. Querem ter controle de tudo que se passa na sua empresa, despendendo muita energia.

29 29 Empreendedores sustentadores Estes não almejam crescer muito, desfrutando do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Quadro 1: Categorias de empreendedores Fonte: adaptado de Daft (2005) Os estudos sobre empreendedorismo denotam a importância do tema para a disseminação de sua cultura numa sociedade que visa desenvolvimento. O que pode ser observado é que as opiniões dos autores com relação às características que identificam o espírito empreendedor tanto no indivíduo quanto na sociedade são complementares. Cada autor trata do tema de um ponto de vista diferente, mas seus conceitos se conectam, traçando um perfil mais amplo para este fenômeno na sociedade. 2.3 Plano de negócios A utilização do Plano de Negócio como ferramenta de apoio para empreendedores pode ser considerada um avanço no mundo dos negócios. Considerando dados do SEBRAE (2007) que apontam a principal razão para o fechamento de 68% das empresas extintas no Brasil em 2005 estar centrada em falhas gerenciais, denota a importância do planejamento do negócio para o empreendedor. A disseminação do termo plano de negócio surgiu no Brasil no início da década de 1990 por meio de empreendedores brasileiros do setor tecnológico, utilizando-se de um plano de negócio para criar um software nacional destinado à exportação. Mais tarde com a explosão da internet e iniciativas do Governo Federal com o Programa Brasil Empreendedor, popularizou-se o termo e sua utilização, mas focando apenas no seu uso como ferramenta de captação de recursos financeiros para o empreendimento. (DORNELAS, 2008). Atualmente sabe-se das inúmeras utilidades para se elaborar um plano de negócio. Cecconello e Ajzental (2008, p. 9) citam as mais variadas ocasiões para se utilizar um plano de negócio [...] seja para ampliar uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se atender um novo mercado, seja para averiguar a viabilidade de um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem..

30 30 Dornelas (2008) complementa as utilidades para se elaborar um plano de negócio como sendo uma forma de gerenciar mais eficazmente a empresa e tomar decisões acertadas, além de monitorar a rotina da empresa e aplicar ações corretivas quando necessário, estabelecendo diretrizes para o negócio. Existem várias definições para o termo plano de negócios que concordam como sendo um documento utilizado para descrever um empreendimento e as formas que serão utilizadas para chegar mais rapidamente nos objetivos almejados pelo empreendedor, de forma mais segura e planejada. (DAFT, 2005; DOLABELA, 2008; DORNELAS, 2008). Para a elaboração de um plano de negócio é necessário o envolvimento de todos os interessados. Dolabela (2008, p. 76) pontualmente ressalta a importância desse envolvimento e também da interação com todas as áreas do negócio: Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, mas, entre eles, alguns não conhecem bem o mercado, a gestão financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente socioeconômico. Para elaborar o Plano de Negócios, exigem-se conhecimentos sobre o setor do negócio e o contexto mercadológico, bem como percepção gerencial e habilidades para lidar com assuntos técnicos e legais, em diversas áreas, e para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaboração do Plano de Negócios exige idéias claras e que todos os envolvidos estejam de acordo. O plano de negócio se destina a várias pessoas que influenciam direta e indiretamente na forma em que ele é planejado. Dornelas (2008) cita os envolvidos e seus respectivos papéis, chamando-os de públicos-alvo. Entre eles se encontram: mantenedores das incubadoras para conceder financiamentos; parceiros para definição de estratégias; bancos e investidores para outorgar financiamentos; fornecedores para negociação na compra de mercadorias; a empresa internamente para melhorar a comunicação da gerência; os clientes para publicidade da empresa; e sócios para convencimento em participar do negócio. Fica notória a importância de se planejar um empreendimento para se manter no mercado atualmente. O plano de negócio como ferramenta de apoio a gestão torna-se um aliado para todo e qualquer empreendedor que queira fazer a diferença. As utilidades citadas pelos autores se complementam, bem como a importância do envolvimento de várias pessoas. É necessário fazer uma análise crítica do negócio, envolvendo todos os interessados, para se ter um plano de negócio consistente.

31 Estruturas de planos de negócios À medida que se decide abrir uma empresa utilizando-se de um plano de negócio, o próximo passo é escolher uma estrutura ou modelo de plano de negócio mais condizente com o tipo e tamanho de negócio almejado. Para se estruturar um plano de negócio é necessário ordenar as sequências de passos que serão dados, visando traçar diretrizes para todo seu planejamento. Dornelas (2008) argumenta que não há uma estrutura padrão para se redigir um plano de negócios, visto que cada empresa tem suas particularidades. Entretanto todo plano de negócio deve possuir seções básicas como os objetivos da empresa, como ela será organizada, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira, mantendo uma sequência lógica e permitindo seu entendimento por qualquer leitor. Um dos modelos sugeridos por Dornelas (2008) é destinado a pequenas empresas manufatureiras em geral, sendo sintetizada a descrição de cada seção no Quadro 2. Seção Capa Sumário Sumário Executivo Análise Estratégica Descrição da Empresa Produtos e Serviços Plano Operacional Plano de Recursos Humanos Análise de Mercado Descrição É a primeira visualização para quem o lê, então deve ser concisa e objetiva. Contém o título de cada seção com sua respectiva página, bem como os principais assuntos referentes a cada seção. Contém uma síntese das informações mais relevantes do plano de negócios, devendo ser dirigido ao seu público-alvo. Nessa seção são definidas as diretrizes da empresa, como sua visão e missão, as oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e metas do negócio. Nessa seção deve-se descrever a estrutura organizacional e legal, a localização, parcerias, serviços terceirizados, impostos, etc. Como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os principais clientes atuais, entre outros. Contém as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo. Nessa seção serão informados os planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal da empresa, indicando os esforços da empresa na formação de seu pessoal. Como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e onde ele está, análise da concorrência, sua participação de mercado, etc.

32 32 Estratégia de Marketing Plano Financeiro Anexos Deve conter métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, políticas de preço, público-alvo, projeções de venda, estratégias de promoção e publicidade, entre outros. Aqui serão analisados fluxo de caixa, balanço patrimonial, ponto de equilíbrio, demonstrativos de resultados, faturamento previsto, prazo de retorno sobre o investimento inicial, entre outras necessidades de investimentos. Pode-se anexar curriculum vitae dos sócios, fotos dos produtos, plantas da localização, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc. Quadro 2: Estrutura de Plano de Negócios de Dornelas Fonte: adaptado de Dornelas (2008) Outro modelo de plano de negócio muito conhecido é o proposto por Dolabela (2008), utilizando como roteiro de trabalho em sua obra o modelo fornecido do software Make Money. A estrutura desse plano de negócios se divide em quatro grandes temas: Sumário Executivo, a Empresa, O Plano de Marketing e o Plano Financeiro como demonstra o Quadro 3. Seção Descrição Contém o enunciado do projeto, as competências dos responsáveis, os produtos e a tecnologia, o Sumário Executivo mercado potencial, os fatores de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e projeções financeiras e necessidades de financiamento Essa seção deve conter a missão e os objetivos da empresa, estrutura organizacional e legal, um A Empresa resumo das responsabilidades dos dirigentes, um plano de operações da administração e do comercial e as parcerias. Aqui deve ser desenvolvida uma análise completa O Plano de Marketing de mercado e as estratégias de marketing bem distribuídas em cada área. Tarefas como projeções de resultados, fluxo de caixa, balanço, bem como investimento inicial, Plano Financeiro ponto de equilíbrio e análise do investimento, serão abordadas nesta seção. Quadro 3: Estrutura de Plano de Negócios de Dolabela Fonte: adaptado de Dolabela (2008) O modelo de plano de negócio proposto por Dolabela (2008) tem uma ordem de apresentação das tarefas diferente da ordem de realização das mesmas, visando facilitar o trabalho do empreendedor, como demonstra o Quadro 4.

33 33 Ordem de apresentação das tarefas Ordem de realização das tarefas Sumário Executivo 5 A Empresa 3 O Plano de Marketing Análise de Mercado Definição das Estratégias de Marketing Plano Financeiro 4 Quadro 4: Ordem das tarefas do Plano de Negócios Fonte: adaptado de Dolabela (2008) 1 2 Cada seção apresentada pelos autores deve ser redigida de forma clara e objetiva, interligadas entre si, à medida que qualquer pessoa que ler possa entender um plano de negócios. A estrutura do plano deve ser condizente com o tamanho e tipo de empresa, buscando viabilizar a sua redação para que qualquer empreendedor possa se utilizar dessa ferramenta de planejamento tão útil para o desenvolvimento de seus negócios O uso de software para elaboração de um plano de negócios A utilização de um software para a elaboração de um plano de negócio pode ser uma ferramenta de apoio para os empreendedores. Para Dornelas (2008) a utilização de pacotes de software para confeccionar um plano de negócio tem suas vantagens e desvantagens, cabendo a decisão de usar do empreendedor. Uma das vantagens é a facilidade de preencher planilhas financeiras e na obtenção de projeções automaticamente, o que agiliza muito o trabalho do empreendedor. A desvantagem está no formato padrão que elas geram, o que dificulta na possibilidade de modificação da sua estrutura, limitando o empreendedor, que não consegue adaptar o plano à sua realidade. Dornelas (2008) indica alguns produtos de software destinados à confecção de plano de negócio, conforme o Quadro 5. Software Easyplan Business Plan Pro Descrição Totalmente on-line, tendo a opção de uso gratuito e recursos opcionais pagos. É o software mais vendido dos Estados Unidos.

34 34 Um dos mais usados por empreendedores Biz Plan Builder americanos. maior portal nacional da categoria, com avaliações de software de planos de negócios Quadro 5: Software para Plano de Negócios Fonte: adaptado de Dornelas (2008) O SEBRAE (2008) também disponibiliza um software gratuito para confecção de plano de negócio o programa SPPlan. Este programa considera todos os aspectos relevantes para definir um plano de negócio completo, trazendo os resultados e gerando um documento correspondente, para empreendimentos desde porte micro nascente até média empresa consolidada. Existe ainda um software muito conhecido principalmente no meio acadêmico, o programa Make Money. Sua estrutura foi utilizada na obra de Dolabela (2008) e está demonstrada na seção anterior. São muitos os softwares para elaboração de plano de negócio no mercado. Essa ferramenta pode ser muito eficaz nas mãos de empreendedores, principalmente os que entram no mercado pela primeira vez. Cabe ao empreendedor decidir se essa ferramenta poderá ajudá-lo no modelo de plano de negócio desejado. 2.4 Plano de marketing O marketing tem um papel fundamental dentro do planejamento estratégico de uma empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2007) a orientação do marketing se dá pela estratégia de buscar relacionamentos lucrativos com grupos de clientes potenciais, além de identificar oportunidades de mercado atraentes, visando obter vantagens competitivas e atingir os objetivos organizacionais. O departamento de marketing, juntamente com os demais departamentos funcionais como finanças, recursos humanos, produção, entre outros, elaboram planos táticos de curto prazo. Bem como cada divisão do marketing, como departamento de vendas, de propaganda, prepara o seu plano. De forma que o plano de marketing pode ser descrito como um plano tático, que engloba vários planos operacionais de suas principais subdivisões. (LAS CASAS, 2010).

35 35 O plano de marketing funciona como um instrumento para dirigir e controlar os esforços do marketing, tanto no nível estratégico como no nível tático. O plano de marketing estratégico analisa oportunidades de mercado atraentes, formando mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida a este mercado. Já o plano de marketing tático designa as táticas de marketing mais apropriadas ao negócio, especificando características do produto, promoção, comercialização, entre outros. (KOTLER, KELLER, 2006). O plano de marketing vai orientar todo o processo de planejamento da empresa em busca de seus objetivos. Ele deve ser integrado a todas as áreas funcionais da empresa visando atingir resultados mais eficazes. Cabe ao planejador utilizar essa ferramenta como um guia para orientar no processo decisório da organização Análise ambiental Para construir um plano de marketing bem estruturado é necessário que os empreendedores analisem o ambiente no qual sua empresa está inserida. Para Kotler e Armstrong (2007) os profissionais de marketing detêm competências especiais, utilizando-se de métodos sistemáticos como inteligência de marketing e pesquisa de marketing para coletar informações ambientais. De acordo com Las Casas (2010), as empresas precisam visualizar quais variáveis que mais interferem nas suas atividades, identificando as principais tendências no setor de atuação, por meio dos movimentos de mercado que trarão informações básicas para seus planos. Kotler e Armstrong (2007, p. 56) citam a importância de se entender o ambiente e as forças que atuam nele: O ambiente de marketing de uma empresa é constituído pelos participantes e pelas forças externas ao marketing que afetam a capacidade da administração de marketing de construir e manter bons relacionamentos com clientes-alvo. Nesse sentido, Kotler e Keller (2006, p. 70) complementam: [...] as empresas devem possuir informações abrangentes e atualizadas sobre as tendências macroambientais e os efeitos microambientais específicos ao seu negócio..

36 36 Cabe então aos empreendedores monitorar esse ambiente identificando novas oportunidades e ameaças para se adaptar continuamente a ele. Além de procurar entender os aspectos que influenciam o macro e o microambiente Análise do macroambiente A análise do macroambiente, também chamada de análise externa da empresa por muitos autores, é muito importante para que o empreendedor possa analisar o setor em que ela atua, observando as tendências de mercado, bem como conhecendo as forças que podem influenciar seus planos de marketing. O ambiente externo segundo Daft (2005, p. 54): [...] inclui todos os elementos existentes fora dos limites da organização e que tem o potencial de afetá-la.. Já Oliveira (2007, p. 71) cita a finalidade de se analisar o ambiente externo como forma de melhorar o posicionamento da empresa: A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro. Na visão dos autores de Kotler e Armstrong (2007), o macroambiente é composto por seis forças que afetam os planos de marketing das empresas, como segue: Ambiente demográfico: se trata de estudar a população que compõe os mercados, seja em termos de tamanho, densidade, idade, sexo, ocupação, entre outros dados estatísticos. Las Casas (2010) complementa lembrando que há diferentes grupos de consumidores com características próprias e hábitos de consumo específicos, sendo uma tendência de mercado desenvolver compostos de marketing para estes diferentes grupos de consumidores. Ambiente econômico: implicam em aspectos econômicos que influenciam o poder de compra e o padrão de gastos das pessoas, como a inflação, as taxas de juros, a renda, sendo que mudanças nessas variáveis podem causar grande impacto no mercado. Daft (2005) reitera lembrando que aspectos econômicos tem se tornado muito complexos, devido as organizações

37 37 estarem operando em um mercado global, gerando muitas incertezas para os administradores. Ambiente tecnológico: as empresas devem acompanhar as mudanças neste ambiente para não verem seus produtos desatualizados, pois acredita-se que novas tecnologias atraem novos mercados e oportunidades. Para Las Casas (2010) como o ambiente tecnológico muda rapidamente é necessário investir em pesquisa e desenvolvimento tanto para o lançamento de novos produtos como para aumento do conhecimento científico de determinada região, garantindo o progresso em diferentes setores. Ambiente cultural: esse ambiente engloba as preferências e os comportamentos básicos da sociedade, como valores, princípios éticos e morais e as percepções. Segundo Las Casas (2010) alguns desses valores podem ser passados pela sociedade, família e até mesmo pela mídia. Esses valores são classificados em valores centrais, que são aqueles mais permanentes, sendo muito difícil de mudar, e os valores secundários que são os mais transitórios e podem ser mudados com mais facilidade pelo marketing. Ambiente político: implica em variáveis como leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que podem influenciar o comportamento das empresas e da sociedade, podendo inclusive limitá-las. Daft (2005) cita este ambiente como dimensão político-legal, pois afirma que influências do governo geram práticas comerciais justas, criam legislações de proteção ao consumidor e restrições às importações e exportações, por exemplo. Ambiente natural: consiste na utilização dos recursos naturais ou como estes são afetados pelas atividades de marketing. As tendências como escassez de matérias-primas, o aumento da poluição e da intervenção do governo na administração dos recursos naturais, devem ser acompanhadas pelos profissionais de marketing. Para Daft (2010) questões ambientais passaram a ser parte das estratégias organizacionais de muitas empresas, que buscam aderir a suas ações formas sustentáveis de crescimento. Portanto estar em sintonia com o ambiente externo buscando se adaptar continuamente por meio das oportunidades e ameaças que surgem, é uma das principais estratégias que pode ser alinhada aos objetivos da empresa. Cabe aos empreendedores acompanharem as tendências e mudanças em seus mercados,

38 38 pois essas mudanças no ambiente tem importantes implicações para os seus negócios Análise do microambiente O ambiente interno de uma empresa está constantemente influenciado por forças que impulsionam a empresa para seu posicionamento competitivo. A análise do microambiente, também chamada de análise interna por Oliveira (2007) tem como objetivo evidenciar os defeitos e qualidades de uma empresa, ou seja, as forças e fraquezas que vão determinar em que lugar a empresa se posiciona com relação aos seus produtos e serviços diante de um segmento de mercado, onde estão seus concorrentes diretos e potenciais. Las Casas (2010) complementa afirmando que todas as empresas têm pontos fortes e fracos comparando-as com seus concorrentes. E que para elaborar uma estratégia é necessário analisar cuidadosamente aspectos como uma marca, uma boa imagem no mercado, um produto com qualidade superior, uma equipe de vendas diferenciada, entre tantos outros aspectos. Para Kotler e Armstrong (2007) o microambiente é formado pelos agentes próximos à empresa que de uma maneira ou outra influenciam sua capacidade de atender seus clientes. Os autores identificam os agentes do microambiente como: a empresa, os fornecedores, os intermediários de marketing, os clientes, os concorrentes e os públicos. Já Porter (2004) fundamenta o microambiente afirmando que este é constituído principalmente por cinco forças competitivas: entrantes potenciais, concorrentes, produtos substitutos, compradores e fornecedores, como demonstra a Figura 1. Entender essas cinco forças é primordial para a elaboração de uma estratégia, impulsionando a empresa para melhor se posicionar em relação aos seus concorrentes.

39 39 Entrantes potenciais Fornecedores Concorrentes no setor Compradores Rivalidade entre empresas existentes Substitutos Figura 1- As cinco forças de Porter Fonte: adaptado de Porter (2004) Para Porter (2004), a análise dos entrantes potenciais se faz necessário devido à ameaça de novas empresas buscando uma parcela de mercado, isto pode fazer com que os preços caiam, bem como os custos dos participantes se inflacionem, perdendo rentabilidade. Por isso se faz necessário analisar as barreiras de entradas existentes. Quanto maiores às barreiras, menor a ameaça de novos entrantes. São seis as fontes principais de barreiras de entrada, conforme o Quadro 6. Barreiras de Entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de Características Esse tipo de economia barra a entrada de novas empresas de duas formas: a primeira induzindo a empresa nova a entrar em larga escala, sujeitando-as a um risco de forte reação das empresas já estabelecidas no mercado e a segunda forçando a ingressar em pequena escala tendo uma desvantagem de custo. Empresas já estabelecidas ou que entram primeiro no mercado tem um vínculo maior com os clientes, exigindo um esforço maior dos entrantes que tem despesas mais altas para superar esses vínculos, acarretando prejuízos iniciais e demandando um longo período de tempo. O investimento de capital para competir seja para instalações de produção ou para publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento, criam uma barreira de entrada, principalmente se a atividade para o qual o capital é requerido é arriscada. São os custos despendidos pelo comprador para mudar de um

40 40 mudança Acesso aos canais de distribuição Política governamental fornecedor para outro. Os entrantes necessitam ofertar um melhoramento alto em custo ou desempenho, caso esses custos de mudança sejam altos, para que o comprador decida deixar um produto já estabelecido. A nova empresa pode precisar convencer os canais a aceitarem seu produto, seja por descontos, apoio em campanhas de publicidade, o que reduz os lucros. A dificuldade pode aumentar caso os concorrentes obterem um controle grande sobre esses canais. Restrições governamentais podem impor limites e até mesmo impedir a entrada em indústrias com controles como licenças de funcionamento e acesso a insumos. Quadro 6: Barreiras de entrada Fonte: adaptado de Porter (2004) Em se tratando dos concorrentes, entende-se que as empresas são mutuamente dependentes, ou seja, os movimentos competitivos de uma empresa incitam seus concorrentes a praticar retaliação para conter esses movimentos, utilizando táticas que vão desde concorrência de preços a batalhas de publicidade. A rivalidade pode formar uma disputa por posição e pressionar as empresas a reagirem e se aprimorarem, como também pode causar uma disputa onde todos perdem. Essa rivalidade, segundo Porter (2004), é consequência da interação de muitos fatores, entre eles: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados em termos de tamanho e recursos cria instabilidade porque eles podem estar inclinados a lutar entre si; Custos fixos ou de armazenamento altos criam pressões para que as empresas satisfaçam suas capacidades, o que pode conduzir a queda dos preços; Ausência de diferenciação ou custos de mudança pode resultar em concorrência intensa com relação a preços e serviços; Concorrentes divergentes quanto à estratégia, origens e personalidades; Grandes interesses estratégicos com o propósito de obter sucesso na indústria; Barreiras de saída elevadas ligadas a fatores econômicos, estratégicos e emocionais. Já os produtos substitutos, de acordo com Porter (2004), diminuem os retornos potenciais de uma indústria, fixando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Um produto é um substituto de outro quando ambos

41 41 desempenham as mesmas funções, lembrando que todas as empresas estão competindo com produtos substitutos, isso acarreta redução dos retornos potenciais. Ações coletivas da indústria podem ser importantes na decisão de superar estrategicamente um substituto, até mesmo considerando-o como uma força-chave inevitável. O poder de barganha dos compradores compete com a indústria pressionando seus preços para baixo, seja em busca de melhor qualidade ou colocando os concorrentes uns contra os outros. As fontes de poder do comprador vão desde a sua posição no mercado, passando pelo poder de influenciar as decisões de compra dos consumidores até o volume de suas compras e quanto elas representam nos seus negócios totais (PORTER, 2004). As fontes que dão poder aos compradores tendem a refletir aquelas que dão poder aos fornecedores. Isso se aplica a fornecedores que tem poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando aumentos de preços ou uma diminuição da qualidade dos produtos e serviços executados, podendo gerar perda de rentabilidade de uma indústria que não consiga repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Alguns fatores podem tornar um grupo fornecedor mais poderoso, como relata Porter (2004): Quando é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; Quando não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; Quando o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; Quando os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança; A análise do microambiente pode ser observada de diferentes enfoques. Cada agente ou força do microambiente tem seu papel fundamental para determinar a posição competitiva de uma empresa. Entender a importância que cada força tem para influenciar as ações estratégicas da empresa é essencial para desenvolver um planejamento de marketing consistente e voltado para os objetivos da empresa.

42 Análise SWOT A análise do ambiente traz muitas informações relevantes para os empreendedores. Sendo assim, se faz necessário organizar essas informações para formular ações estratégicas específicas e condizentes com a situação em que a empresa se encontra. A análise SWOT serve para organizar as informações colhidas no macro e micro ambiente da empresa para a formulação de estratégias. Certo (2003, p. 158, grifo do autor) fundamenta a análise SWOT da seguinte forma: A análise SWOT é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que compara as forças e as fraquezas internas da organização com as oportunidades e ameaças externas. SWOT é um acrônimo [letras iniciais de uma expressão] para Strengths and Weaknesses and its environmental Opportunities and Threats pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaças ambientais. Sendo assim, o objetivo da SWOT segundo Montana e Charnov (1998 apud AZEVEDO; COSTA, 2001) é definir estratégias visando maximizar os pontos fortes, minimizar a intensidade dos pontos fracos, identificando oportunidades e protegendo-se de ameaças. forma: Já Las Casas (2010, p. 90) refere-se ao mesmo tipo de análise da seguinte A análise inicial do ambiente e das forças e fraquezas é o primeiro passo para o planejamento (SWOT analysis). Este autor desenvolveu uma forma mnemônica [forma de memorizar] adaptada ao mercado brasileiro que é a análise FOFA, significando os mesmos aspectos: Fortes, Oportunidades, Fracos e Ameaças. Os pontos fortes e fracos de uma empresa equivalem-se à análise das potencialidades e fraquezas que essa empresa possui comparando-as aos seus concorrentes. Já as oportunidades e ameaças remetem-se aos fatores prós e contras que existem para cada setor do mercado. (LAS CASAS, 2010). Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, Oliveira (2007) desenvolveu uma forma de estabelecer qual a postura estratégica da empresa frente à sua missão. Sendo assim, a empresa pode estar em uma determinada posição ou fazer uma escolha consciente de uma posição estratégica, como alternativa de caminho para cumprir sua missão:

43 Análise Externa Predominância de 43 Sobrevivência: quando existe predominância de fraquezas no ambiente interno e ameaças no externo; Manutenção: quanto existe predominância de forças e ameaças; Crescimento: quando existe predominância de fraquezas no ambiente interno e oportunidades no ambiente externo; Desenvolvimento: quando existe predominância de forças e oportunidades. A postura estratégica definida ou identificada, conforme relata Pagano (2003, p.1), apontará o que fazer, algo como: vamos continuar crescendo, ou, é hora de colher o que plantamos, ou ainda, precisamos reduzir nossas atividades, preservando algumas conquistas.. Ao cruzar essas informações em uma matriz, é possível identificar a atual fase de desenvolvimento da organização, conforme demonstra a Figura 2. Análise Interna Predominância de Ameaças Sobrevivência Manutenção Oportunidades Crescimento Desenvolvimento Figura 2- Posturas estratégicas da empresa Fonte: adaptado de Oliveira (2007) Em linhas gerais, as informações coletadas no ambiente só se fazem importantes se houver uma análise criteriosa por parte do administrador, utilizando essas informações para o desenvolvimento de seu negócio. Sendo assim será possível determinar a estratégia adequada à missão almejada e consequentemente estabelecer estratégias adequadas à postura da empresa.

44 Segmentação e posicionamento Após a análise ambiental o empreendedor precisa tomar algumas decisões importantes. Para Kotler e Armstrong (2007) as empresas não conseguem servir de maneira lucrativa a todos os clientes do mercado em que elas atuam, devido a grande variedade de tipos, gostos e necessidades de clientes. Por isso a empresa deve decidir a quais clientes servir; que se refere à segmentação e definição do mercado-alvo; e como fará para atingi-los; remetendo-se a diferenciação e posicionamento dos produtos. A segmentação de mercado segundo Dolabela (2008) é o processo de dividir o mercado em parcelas com o máximo de características semelhantes, visando identificar seu nicho, para assim elaborar estratégias que atendam as necessidades desse segmento de forma lucrativa. Para a definição do mercado-alvo, Kotler e Armstrong (2001) relatam a importância de se analisar a atratividade de cada segmento, podendo selecionar um ou mais segmentos que a empresa pretende atuar, para assim definir um plano de atuação eficaz. Após a definição do nicho de mercado ou segmento em que a empresa pretende atuar é fundamental estabelecer algum diferencial. Em se tratando de diferenciação, Dolabela (2008, p. 175) define como sendo: a percepção de uma diferença positiva existente entre a oferta da empresa e as da concorrência na mente do consumidor. Também chamado de diferencial.. Isto significa oferecer mais valor ao consumidor do que o concorrente. Já o posicionamento serve para definir uma posição desejável de um produto na mente dos consumidores, ocupando uma posição mais vantajosa em relação aos concorrentes. Isto significa associar determinada marca a algum atributo especial do produto. (LAS CASAS, 2010). Para isso os empreendedores precisam alinhar as estratégias mercadológicas com os objetivos da empresa. Neste sentido, Kotler e Armstrong (2007) orientam posicionar os consumidores no centro de tudo, construindo relacionamentos fortes e lucrativos, bem como criando valor para o cliente.

45 Definição do composto mercadológico Para alcançar bons resultados no planejamento do negócio é necessário que o empreendedor busque o desenvolvimento de ações estratégicas eficazes. O planejamento do composto mercadológico se faz necessário para atingir esse objetivo, orientando as estratégias de marketing. Assim se faz necessário planejar detalhadamente o composto mercadológico, também conhecido como mix de marketing, visando atingir os objetivos da empresa. Sendo uma importante estratégia mercadológica Kotler e Armstrong (2007, p. 42, grifo do autor) conceituam: O mix de marketing é o conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os 4Ps: produto, preço, praça e promoção. Essas variáveis devem ser trabalhadas de forma integrada, visando alcançar o posicionamento almejado, por meio de ferramentas de marketing adequadas para cada composto, como demonstra a Figura 3. Produto Variedade Qualidade Design Características Nome da marca Embalagem Serviços Promoção Propaganda Venda Pessoal Promoção de vendas Relações públicas Clientes-alvo Posicionamento pretendido Preço Preço de tabela Descontos Concessões Prazo de pagamento Condições de financiamento Praça Canais Cobertura Variedade Locais Estoque Transporte Logística Figura 3: Composto mercadológico Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2007) Entretanto para empresas que atuam no setor de serviços há algumas diferenças no composto mercadológico. Las Casas (2010) cita que as principais diferenças estão na própria elaboração tática do composto de marketing, que além

46 46 do produto, preço, praça e promoção, recebem os elementos perfil, pessoas, processos e procedimentos, configurando assim os 8 Ps do composto de serviços: Produto: o produto é a parte tangível de uma oferta de serviços. Já os serviços podem ser caracterizados como atos, ações e desempenho. Serviços profissionais tem características próprias como intangibilidade (não apelam aos sentidos), inseparabilidade (dependem de um agente provedor, máquinas ou pessoas), perecibilidade (capacidade não usada é desperdiçada) e heterogeneidade (variam com o passar do tempo e com cada indivíduo). Perfil: é o layout do estabelecimento onde o serviço é prestado. Como é um dos primeiros contatos que o cliente tem com a empresa, deve passar os benefícios primordiais procurados, como higiene, segurança, etc. Pessoas: os representantes de uma empresa devem transmitir esses benefícios principais, visto que as pessoas que têm contato com o cliente podem passar uma boa ou má impressão do negócio, comprometendo assim a imagem da empresa. Processos: desde o momento em que o cliente entra na empresa, ele interage com pessoas ou máquinas em várias etapas até o momento da sua saída. A forma harmônica em que essas etapas se completam e interagem é que determina a satisfação ou não dos clientes, levando organizações a inovar seus processos para gerar serviços diferenciados. Procedimentos: é a forma como os clientes são tratados, ao tipo de atenção dada, o grau de simpatia dispensada no atendimento, ou seja, a forma de interação com o cliente e isso pode estabelecer um diferencial como, por exemplo, um atendimento personalizado. Preços: para a fixação de preços de serviços pode-se considerar três estratégias: com base em satisfação (objetivo é diminuir o grau de incerteza do consumidor, passando maior credibilidade); com base no relacionamento (desenvolvimento de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes, buscando fidelização); e com base na eficiência (é um método de reduzir custos e repassar os ganhos para os clientes, ganhando vantagem competitiva).

47 47 Praça: como produção e consumo ocorrem simultaneamente no setor de serviços, é necessário que o prestador de serviços esteja próximo de seus clientes. Os canais de distribuição de serviços geralmente são mais curtos e com frequência os intermediários são eliminados, sendo que os serviços são prestados diretamente aos clientes finais. A facilidade de contato com fornecedores é outro aspecto importante. Promoção: a propaganda institucional auxilia as empresas prestadoras de serviços a divulgar a imagem corporativa e a qualidade de seus produtos. Já os profissionais liberais divulgam seus nomes em eventos mantendo contato com profissionais do ramo como em congressos, dando palestras, aulas e escrevendo artigos. Praticar a propaganda indireta faz com que seus serviços passem a ser mais demandados, bem como a utilização da promoção de vendas, venda pessoal, relações públicas e merchandising, que são essenciais na comunicação de serviços. Todas essas ferramentas de marketing auxiliarão o empreendedor na elaboração de ações estratégicas, salientando que é preciso trabalhar com essas ferramentas de forma integrada, para produzir um resultado mais eficaz. No entanto, visto que o composto mercadológico seja controlável, é recomendável avaliar sempre as mudanças no ambiente, para adaptar as estratégias aos movimentos do mercado Ciclo de vida do produto Para viabilizar as estratégias no planejamento do negócio é importante que o empreendedor conheça o conceito de ciclo de vida do produto. As estratégias podem ser mais eficazes sabendo visualizar em que estágio de vida se encontra um produto, permitindo assim ações mais acertadas por parte do empreendedor. Las Casas (2010) compara o ciclo de vida de um produto às etapas da vida dos seres humanos. Assim como uma pessoa nasce, cresce, amadurece e morre um produto também irá passar por etapas como introdução, crescimento, maturidade e declínio, compondo seu ciclo de vida. A determinação de cada etapa é considerada desde o primeiro dia de comercialização até a retirada total do produto

48 48 do mercado, sendo que as mudanças de uma etapa para a outra são determinadas pelos históricos de vendas e lucros. O ciclo de vida de um produto equipara-se ao ciclo de vida do serviço apresentando os mesmos estágios, como relata Cobra (2001). Segundo Kotler e Armstrong (2007), o conceito de ciclo de vida do produto pode tanto descrever uma categoria de produto, como uma forma de produto ou ainda uma marca, com aplicações diferentes para cada caso. Além disso, Kotler e Armstrong (2007) relatam que o ciclo de vida dos produtos apresenta cinco etapas distintas, lembrando que nem todos os produtos seguem esse ciclo, visto que alguns são lançados e morrem rapidamente, já outros permanecem no estágio de maturidade por um longo tempo: O desenvolvimento do produto é um estágio que inicia se pela descoberta e aprimoramento de uma idéia para um novo produto, sendo uma etapa em que não existem vendas e os custos dos investimentos são altos. A introdução é uma etapa onde o produto está entrando no mercado, ocorrendo um baixo crescimento de vendas e lucros inexistentes devido às altas despesas com o lançamento do produto. O crescimento é um estágio em que ocorre crescimento dos lucros devido à rápida aceitação pelo mercado. A maturidade é um período em que ocorre redução no crescimento das vendas, devido ao produto ter alcançado a aceitação da maioria dos compradores potenciais, podendo ainda estabilizar ou declinar os lucros, pois ocorrem maiores gastos de marketing para confrontar com a concorrência. O declínio é um estágio caracterizado pela diminuição das vendas e dos lucros. A precificação de um produto pode ser estabelecida, de acordo com o seu estágio de ciclo de vida. Os objetivos devem ser modificados à medida que as vendas passam por cada estágio (LAS CASAS, 2010). Quando um produto ou marca é novo no mercado, Las Casas (2010) recomenda dois tipos de estratégias: por penetração ou por desnatação. Assim, pode-se determinar o preço considerando uma venda volumosa com um retorno menor, neste caso a estratégia será por meio da penetração de mercado.

49 49 O objetivo desta estratégia é obter fatia de mercado em mercados mais competitivos com preços mais reduzidos. A empresa também pode procurar obter retorno o mais rápido possível com preço mais elevado por meio da estratégia de desnatação. O objetivo é o de desnatar o mercado para conseguir a aceitação do produto pela camada mais alta, menos sensível ao preço. A Figura 4 ilustra as características de cada estágio, bem como os objetivos de marketing e as estratégias indicadas para cada item do composto mercadológico. Figura 4: Ciclo de vida do produto: características, objetivos e estratégias Fonte: (KOTLER, 1994, p. 326)

50 50 A identificação do ciclo de vida dos produtos e serviços de uma empresa pode auxiliar na formulação de estratégias mais específicas para cada linha de produto. Sendo assim, cabe ao empreendedor direcionar as ações estratégicas, analisando, por exemplo, quais negócios devem receber mais ou menos investimentos. A análise do portfólio de negócios da empresa pode ser aprofundada utilizando-se uma técnica similar à análise do ciclo de vida, porém com outra abordagem que é a matriz BCG Análise BCG Para obter vantagem competitiva no seu empreendimento, o administrador deve planejar seu portfólio de negócios, avaliando todos os produtos e serviços que formam a empresa. A análise BCG é uma ferramenta que pode auxiliar na visualização da participação que cada produto tem no caixa da empresa. A abordagem utilizada pela análise BCG, segundo Las Casas (2010), foi desenvolvida por uma empresa de consultoria americana, Boston Consulting Group, e se refere à forma de analisar o fluxo de caixa gerado por um produto, visando identificar quais os negócios mais e menos lucrativos que a empresa trabalha. Para isso dois fatores são analisados, conforme relata Daft (2005): a taxa de crescimento da empresa e a participação no mercado, que, quando colocadas em uma matriz relacionando a taxa e a participação com altos e baixos, geram quatro categorias para um portfólio corporativo. Cada quadrante determina ações específicas para os produtos, auxiliando na formulação das estratégias. Além disso, Daft (2005) caracteriza cada quadrante com seus respectivos símbolos como ilustra a figura 5, bem como com círculos simbolizando o portfólio de negócios para uma empresa hipotética, sendo que o tamanho de cada círculo representa o tamanho relativo (receita) de cada negócio no portfólio da organização.

51 51 Figura 5: Matriz BCG Fonte: adaptado de Daft (2005) Estrelas: irá gerar lucros e um fluxo positivo de caixa, bem como terá um potencial de crescimento adicional, sendo que os lucros devem ser reinvestidos neste negócio, buscando crescimento futuro. Vacas Leiteiras: existem em empresas maduras e obtém fluxo de caixa positivo, por não se utilizar mais de grandes investimentos em publicidade e expansão, sendo que os investimentos podem ser direcionados em outros negócios mais arriscados. Pontos de Interrogação: existem em empresas novas, sendo o negócio arriscado pode se tornar uma estrela ou fracassar, mesmo assim pode ser apostado com os ganhos das vacas leiteiras visando nutri-los para serem futuras estrelas. Cachorros: geram pouco lucro, bem como tem um péssimo desempenho, sendo alvo de desinvestimento ou liquidação, caso não houver uma reviravolta. Todas as estratégias apresentadas são de extrema importância para o desenvolvimento de vantagens competitivas para o empreendimento. Tanto a matriz BCG como as outras ferramentas devem ser trabalhas de maneira integrada visando maximizar os resultados que a empresa almeja, bem como alcançar seus objetivos.

52 A empresa Nesta seção serão abordados assuntos relativos ao escopo do negócio, ou seja, como pode ser formada uma empresa. Descrever e explicar a importância de assuntos como missão, visão, organograma, fluxograma, layout e terceirização, devem nortear o empreendedor rumo aos seus propósitos, bem como na elaboração de um plano de negócios consistente Missão organizacional O empreendedor quando decide abrir um negócio, faz essa escolha por diversos motivos, seja para gerar emprego e renda ou inovar, ou ainda pela simples motivação de ter um negócio próprio para realização pessoal, entre tantas outras razões que o demande. No entanto, a definição de uma missão para o negócio se faz necessária para orientar o empreendedor e todos os envolvidos com o negócio. A missão é considerada a razão de existir do próprio negócio e deve traduzir as aspirações da organização, a fim de identificar os campos almejados de empenho e esforço corporativo. (OLIVEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2008; DAFT, 2005). A declaração da missão reflete a necessidade de expor o porquê da existência da organização para que todos possam apreciar. Para Daft (2005, p. 155) a declaração de missão é: uma definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização que a diferencia dos tipos similares de organizações.. Para Oliveira (2007, p. 107) análises devem ser feitas a partir de algumas questões com o intuito de estabelecer uma missão condizente com o negócio: Qual a razão de ser da empresa? Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? Segundo Chiavenato (2008) a missão da empresa deve estar centrada na sociedade. O autor ainda enfatiza que o lucro não pode ser considerado uma missão

53 53 e sim uma decorrência fundamental do negócio. Sendo assim a missão deve definir os produtos/ serviços (o que fazer), os mercados (para quem fazer) e a tecnologia a ser utilizada (como fazer), a fim de refletir valores e as prioridades do negócio, bem como guiar as atividades rotineiras e futuras da organização. Em síntese, a formalização de uma missão pode auxiliar o empreendedor dando um norte para suas ações, para que ele não perca o foco do negócio. Assim vale lembrar que a missão deve ser disseminada e compreendida por todos os envolvidos com o negócio, para que todos caminhem na mesma direção Visão de futuro Após a definição de uma missão, se faz necessário identificar qual a visão de futuro que o empreendedor tem para sua empresa, favorecendo a formalização posterior do plano a ser desenvolvido. Para Chiavenato (2008) a visão tem como foco o destino da organização, bem como identifica o que o empreendedor imagina como futuro ideal para seu negócio, visualizando seu empreendimento neste contexto. Além disso, a elaboração de uma visão permite definir objetivos e metas mais claras e consistentes, orientando o empreendedor rumo aquilo que ele projetou. Nesta etapa, conforme relata Oliveira (2007), identificam-se quais são os anseios dos acionistas e membros da alta administração da empresa, projetando para a visão os limites que esses responsáveis pela empresa enxergam para um futuro próximo ou distante. A explicitação da visão, segundo cita Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud CHIAVENATO, 2008, p. 147), trazem os seguintes benefícios: Incrementa a parceria entre a empresa e o empregado na construção do futuro; Promove continuamente a inovação; Levanta uma bandeira de iniciativa e responsabilidade; Funciona como uma bússola para a equipe; Reduz a dependência dos funcionários em relação aos líderes da empresa;

54 54 Tira a empresa da zona de conforto e de acomodação promove a mudança; Motiva e inspira a equipe. Numa abordagem mais ampla missão e visão se completam, porém cada uma tem suas características próprias como demonstra o Quadro 7. Missão Visão Inclui o negócio da empresa É o sonho no negócio É o ponto de partida É o lugar para onde vamos É o documento de identidade da empresa É o passaporte para o futuro Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser Dá o rumo à empresa Fornece energia para a empresa É orientadora É inspiradora Tem o foco do presente para o futuro Tem o foco no futuro Tem vocação para a eternidade É mutável, conforme os desafios Quadro 7: Diferenças entre missão e visão Fonte: adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud CHIAVENATO, 2008) No entanto, se faz necessário fazer algumas perguntas na elaboração de uma visão, para que exista coerência entre o que a empresa se propõe fazer com o que efetivamente faz, conforme orienta Oliveira (2007, p. 67): O que queremos ser? Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação? Quais são nossos valores básicos? O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes? Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças? Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo? Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo? Esses aspectos auxiliarão na formação da visão de futuro do negócio, além de convergir às expectativas dos principais executivos da empresa. Diante desses benefícios fica clara a importância do estabelecimento da visão para o empreendedor idealizar o planejamento do seu negócio.

55 Organograma No processo de delineamento da empresa, o empreendedor necessita estruturar a organização. A formação de uma estrutura organizacional adequada pode contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, sendo o organograma uma forma específica de representar esse processo. Segundo Oliveira (2005), a estrutura organizacional deve ser formada em sintonia com os objetivos e as estratégias estabelecidos, sendo uma ferramenta essencial para atingir os resultados almejados pela empresa. A estrutura organizacional pode ser definida, conforme cita D Ascenção (2007, p. 48), como: a sistematização dos componentes de uma organização, dispondo-os de forma racional e lógica, de maneira eficiente e eficaz, evitando-se o desperdício de recursos materiais, humanos, financeiros e de tempo [...]. Segundo D Ascenção (2007), a estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma, retratando como se encontra estruturada a empresa em dado momento. O organograma procura alcançar os seguintes objetivos, conforme relata Araújo (2005): A divisão do trabalho por meio do fracionamento da organização; A relação hierárquica relativa à delegação de autoridade e responsabilidade; O trabalho realizado pelas frações organizacionais; Além de permitir uma análise organizacional. Entretanto, Oliveira (2005) ressalta que o organograma não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Sendo que qualquer empresa pode apresentar dois tipos de estrutura: a formal que se caracteriza por ser planejada e formalmente representada pelo organograma, em alguns aspectos; e a informal que surge naturalmente, de forma não planejada, por meio da interação social dos profissionais que constituem a empresa, porém essas relações não aparecem no organograma. Outro aspecto é a quantidade de técnicas de elaboração de organogramas à disposição do empreendedor. Araújo (2005) enfatiza a dificuldade para assimilar todas as técnicas, bem como utilizá-las adequadamente. Porém o autor recomenda

56 56 a estrutura funcional como técnica mais aplicada, sendo muito utilizada em organizações de pequeno porte. Já Oliveira (2005) menciona a mesma técnica, porém cita como departamentalização funcional, onde são agrupadas as atividades de acordo com as funções da empresa, além de poder ser departamentalizada por área de conhecimento. As vantagens desse tipo de departamentalização, segundo o Oliveira (2005), são: especialização do trabalho, concentração das competências das pessoas em atividades específicas, indicada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, bem como para ambientes estáveis que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Portanto, esse tipo de departamentalização pode ser indicado para empresas cujas atividades sejam muito repetitivas e altamente especializadas. Nesse ponto, Vasconcellos (1980, apud Oliveira 2005, p. 123) cita algumas condições para utilização dessa estrutura: Inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem, o nível de integração necessário é muito baixo; Tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica é ponto forte; Qualidade técnica é exigência fundamental; Economia na utilização de recursos humanos é fundamental. Para uma adequada estrutura organizacional ser estabelecida é necessário que o empreendedor visualize como toda sua organização funciona, para assim poder utilizar o organograma como ferramenta eficaz. Sendo assim, é essencial que o organograma seja de fácil entendimento, bem como elaborado para que todos os envolvidos com a organização possam interpretá-lo e compreender sua utilização Fluxograma A elaboração de fluxogramas é outra técnica que está à disposição dos empreendedores para uma melhor visualização e análise dos processos que formam

57 57 suas empresas. Sendo utilizada de maneira racional, clara e objetiva poderá trazer grandes vantagens, além de permitir um fluxo mais eficiente de informações. Todas as empresas são formadas por sistemas, métodos e processos que impulsionam para realização de seus objetivos. Oliveira (2005, p. 252) cita a diferença entre cada conceito: Os métodos estão relacionados com a maneira pela qual o trabalho é executado; os processos, com o tipo de trabalho feito. O sistema corresponde a um conjunto de processos relacionados.. Sendo assim, se faz importante analisar o fluxo de operações de entrada, processamento e saída de todo e qualquer processo, conforme relata D Ascenção (2007), envolvendo desde a documentação que tramita, até as áreas envolvidas e os recursos utilizados. O fluxograma é uma ferramenta que tem esse papel, segundo Oliveira (2005), de representar por meio gráfico, o passo a passo de um trabalho, caracterizando as operações, os responsáveis e ou áreas envolvidas no processo. D Ascenção (2007, p. 110), complementa o conceito afirmando: Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.. Já Araujo (2005) indica algumas recomendações na análise de processos, bem como utilização do fluxograma, tais quais: Criar passos, alterar sua sequência, combinar e eliminar passos, são alternativas para a simplificação de processos; A omissão de um passo pode prejudicar no resultado final do estudo; A observação pessoal do processo é essencial na tomada de informações; As alterações num processo podem exigir transformações no arranjo físico (layout); Identificar indicadores de falhas num processo, como a formação de filas, por exemplo; Outra conveniência é a elaboração de manuais de serviços ou procedimentos de um novo processo; O Visio é um dos softwares mais utilizados para elaboração de fluxogramas (para organogramas também);

58 58 A simplificação dos métodos administrativos, bem como a visualização de problemas no processo analisado são as grandes vantagens que o empreendedor terá ao aplicar a técnica do fluxograma. Além de gerar maior rapidez no fluxo de informações, é um instrumento muito eficiente para eliminar métodos supérfluos, proporcionando ao administrador economias tanto de mão-de-obra quanto de materiais Layout Após determinar o fluxo das operações da organização, o empreendedor tem condições de projetar suas instalações, para planejar da melhor forma possível o espaço físico da empresa. Existem muitas estratégias para o estudo do layout, bem como indicadores de problema no mesmo, cabendo ao empreendedor avaliar e programar o melhor arranjo físico nas suas instalações. Para Chiavenato (2008), o planejamento do espaço físico a ser arquitetado para a área de trabalho é denominado arranjo físico e representa a melhor disposição possível de todos os recursos materiais ao longo do processo. A preocupação com o arranjo físico proporciona para a empresa, segundo Oliveira (2005), maior economia e produtividade, por meio da melhor disposição dos equipamentos e das pessoas envolvidas no processo, bem como potencializa a utilização dos instrumentos de trabalho. Chiavenato (2008, p. 180) complementa citando o significado de layout: O arranjo físico é retratado por meio do layout, que significa dispor, ordenar esquematizar em um gráfico de tamanho proporcional o mapa da situação.. No entanto, segundo Araujo (2005), podem-se identificar problemas no mau aproveitamento dos espaços por meio de indicadores, como segue: Demora excessiva; Fluxo confuso do trabalho; Excessiva acumulação de pessoas e documentos; Má projeção de locais de trabalho por pessoas não qualificadas; Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.

59 59 Além disso, Araujo (2005) cita algumas estratégias essenciais para implantar um layout adequado: Calcular a área necessária ou existente; Fazer a planta baixa com o auxílio de um software como o Visio, por exemplo; Verificar o fluxo de pessoas e papéis; Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos; Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas. Em síntese, o estudo do layout tem sua importância não só para proporcionar conforto e melhor aspecto visual, como muitos empreendedores pensam, e sim melhorar o arranjo físico dos recursos materiais e humanos, potencializando suas utilizações, bem como facilitando o fluxo do trabalho Terceirização Muitas empresas podem descobrir na terceirização uma forma de melhor gerir seus esforços. Deste modo, o empreendedor deve considerar esse processo como uma alternativa válida para não perder o foco do negócio. De acordo com Chiavenato (2008), a terceirização é um processo de transferência da produção de bens ou serviços, anteriormente realizada com os próprios recursos da empresa, para terceiros especializados. Assim, a terceirização proporciona para a empresa substancial melhoria da qualidade e redução de custos, pois transforma seus custos fixos em custos variáveis, além de liberar recursos, pessoas, espaço e administração. Uma definição dada pela consultoria Hold (2000, apud ARAUJO, 2006, p. 138) expressa de uma maneira pontual o conceito: [...] terceirizar ou promover, como alguns preferem, outsourcing, consiste em transferência da gestão parcial ou completa das atividades-meios da empresa, deixando que esta direcione seus esforços e recursos para as atividades-fins.. Além disso, Chiavenato (2008) ressalta a importância de que ambas as partes, empresa e terceirizada, saiam ganhando com a terceirização. A empresa procura desmobilizar e desinvestir, além de ganhar flexibilidade e economia. Já a

60 60 terceirizada pode contar com a garantia de fornecimento programado, além do suporte técnico da empresa, para produzir com a qualidade requerida. Sendo assim, são evidentes as vantagens de terceirizar uma produção ou serviço para um empreendedor, pois promove o enxugamento da estrutura de sua empresa. Além disso, auxilia o empreendedor a focar no seu negócio principal, convergindo todos os esforços na missão da empresa. 2.6 Plano financeiro A capacidade de um empreendedor gerir financeiramente seu negócio pode determinar o sucesso ou o fracasso de sua empresa. Questões relativas à análise financeira são essenciais para o empreendedor tomar decisões e devem ser detalhas no plano de negócio. Para Dornelas (2005, p. 162), o plano financeiro deve refletir em números tudo o que foi projetado nas outras etapas do plano de negócio e ainda ressalta: O que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros, e sim o contrário, pois são os objetivos e as metas do negócio, além da estratégia e da projeção de vendas, que geram as planilhas financeiras do plano de negócio.. Dornelas (2005) ainda complementa que por meio de demonstrações financeiras como Fluxo de Caixa, Indicadores de Viabilidade e Ponto de Equilíbrio é possível estabelecer um planejamento financeiro, o que permite tomar decisões mais acertadas. Muitos empreendedores consideram essa etapa a mais complexa, pelo fato de explanar minuciosamente todos os gastos, investimentos, custos, entre outras análises pontuais das finanças. Cabe ao empreendedor buscar auxílio de profissionais do ramo financeiro e contábil, visando orientar e dirimir quaisquer dúvidas, nesta etapa tão importante do plano de negócio.

61 Fluxo de caixa Para o empreendedor obter um planejamento financeiro adequado é necessário que ele utilize um fluxo de caixa. O fluxo de caixa é uma ferramenta de apoio a gestão, além de servir como instrumento de controle muito eficiente. As principais preocupações dos empreendedores, segundo Dornelas (2005), devem estar em honrar seus compromissos com fornecedores, credores, salários de mão de obra, impostos, entre outras dívidas. Por outro lado, outra preocupação é ficar com o caixa negativo e precisar recorrer a empréstimos bancários periodicamente. Sendo assim, se faz necessário entender e acompanhar constantemente o fluxo de caixa de uma empresa. Para isso, Chiavenato (2008, p. 240) conceitua o fluxo de caixa, bem como os fatores que o influenciam, de forma clara e objetiva: [...] é o movimento de entradas e saídas de recursos financeiros do caixa, isto é, das origens e das aplicações de caixa. As origens de caixa são os fatores que aumentam o caixa da empresa, enquanto as aplicações de caixa são os itens que o reduzem.. Para Bernardi (2009), a empresa pode administrar seu caixa por meio de uma programação financeira e um fluxo de caixa bem estruturado, assim prevendo antecipadamente apertos ou folgas de caixa, com o intuito de adequar-se e aplicar ações corretivas. No entanto Dolabela (2008) ressalta que o empreendedor deve emitir um relatório do fluxo de caixa para acompanhar sua evolução, seja numa frequência mensal, quinzenal, semanal ou diariamente. Segundo Dolabela (2008), o fluxo de caixa apresenta basicamente os seguintes itens: Investimento inicial: são os gastos iniciais da empresa para ela funcionar, incluindo o valor necessário para manter ela no primeiro mês de funcionamento; Saldo de caixa inicial: valor disponível no caixa no início das suas operações; Total de entradas: somatório das entradas de dinheiro no caixa. Entre elas tem: a Receita de vendas, sendo o total de recebimento das vendas a vista e a prazo no período considerado; as Receitas financeiras são aquelas

62 62 decorrentes de aplicações financeiras no período; os Empréstimos se referem ao valor tomado de terceiros se for acaso; Outras receitas são valores originados de outros negócios, não decorrentes de vendas de produtos ou serviços; Total de saídas: somatório das saídas de dinheiro do caixa para pagamentos diversos no período bem como para pagamentos futuros. Incluem-se aqui custos e despesas fixas e variáveis, como gastos com pessoal, aluguel, impostos, matéria-prima para a produção, amortizações etc; Saldo no período: é o valor que sobra ou que falta (neste caso fica entre parênteses) no período considerado, sendo obtido subtraindo o total de entradas do total de saídas; Reserva de capital: valor destinado a popança da empresa, para eventuais investimentos; Depreciação: valor que entra e sai do caixa só para lembrar o empreendedor que em determinado momento deverá ter gastos com reposições de equipamentos, entre outros reparos; Fluxo líquido de caixa: valor transportado do final de um período para o início do outro período, indicando a disponibilidade de dinheiro da empresa. Segundo Chiavenato (2008), o fluxo de caixa abrange desde a previsão até o controle de gastos de uma empresa. A previsão do fluxo de caixa condiciona o planejamento das necessidades de caixa de curto prazo, além de proporcionar uma visão clara dos recebimentos e dos pagamentos previstos durante um determinado período de tempo. Além disso, Chiavenato (2008) ressalta que quando a previsão de fluxo de caixa apontar excesso de caixa, onde há mais recebimentos que pagamentos, indica se planejar aplicações financeiras. No entanto, quando a previsão do fluxo de caixa apontar um déficit, onde há maios pagamentos que recebimentos, indica se um financiamento de curto prazo ou um empréstimo bancário. Assim se faz necessário realizar uma estimativa de vendas, cuja empresa pretende alcançar, além de definir as melhores formas de venda, como: se vai vender o produto/serviço a prazo, ou conceder descontos a vista ou ainda precisar eliminar estoques para fazer caixa, conforme relata Dornelas (2005).

63 63 De um modo geral, o planejamento e o controle de um fluxo de caixa são essenciais para a empresa alcançar bons resultados, além de proporcionar um negócio mais seguro para o empreendedor Indicadores de viabilidade Para avaliar a viabilidade econômica de um plano de negócio, o empreendedor poderá se utilizar de técnicas específicas que auxiliarão na decisão de abrir o negócio. Tais técnicas, entre elas os indicadores de viabilidade, servirão de fator decisivo apontando se o projeto é viável ou não. Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 248), a análise de viabilidade visa obter indicadores que recomendem ou não o investimento no objeto de análise.. Sendo assim, de extrema importância utilizar esses indicadores antes de seguir em frente com o projeto. De acordo com Longenecker (1997 apud DORNELAS, 2008, p. 159), algumas perguntas devem ser feitas pelo empreendedor afim de avaliar o novo negócio, como segue: Qual o prazo em que será recuperado o desembolso do investimento original? Refere se ao prazo de payback. De que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento se compara com o desembolso do investimento? Refere-se as técnicas de fluxo de caixa descontado (métodos VPL e TIR). Sendo assim, muitos autores de plano de negócios (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008; BERNARDI, 2007; DORNELAS, 2008; DOLABELA, 2008) recomendam o uso de três técnicas para indicar a viabilidade do negócio: Payback: prazo de amortização do investimento; Valor Presente Líquido (VPL): ganho líquido após amortização do investimento; Taxa Interna de Retorno (TIR): capacidade de o projeto se pagar. Segundo Braga (1995), o prazo de retorno Payback aponta o tempo necessário para recuperar o investimento de um projeto. Sendo assim, quanto maior

64 64 for esse tempo, maior será o grau de incerteza nas previsões. Consequentemente, propostas de menor risco são aquelas em que o tempo de retorno do investimento é menor, gerando maior liquidez. O cálculo do Payback é simples como demonstra Braga (1995, p. 283): Se as entradas líquidas de caixa forem uniformes, bastará dividir o investimento inicial pelas entradas anuais de caixa. Quando as entradas anuais forem desiguais, estas deverão ser acumuladas até atingir o valor do investimento, apurando-se o prazo de retorno.. Outro indicador muito importante, segundo Gitman (2004), é o Valor Presente Líquido (VPL) que consiste na técnica de levar em conta o valor do dinheiro no tempo. Já o cálculo do Valor Presente Líquido (VPL), de acordo com Hoji (2010), se faz somando as entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial. No entanto, Braga (1995) refere-se ao mesmo método como Valor Atual Líquido (VAL), ressaltando que neste método os fluxos de caixa são convertidos ao valor presente por meio da aplicação de uma taxa de desconto predefinida, remetendo-se ao custo de capital da empresa ou a rentabilidade mínima admissível em vista do risco envolvido. Braga (1995, p. 286) ainda ressalta critérios de decisão para aceitação ou rejeição do investimento utilizando-se do Valor Atual Líquido (VAL): Quando o VAL 0, pode se concluir que a proposta irá gerar um retorno maior ou igual do que a taxa de desconto utilizada e que o investimento poderá ser aprovado. Para um VAL < 0 considera-se que a proposta não é economicamente viável, pois seu retorno será inferior ao custo de capital ou à rentabilidade mínima exigida. A implementação de uma proposta nestas condições prejudicará a rentabilidade global da empresa, afetando negativamente o seu valor de mercado. Além dessas técnicas, outro indicador que se destaca é a Taxa Interna de Retorno (TIR). Gitman (2004, p. 344) conceitua como sendo: a taxa composta de retorno anual que a empresa obteria se concretizasse o projeto e recebesse as entradas de caixa previstas.. Braga (1995) utiliza se da Taxa Interna de Retorno (TIR) como indicador de viabilidade, sendo a taxa de rentabilidade periódica equivalente de um investimento, geralmente estipuladas para períodos anuais. Braga (1995, p. 290) ainda ressalta: A TIR corresponde a uma taxa de desconto que iguala o valor atual das entradas líquidas de caixa ao valor atual dos desembolsos relativos ao investimento líquido..

65 65 Entretanto Hoji (2010) lembra que a TIR não pode ser confundida com a taxa mínima de atratividade que o valor investido deverá proporcionar para que o investimento seja atraente. A taxa mínima de atratividade também é conhecida como taxa mínima de retorno, taxa mínima de juros ou ainda taxa de expectativa. Quanto aos critérios de decisão para a aceitação ou rejeição do projeto por meio do TIR, Gitman (2004, p.344) considera: Se a TIR for maior que o custo de capital, deve-se aceitar o projeto. Se a TIR for menor que o custo de capital, deve-se rejeitar o projeto.. Para analisar a viabilidade econômica de um plano de negócio se faz necessário utilizar algumas técnicas que calculem e indiquem se o investimento é viável ou não. Sendo assim o empreendedor poderá ter mais segurança no negócio que está investindo, bem como terá seus riscos calculados Ponto de equilíbrio Outra ferramenta muita utilizada para gerenciar as finanças da empresa é o ponto de equilíbrio. A análise do ponto de equilíbrio é muito importante para o empreendedor avaliar suas receitas e gastos, bem como compreender os fatores que influenciam na determinação de seu lucro. Segundo Dornelas (2008) no ponto de equilíbrio a receita das vendas se iguala à soma dos custos fixos e variáveis, não havendo lucro nem prejuízo. Sendo assim, o empreendedor pode saber em que ponto começa a ter lucro e prejuízo, tornando-se uma importante ferramenta gerencial. Dolabela (2008) complementa o conceito afirmando que o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento da empresa cujo cobre exatamente seus custos, atingindo lucro operacional igual a zero. Sendo que acima do ponto de equilíbrio a empresa aufere lucro e abaixo prejuízo. Para Braga (1995, p. 179) na análise do ponto de equilíbrio são envolvidos os seguintes elementos: As quantidades produzidas e vendidas e os respectivos preços, determinantes das receitas de vendas; e Os custos e despesas variáveis e fixas.

66 66 Com relação aos custos e despesas fixos, Hoji (2010) relata que o valor total deste mantém-se fixos, independente do nível de produção. Ao passo que o valor total dos custos e despesas variáveis varia proporcionalmente à quantidade produzida. Hoji (2010) ressalta algumas premissas para calcular o ponto de equilíbrio: Pressupõe-se que toda a produção seja vendida, sem estoques; Os custos e despesas não se diferem, apenas separados em fixos e variáveis. Outra análise importante para determinar o ponto de equilíbrio é o conceito de margem de contribuição, que segundo Bernardi (2009, p. 243) enfatiza: Margem de contribuição de um produto, mercadoria ou serviço é a diferença entre o valor das vendas, os custos variáveis e as despesas variáveis da venda. Isso significa que se pode avaliar o quanto cada venda contribui para pagar os custos fixos e as despesas fixas. Hoji (2010) representa graficamente o ponto de equilíbrio com os elementos envolvidos na sua análise, como demonstra a Figura 6. Figura 6: Ponto de equilíbrio Fonte: (HOJI, 2010, p. 355) Também conhecido por análise das relações custo-volume-lucro, conforme ressalta Hoji (2010), o ponto de equilíbrio revela-se uma ferramenta muito útil para tomada de decisões de planejamento tanto da produção quanto das vendas.

67 67 Entretanto Hoji (2010) afirma ter algumas limitações neste conceito, como se a empresa produz mais de um produto, apresentando problemas de identificação dos custos e despesas fixos com os produtos. De uma maneira mais ampla, a análise do ponto de equilíbrio é um instrumental imprescindível na análise financeira. Esta análise proporciona ao empreendedor visualizar o ponto em que seu negócio começa a dar retorno, para melhor controle de seus gastos, bem como mais eficiência no planejamento de suas operações.

68 68 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Nesta seção é caracterizada a empresa cuja acadêmica faz o seu estágio obrigatório para desenvolver seu trabalho de conclusão de curso, sendo de primordial importância para a mesma adquirir vivência e prática dos processos de gestão empresarial. A empresa em questão é a Uni Júnior, uma organização vinculada a Universidade do Vale do Itajaí (Univali), caracterizada como empresa júnior de consultoria e gestão empresarial. Com base na homepage da Uni Júnior, disponível no site da Univali (2011), foi possível caracterizar a empresa com relação a histórico, missão, visão, valores, infraestrutura e portfólio de serviços. 3.1 Breve histórico De acordo com a Univali (2011), a Uni Júnior foi fundada em julho de 1995, já com a formatação de empresa júnior, tendo como objetivo prestar serviços à Univali e à comunidade em geral. Sendo uma organização vinculada à Univali e ao Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão (Ceciesa-Gestão), busca proporcionar aos acadêmicos dos cursos de Administração, Contábeis e Logística a prática dos processos de gestão empresarial aprendidos teoricamente em sala de aula. A equipe da Uni Júnior é composta por acadêmicos e professores, que assessoram suas atividades, sob a coordenação do curso de Administração, promovem serviços de consultoria empresarial e eventos de interesse dos acadêmicos dos cursos relacionados. A equipe da Uni Júnior busca desenvolver parcerias que visem aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de organizações em sua área de atuação, além de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas para apoio aos empreendedores e pequenos empresários (UNIVALI, 2011).

69 Missão, visão e valores A Uni Júnior por meio do comprometimento de seus estagiários e do respaldo técnico de seus professores, busca atender as expectativas de seus clientes e colaboradores, através da realização de um serviço que prima pela qualidade. Além disso, todas as ações da empresa são pautadas em sua missão, visão e valores, segundo consta no site da Univali (2011), que são descritas a seguir: Missão Promover o desenvolvimento pessoal e profissional do acadêmico do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão por meio da prestação de serviços às organizações e empreendedores da região, bem como fomentar a transferência do conhecimento entre universidade e empresa. Visão A Uni Júnior que ser lembrada como sinônimo de qualidade no desenvolvimento de projetos de consultoria na área da gestão para organizações e empreendedores, pesquisa e eventos para acadêmicos. Princípios e Valores Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e competitivo; Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor; Abrir espaços às novas lideranças possibilitando o contato entre empresários e futuros profissionais; Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos relativos à área de atuação profissional; Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu mercado de trabalho; Oferecer ao mercado um serviço de qualidade com preço adequado; Contribuir para o desenvolvimento das organizações e comunidade. Assim, pautada nesses princípios e direcionada pela sua missão e visão, a Uni Júnior busca promover melhoria contínua em todos os serviços que presta, a fim de satisfazer as expectativas dos clientes e colaboradores.

70 Infraestrutura e portfólio de serviços A Uni Júnior dispõe de um espaço próprio para suas instalações, onde conta com uma infraestrutura adequada para o desenvolvimento de seus trabalhos, além de ter a sua disposição uma frota de carros da Univali, que após reserva prévia pode ser usufruído para visitas a clientes, bem como pesquisas de campo. O prédio comercial da Uni Júnior atualmente está localizado na Rua Uruguai nº 586, bairro Centro, próximo ao campus I da Univali em Itajaí. Nesse mesmo prédio está instalado a Trade Júnior, empresa júnior do curso de Comércio Exterior da Univali. Sendo assim, a localização comercial se torna uma referência em prestação de serviços à comunidade. A equipe da Uni Júnior está sob nova direção com o professor Caio César Ferrari Santângelo a frente da empresa como Professor Responsável pela Uni Júnior, contando com a Assessoria Administrativa de Germano José de Souza, MSc. Além de ter à disposição professores consultores de cada curso específico como: professor Carlos Augusto Silveira responsável pelo curso de Logística, professora Suzete Antonieta Lizote responsável pelo curso de Contábeis e o professor Caio César Ferrari Santângelo responsável pelo curso de Administração. A gestão atual da Uni Júnior conta ainda com o apoio de Luciana Merlin Bervian, Diretora do Centro do Ceciesa Gestão e do professor Marcos Aurélio Rosembrock, Coordenador do curso de Administração e representante dos coordenadores dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Logística na Uni Júnior, nesta gestão. A Uni Júnior tem à disposição atualmente nove estagiários com bolsa, também denominados Consultores Juniores, divididos nos períodos matutino e vespertino, que vivenciam o ambiente empresarial e aplicam o conhecimento teórico passado em sala de aula, além de ter a orientação dos professores em suas atividades, dessa forma preparando o acadêmico para ser um profissional de sucesso nas organizações (UNIVALI, 2011). O portfólio de serviços da Uni Júnior oferece uma gama completa de serviços de consultoria, bem como prepara eventos de interesse dos acadêmicos, reunindo

71 71 condições de trabalhar em várias modalidades de serviços, como demonstra o Quadro 8. Serviços Modalidades CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONSULTORIA MERCADOLÓGICA CONSULTORIA LOGÍSTICA CONSULTORIA FINANCEIRA PESQUISA DE INDICADORES EVENTOS Controle de documentos; Descrição de normas e procedimentos; Estruturação Organizacional; Indicadores de desempenho; PDCA; Planejamento Estratégico; Plano de Negócios; Sistemas de Qualidade. Análise da concorrência; Estratégias de comunicação; Estudo de viabilidade econômica; Pesquisa de Mercado e Análise de Segmentos; Pesquisa de Satisfação; Planejamento de Vendas; Plano de Marketing Análise e operações de CD; Gerenciamento e controle de frota; Gestão de armazém. Análise de Custos e Precificação de Produtos; Estrutura e Análise de Custos; Viabilidade econômica. Índice Estadual de Variação dos Custos do Transporte Rodoviário de Carga - IEVCT. Cursos; Gestão de Eventos; Palestras; Visitas Técnicas. Quadro 8: Portfólio de serviços da Uni Júnior Fonte: adaptado homepage da Uni Júnior

72 72 Cabe aos Consultores Juniores aproveitarem a oportunidade de trabalhar em uma empresa de consultoria, certificada com a qualidade Univali, para aprimorarem suas habilidades e competências, visando adquirir capacitação e experiência nos processos de gestão empresarial. 3.4 Resultados da pesquisa Nesta seção serão demonstrados os resultados da pesquisa, bem como as análises decorrentes das descobertas auferidas pelo estudo. Dessa forma, se tem suporte para fornecer recomendações e conclusões a fim de que os resultados tragam mais segurança para a tomada de decisão. Neste contexto, houve muita preocupação da acadêmica para que a pesquisa fosse conduzida de acordo com a metodologia, visando prezar pela sua eficácia. Para isso a acadêmica contou com o apoio da Uni Júnior que ofereceu todo o suporte para a melhor condução da pesquisa, bem como assegurou maior idoneidade na aplicação dos questionários, para a qual foi contratada. Dessa forma os resultados do estudo oferecem maior credibilidade para que a acadêmica tenha embasamento seguro para fornecer conclusões e recomendações confiáveis Sumário executivo Esta seção contém uma síntese das informações mais relevantes do plano de negócios. Desta forma serão abordados temas como o enunciado do projeto, as competências dos responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os fatores de diferenciação, previsão de vendas, rentabilidade e projeções financeiras e necessidades de financiamento.

73 Enunciado do projeto O estudo desenvolvido se refere à elaboração de um plano de negócios para analisar a viabilidade de implantação de uma clínica odontológica na cidade de Brusque. A empresa em questão se chamará Oral Vida e terá seu foco nas atividades de prestação de serviços odontológicos, para atender as necessidades da população de Brusque. A estrutura da Oral Vida será otimizada com a formação de um portfólio diversificado, mediante a utilização de mão de obra especializada, para fornecer serviços odontológicos de qualidade, a um preço acessível, além de oferecer um atendimento diferenciado e uma infra-estrutura adequada para atender os clientes da melhor forma possível. Cabe ressaltar que os empreendedores estarão desenvolvendo constantemente ações mercadológicas que corroborem neste sentido, com investimentos que visem captar e reter clientes Dessa forma, a Oral Vida concentrará seus esforços na melhoria da qualidade de vida e auto-estima de seus pacientes, principalmente de homens e mulheres, na faixa etária dos vinte aos quarenta anos, com razoável poder aquisitivo, sem deixar de abranger outras faixas etárias e níveis de renda também Competência dos responsáveis Ana Paula Simão da Silva, proprietária, se encaminha para a graduação no curso superior de Administração, além do curso não concluído de Biotecnologia. Porém, foi trabalhando no comércio (vestuário e móveis) que adquiriu experiência em vendas e posteriormente gerência, despertando assim, seu tino comercial e administrativo. Tendo em vista características pessoais e profissionais, atuará nas áreas administrativas, financeira, comercial e sistemas de gestão, sendo responsável também pelo recrutamento, seleção e treinamento de auxiliar administrativa (secretária), bem como compras do setor administrativo. Rafael Raimundo da Silva, proprietário, tem formação no curso de Odontologia (graduado como Cirurgião-Dentista) há 9 anos, além de pós-graduado

74 74 como especialista em Ortodontia, com experiência de 7 anos no ramo. Dessa forma, atuará como gerente operacional, sendo responsável pela seleção e treinamento dos especialistas e da auxiliar de saúde bucal. Além de participar em eventos e congressos da área, será responsável pelas negociações com fornecedores de produtos odontológicos Os produtos e a tecnologia Os serviços que a Oral Vida a princípio começará a ofertar serão as especialidades de Ortodontia, Periodontia, Dentística, Endodontia, Implantodontia, Prótese Dentária, Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial, Odontologia do Sono, e Clínica Geral. As parcerias estabelecidas principalmente com os fornecedores de mão-deobra especializada serão fundamentais para a Oral Vida manter o padrão de qualidade exigido pelos potenciais clientes. Para tanto, a Oral Vida formará uma equipe de profissionais capacitados, já conhecidos pelo empreendedor, com o intuito de ter controle maior na qualidade dos serviços prestados. Em se tratando de tecnologia, foi sugerido por empresários do ramo o sistema ProDent, sendo este um software completo que atende aos requisitos necessários para automação da Oral Vida, por meio de controles informatizados nas áreas administrativas e operacionais. A Oral Vida investirá também recursos em viagens para congressos e feiras, com o intuito de manter-se sempre informada sobre as novas tecnologias. Além disso, a internet será uma ferramenta poderosa de pesquisa e compra, levando os empreendedores a descobrir novos produtos e tecnologias utilizados no mundo inteiro.

75 O mercado potencial a oportunidade Na realização deste plano de negócios foram realizados estudos e pesquisas sobre o mercado potencial que confirmaram a existência de várias oportunidades. As informações colhidas na análise do setor, evidenciam melhores condições de saúde bucal da população em geral. Este fato traz uma oportunidade para o setor, principalmente nas áreas de prevenção e estética, cujos resultados da pesquisa também apontam para este sentido. A nova fase, a chamada de era do consultório-empresa, evidencia a influência de diversos fatores que direcionam o mercado odontológico a se profissionalizar para começar a investir mais esforços na administração dos consultórios e clínicas e passar a enxergá-los como empresas para atender as tendências e perspectivas que o setor demanda. Sendo assim, foi visualizado uma oportunidade de negócio na cidade de Brusque, uma vez que o município cresce demograficamente de forma significativa, além de apresentar índices muito atrativos para implantação de um empreendimento. Tais aspectos permitem a visualização de um cenário atrativo para a implantação de uma clínica odontológica em Brusque Elementos de diferenciação Alguns fatores podem ser destacados como elementos de diferenciação da Oral Vida. A diversidade de serviços especializados pode expressar uma vantagem competitiva significativa, visto que evidencia a utilização de mão-de-obra especializada como forma de comprometimento com a qualidade dos serviços prestados, além de facilitar o processo de tratamento para os clientes, que adquirem o benefício de fazer todo um tratamento no mesmo local. Outro diferencial significativo para a Oral Vida será o atendimento personalizado aos seus clientes, mediante sua equipe qualificada e motivada que prestará um serviço com excelência e profissionalismo aos seus clientes.

76 76 Cabe ressaltar os fatores preço e promoção como vantagens competitivas importantes, principalmente na fase de inserção do mercado. Para o fator preço se formará orçamentos personalizados com toda explicação do tratamento para o paciente, bem como os prazos estimados para o término do tratamento, além de várias opções de pagamento vinculadas ao tratamento, de modo a se adequar da melhor maneira ao orçamento do cliente. Já com relação a promoção, a clínica desenvolverá práticas de marketing de relacionamento, buscando fidelização e uma relação de longo prazo com seus clientes, para que estes sejam seus principais divulgadores. Para isso a clínica organizará um banco de dados com informações detalhadas sobre seus clientes, além de desenvolver brindes personalizados, a fim de promover seus serviços, bem como agradar seus clientes Previsão de vendas Durante o desenvolvimento deste estudo foram estabelecidos contatos com empresários do ramo, a fim de obter dados mais seguros sobre o mercado que se pretende atuar. Dessa forma, foi possível estabelecer um volume aproximado de vendas para uma clínica odontológica. Cabe ressaltar que os empresários consultados possuem clínicas maiores que a Oral Vida e neste sentido foi estabelecido uma receita proporcional ao tamanho inicial da empresa. Tais projeções levaram a uma receita bruta para o primeiro ano de aproximadamente R$ ,00, com estimativa de crescimento de 20% ao ano. Outro aspecto favorável ao fluxo de caixa da empresa, obteve-se por meio da pesquisa de campo destancado a forma de pagamento em dinheiro (67,59%) como a forma de pagamento utilizada pela maioria dos potenciais clientes. Desta forma, evidencia-se uma liquidez significativa para o empreendimento.

77 Rentabilidade e projeções financeiras Após os cálculos relacionados quanto à previsão de vendas, receitas e composição dos custos da Oral Vida, identificou-se que a empresa obteve indicadores bem interessantes que confirmam a viabilidade do negócio, como pode ser visualizado na Tabela 23 e com maior nível de detalhamento no Plano Financeiro. Tabela 23 Análise dos investimentos Análise Financeira do Investimento (5 primeiros anos) Pay Back Tempo de Retorno do Investimento Atratividade (VPL) Taxa mínima requerida de retorno (taxa de atratividade) Investimento Inicial VPL TIR Taxa Interna de Retorno Ponto de Equilíbrio contábil médio Fonte: Pesquisa de campo 2 anos e 11meses 12,15% a.a. $ ,00 R$ ,48 40,4% a.a. $ ,17 /ano Dessa forma, identificou-se pela análise dos investimentos, que a empresa obterá o retorno financeiro desejado pelos empreendedores. Além disso, todos os indicadores apresentados indicam para a viabilidade econômica do projeto, demonstrando que as projeções financeiras feitas para a Oral Vida são absolutamente viáveis Necessidades de financiamento O investimento inicial para estruturar a Oral Vida é de R$ ,00 e será financiado com recursos próprios. Para cobrir as despesas do primeiro trimestre, a empresa se utilizará do capital de giro investido (R$ ,00), que demonstrou por meio do saldo acumulado de caixa, ser suficiente para manter as atividades no primeiro ano de funcionamento da empresa.

78 78 A intenção é que a Oral Vida não trabalhe com capital de terceiros para financiar suas atividades. Entretanto, se for necessário, alocará recursos em uma instituição financeira de credibilidade dos empreendedores Análise de mercado O estudo de mercado se faz necessário para que o empreendedor possa analisar o ambiente no qual buscará atuar, identificando ameaças e oportunidades, bem como visualizando as variáveis que mais interferem no setor de atuação da empresa. Dessa forma é possível adquirir informações que sinalizem a viabilidade mercadológica do novo negócio, por meio de uma análise do setor, do público-alvo, fornecedores, concorrentes e clientes. Após esta análise, o empreendedor terá condições de desenvolver ações estratégicas condizentes com a situação do mercado e direcionadas para um composto mercadológico bem estruturado Setor O ramo de prestação de serviços odontológicos no setor privado vem passando por profundas modificações ao longo das décadas, resultado da influência de diversos fatores. Entre as décadas de 80 a 90, na chamada fase áurea da odontologia no Brasil, bastava o profissional recém-formado sair da faculdade e abrir um consultório que conseguia rapidamente o retorno do seu investimento, além de gozar de uma alta remuneração. Atualmente o setor passa por uma forte estruturação. Percebe-se a progressiva incorporação de tecnologia, de especialização, o ingresso de empresas de convênio no setor, além do expressivo aumento da competitividade. Este cenário passou a se intensificar no Brasil nos últimos 20 anos quando ocorreu um aumento significativo de cursos na área odontológica, atingindo o

79 79 número de 197 cursos cadastrados no Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (2008 apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). A consequência desse aumento fez surgir em média cerca de novos cirurgiões dentistas a cada ano. Entretanto há um grande paradoxo no setor: o Brasil possui um efetivo de dentistas entre os maiores do mundo, são profissionais registrados no Conselho Federal de Odontologia (2011). Por outro lado, dados do IBGE apontam que um quinto da população brasileira nunca foi ao dentista, sendo a justificativa mais recorrente a falta de recursos financeiros. No entanto, há tendências mais otimistas para o setor. A nova fase é chamada de era do consultório-empresa que evidencia a influência de todos esses fatores para atender as tendências e perspectivas que o setor demanda. Ou seja, o mercado odontológico precisa se profissionalizar para começar a investir mais esforços na administração dos consultórios e clínicas e passar a enxergá-los como empresas. O grande desafio para esses profissionais é buscar um diferencial competitivo no seu negócio, visando conquistar permanentemente a mente do consumidor. Além disso, neste novo cenário aparecem novas oportunidades. O aumento de programas governamentais como a fluoretação das águas distribuídas à população, bem como iniciativas privadas que começaram a pensar mais no bem estar dos seus funcionários (e isso incluiu melhorias nas condições de saúde bucal), fizeram surgir novas necessidades. Anteriormente problemas como cárie e doenças periodontais (doenças gengivais) eram necessidades básicas que levavam as pessoas a procurarem um dentista. Sob os novos paradigmas, as necessidades estão sendo substituídas por outras, especialmente nas áreas de prevenção e estética. De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios (PNAD), 48% da população residente em Santa Catarina consultou um dentista no último ano (IBGE, 2008), evidenciando uma realidade diferente de outros estados do país. Outro dado importante é a distribuição desigual desses profissionais no Brasil. Apenas os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais concentram mais de 57% dos dentistas do país. Enquanto que o estado de Santa Catarina possui 3,54% desse contingente, demonstrando a grande disparidade na distribuição

80 80 regional desses profissionais, segundo dados do Conselho Federal de Odontologia (2008 apud MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). O grande desafio é fixar esses profissionais no interior do país, já que a maior concentração deles se encontra nas capitais. Para que isso aconteça alguns fatores como qualidade de vida, remuneração e desenvolvimento econômico e social dos municípios são fundamentais. Sendo assim, foi visualizado uma oportunidade de negócio na cidade de Brusque, uma vez que o município cresce demograficamente de forma significativa, além de apresentar índices muito atrativos para implantação de um empreendimento. População Total de Brusque (mil habitantes) Gráfico 1: População total de Brusque no período entre 1980 e 2010 Fonte: adaptado do IBGE (2010) Segundo dados do IBGE (2010), a população de Brusque vem aumentando expressivamente nos últimos 30 anos, apresentando taxas de crescimento maiores que o estado de Santa Catarina e do Brasil, como demonstra os Gráficos 1 e 2.

81 81 Taxa de Crescimento Médio Anual 3,14% 1,50% 1,30% Brusque Santa Catarina Brasil Gráfico 2: Taxa de crescimento médio anual Fonte: adaptado do IBGE (2010) Tal crescimento demográfico vem acompanhado também de crescimento econômico. Além do comércio, carro-chefe do turismo em Brusque, o município tem como base econômica indústrias de metal mecânica, têxtil e serviços que alavancam seu desenvolvimento. A cidade é conhecida como pólo regional de vestuário, sendo frequente o aumento do fluxo de pessoas para compras e visitação durante a alta temporada, que vai de outubro a março. Segundo dados do IBGE (2008 apud FLORES, 2010), Brusque tem 29 municípios nos seus arredores, somando cerca de 720 mil pessoas fixas, se levar em conta cidades num raio de 100Km passa para mais de 2 milhões a população que orbita o município. Dentre as cidades que caracterizam a região pode se destacar Guabiruba, Botuverá, Nova Trento, São João Batista, Canelinha e Tijucas. O acesso é facilitado principalmente pela Rodovia Antônio Heil que recebe por dia nos dois sentidos cerca de mil veículos das 8 às 20 hs, segundo dados do Detran (2010 apud FLORES, 2010). Assim, se observa o grande fluxo de pessoas nos arredores que circulam pela cidade diariamente. O desempenho econômico da cidade pode ser percebido pela evolução do produto interno bruto (PIB), que nos últimos anos, teve uma evolução significativa, como demonstra o Gráfico 3.

82 82 Evolução do PIB de Brusque (R$ mil) Gráfico 3: Evolução do PIB de Brusque no período de 2003 a 2008 Fonte: adaptado IBGE (2008) Sob esse ponto de vista, Brusque possui um PIB per capita muito expressivo se comparado com a média estadual e nacional, como se observa no Gráfico 4. PIB per capita (R$) Brusque Santa Catarina Brasil Gráfico 4: Comparativo do PIB per capita Fonte: adaptado IBGE (2008) De acordo com estatísticas do Cadastro Central de Empresas (2009), existem empresas atuantes no município, tornando pessoas ocupadas. Destas são assalariadas com salário médio mensal de 2,5 salários mínimos.

83 83 Este otimismo para o segmento incentivou a criação de uma lei municipal em Brusque, no qual isenta o microempreendedor individual de taxas municipais como Licença, Localização e Funcionamento (TLLF) e da taxa de Vigilância Sanitária. A medida já entrou em vigor por meio da Lei Complementar nº 168 elaborada pela Prefeitura de Brusque (2011), mas na prática a isenção começa a valer apenas em 2012, já que as taxas são cobradas no mês de janeiro de cada ano. Deste modo, este tipo de incentivo fomenta a economia local e favorece o crescimento da cidade. Tais aspectos permitem a visualização de um cenário atrativo para a implantação de negócios em Brusque. Cabe ressaltar ainda, aspectos culturais da cidade como as características herdadas dos imigrantes alemães, italianos e poloneses que marcaram a cidade na arquitetura, gastronomia e comportamento do povo brusquense Fornecedores Em se tratando de fornecedores de produtos odontológicos o empreendedor necessita estar atento para a qualidade das diversas marcas oferecidas no mercado. Para isso foi pesquisado com empresários do ramo as melhores marcas e fornecedores que eles utilizam, bem como a melhor relação custo-benefício (APÊNDICE A). Entre os principais tipos de fornecedores utilizados podem-se destacar as chamadas Dentais que fornecem a maioria dos produtos odontológicos e os Laboratórios que fornecem produtos específicos como próteses e aparelhos para determinados tipos de especializações. Cabe ressaltar que os fornecedores desse tipo de produto podem ser encontrados no Brasil inteiro. Dessa forma, o risco de depender de um fornecedor é minimizado. Além disso, a internet se apresenta como uma ferramenta poderosa de pesquisa e compra, levando os empreendedores a descobrir novos produtos e tecnologias utilizados no mundo inteiro. Os preços dos produtos das marcas mais conhecidas pouco oscilam entre os fornecedores, não havendo muito poder de barganha do empreendedor na negociação. Entretanto, se torna interessante criar vínculos com os fornecedores

84 84 mais utilizados visando manter uma relação de longo prazo, para conseguir condições mais estendidas e prazos de entrega mais curtos. Devido à disponibilidade de fornecedores no mercado é interessante estar atento às promoções geralmente de produtos de uso cotidiano (gaze, luvas, máscaras). Outro aspecto importante identificado na pesquisa com empresários do ramo é que se recomenda evitar estoque de produtos, principalmente os de base tecnológica que tendem a mudar frequentemente, procurando renovar os materiais à medida que surgem novas tendências. O Quadro 9 evidencia os principais fornecedores indicados pelos empresários entrevistados. Fornecedores Ilha dental Dental Nova América Dental Silver Ultra Dental Dental Itajaiense Dental Flash Endereço Avenida Brasil, 199, Centro, Balneário Camboriu - SC. Tel: Avenida Brasil, 1148, Centro, Balneário Camboriú - SC, Tel: Rua Brusque, 219, Centro, Itajaí - SC, Tel: Rua Almirante Barroso, 37, Itajaí - SC, Tel: Rua Brusque, 116, Centro, Itajaí - SC, Tel: Rua Capitão Euclides de Castro, 141, Centro, Blumenau - SC, Tel: Tipo de fornecedor Dental Dental Dental Dental Dental Dental Dentária Tomio Dental Fenix Dental Tedesco Rua Almirante Tamandaré, 141, sala 1, Vila Nova, Blumenau - SC, Tel: Avenida Martin Luther, 1541, Blumenau - SC Tel: Rua Alberto Stein, 80, Velha, Blumenau - SC, Tel: Dental Dental Dental Dental Cremer Rua Iguaçu, 291, Blumenau - SC, Tel: Dental Dental Plus Biodente Dental Center Rua Luiz Kienen, 25, Centro, Jaraguá do Sul - SC, Tel: Rua Florianópolis, 251, Centro, Chapecó - SC, Tel: Rua Iguaçu, 75, Itoupava Seca, Blumenau - SC, Tel: Dental Dental Dental Dental Kobrasol Rua Koesa,241, São José - SC, Tel: Dental Proden Rua Curt Hering, Centro, Blumenau Tel: Laboratório

85 85 Blumenauense Cizo Rua 15 Novembro, Centro, Blumenau Tel: Rua Ângelo Dias, Centro, Blumenau Tel: Laboratório Laboratório Maxdent Rua 1542, Balneário Camboriú.Tel: Laboratório Kadletz Kerr Rua 7 de Setembro, Centro, Blumenau Tel: R Adriano Schaefer 40 s 7B - Centro - Brusque, SC Tel: Laboratório Laboratório Protec Balneário Camboriú Tel: Laboratório C&E NC Av. Brasil, Sl 101, Centro, Balneário Camboriú Tel: R 15 de Novembro s Centro Blumenau, SC Tel: Laboratório Laboratório Moeller R Doutor Luiz de Freitas Melro s Jardim Blumenau, Blumenau, SC Tel: Laboratório Esthetic Dent Marcelo Protético Karina Protética Araújo Atelier Odontológico R 100, 37 - Sl 02. Centro - Balneário Camboriú - SC Tel: Rua Mercedes Tereza Torrezani Pretti, 56, Limeira - Brusque - SC Tel: / Rua Marcelino Pereira, 79, Santa Terezinha - Brusque - SC Tel: / Rua Menino Deus, 63 - Sala 211, Baia Sul Medical Center - Bloco A, Centro, Florianópolis Tel: Laboratório Laboratório Laboratório Laboratório Laisa Protética Itajaí - SC Tel: Laboratório Promag Av. Marcos Konder, 950, Centro, Itajaí -SC Tel: Laboratório Ceccon Itajaí - SC Tel: Laboratório CMS- Cléber Marcelo da Rua João Pessoa, 213, Sl 103- Velha- Blumenau-SC Laboratório Silva Tel: \ Quadro 9: Lista de fornecedores Fonte: Pesquisa de campo Outro fornecedor que merece atenção especial é o de mão-de-obra especializada, visto que o empreendedor necessitará de profissionais das mais diversas áreas da odontologia para compor a equipe de trabalho. Neste sentido, o empreendedor será favorecido pelo fato de haver duas universidades próximas de Brusque (Furb e Univali) que geram novos profissionais todo ano do curso de Odontologia, bem como proporcionam cursos para que tais profissionais possam se especializar em diferentes áreas. Dessa forma, considera-se este fato tanto uma oportunidade quanto uma ameaça, pois ao mesmo tempo em que está gerando mão-de-obra também está aumentando a concorrência.

86 Concorrentes Para que um novo negócio consiga uma diferenciação significativa é imprescindível que o empreendedor conheça seus concorrentes. Por isso se faz necessário um mapeamento criterioso do mercado em que vai atuar para identificar os concorrentes e suas estratégias, bem como a opinião dos clientes em relação a eles. De acordo com informações do Conselho Regional de Odontologia de Santa Catarina (CRO-SC), existem 17 Entidades Prestadoras de Assistência Odontológica (EPAO) e 142 cirurgiões-dentistas, inscritos até agosto de 2011, no município de Brusque. Ao relacionar essas informações com dados do IBGE (2010) sobre a população atual de Brusque ( mil habitantes), encontram-se as relações aproximadas de habitantes para cada EPAO e de 743 habitantes por profissional devidamente inscrito no município. Contudo, segundo CRO-SC (2011), encontram-se cirurgiões-dentistas em atividade em Santa Catarina para atender uma população de habitantes (IBGE, 2010), gerando a relação aproximada de 685 habitantes por profissional inscrito no estado. Estes dados revelam que a distribuição dos profissionais em Brusque é menos concentrada se comparada à média do estado, obtendo uma relação de habitantes por profissional maior que o estado. Entretanto, é importante ressaltar que estas informações devem ser interpretadas com cautela, visto que a distribuição dos dentistas por município está baseada no endereço de correspondência do profissional. Sendo assim, não considera dentistas que trabalham em mais de um município, ou que não trabalham no município em que residem, bem como aqueles que não estão regularmente inscritos nos conselhos (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). Tendo em vista esta situação levantaram-se dados mais seguros junto a Vigilância Sanitária de Brusque (2011), que informaram haver no município 114 Entidades Prestadoras de Serviços Odontológicos, que incluem clínicas, consultórios, clínicas mantidas por sindicatos, clínicas médicas-odontológicas, enfim todos os estabelecimentos que prestam direta ou indiretamente serviços

87 87 odontológicos (ANEXO A). Cabe ressaltar, que dentre estas apenas dez são clínicas exclusivamente odontológicas particulares. Para identificar os concorrentes que são mais lembrados no município foi necessária a utilização da pesquisa de campo mediante amostra da população de Brusque, onde os respondentes indicavam a clínica odontológica que frequentam atualmente (APÊNDICE B). Os resultados podem ser observados na Tabela 1. Tabela 1 Clínica odontológica que frequenta atualmente Clínica Respondentes Representatividade Consultórios Particulares ,4% Conveniadas a Sindicatos 50 12,6% Centro Odontológico Catarinense 38 9,5% Postos de saúde 17 4,3% Clínica Dentária Master 6 1,5% Zuin & Dias Ortodontia 6 1,5% Cedrela Odontoclínica 5 1,3% Odontoclínica Brusque 5 1,3% Dental Class 4 1,0% Vital Odontomed 3 0,8% Clínica Odontológica Santa Apolônia 3 0,8% Odontoclinic 2 0,5% Clínica Popular 2 0,5% Odonto Sharing 2 0,5% Espaço Oral Integrado 1 0,3% Clínica de Odontologia Benini 1 0,3% Outros 7 1,7% Não sabe/não lembra/ Não quer responder ,4% Total % Fonte: Pesquisa de campo Pode ser observado na Tabela 1 que a maioria dos respondentes (33,4%) não sabia ou não lembrava o nome da clínica que frequenta ou apenas não quiseram responder a questão. Em seguida, destacam-se os consultórios particulares (28,4%), sendo representados pelos profissionais individuais que atendem a uma ou mais especialidades. Vale ressaltar que a grande maioria dos respondentes lembrou o

88 88 nome do seu dentista, mas como apareceram muitos nomes diferentes com poucas citações, estes foram agrupados para melhor interpretação. Em terceira posição aparecem as clínicas mantidas ou conveniadas pelos Sindicatos (12,6%). Porém, como muitos questionários foram aplicados no comércio e na prefeitura, cujos sindicatos são muito expressivos na cidade, as respostas ficaram tendenciosas neste sentido. Outro viés que apareceu foi com a terceira colocada, a Clínica Odontológica Catarinense (9,5%), pelo fato de ter sido aplicado o questionário neste estabelecimento. As outras clínicas não obtiveram muita representatividade na pesquisa. Na opção outros foram aglomerados as clínicas e consultórios citados de outras cidades da região. Tabela 2 Principal razão para escolher a clínica que frequenta Motivos Respondentes Representatividade Qualidade no serviço ,4% Indicação 77 19,3% Preço 73 18,3% Bom atendimento 50 12,6% Outros motivos 29 7,3% Localização 20 5,0% Flexibilidade no horário 15 3,8% Estrutura física 2 0,5% Divulgação 2 0,5% Não lembra 1 0,3% Total geral % Fonte: Pesquisa de campo Outro fator importante é identificar o principal motivo que levou o respondente a optar pela clínica que frequenta. Como pode ser observado na Tabela 2, o motivo qualidade no serviço aparece com uma expressiva representatividade (32,4%), seguido das opções indicação (19,3%), preço (18,3%) e bom atendimento (12,6%). Dessa forma é possível analisar as motivações que fazem as pessoas escolherem uma clínica odontológica no município de Brusque e consequentemente

89 89 identificar os principais fatores críticos de sucesso para esse tipo de empreendimento. Tabela 3 Avaliação em relação aos serviços da clínica que frequenta Avaliação Respondentes Representatividade Satisfeito ,5% Muito satisfeito ,9% Nem satisfeito nem insatisfeito 23 5,8% Insatisfeito 4 1,0% Muito insatisfeito 3 0,8% Total geral % Fonte: Pesquisa de campo Quando questionados sobre a satisfação em relação aos serviços prestados pela clínica que frequentam, a maioria (58,5%) respondeu estar satisfeito, seguidos de 33,9% que responderam estarem muito satisfeitos com os serviços, como demonstra a Tabela 3. Pode ser observado, neste sentido, que 92,4% dos respondentes se sentem de uma maneira geral bem assistidos com os serviços prestados pela clínica que frequentam. Tabela 4 Principal razão para a avaliação de satisfação Motivos Respondentes Representatividade Tratamento atingiu expectativas ,8% Tratamento não atingiu expectativas 11 2,8% Atendimento bom 99 24,9% Atendimento ruim 1 0,3% Muita variedade de serviços 18 4,5% Pouca variedade de serviços 4 1,0% Preço baixo 18 4,5% Preço alto 2 0,5% Outros motivos 6 1,5% Não respondeu 1 0,3% Total geral % Fonte: Pesquisa de campo

90 90 Já a Tabela 4 demonstra as principais razões para a avaliação de satisfação referida na Tabela 3. Entre as pessoas que se declaram satisfeitas e muito satisfeitas, o motivo mais expressivo foi devido ao tratamento ter atingido as expectativas (59,8%), demonstrando que as pessoas estão contentes com o resultado final dos seus tratamentos. Além disso, outro motivo que se destacou foi o bom atendimento (24,9%) prestado pelos profissionais, sendo uma importante razão para a satisfação dos respondentes. Com relação aos motivos muita variedade de serviços e preço baixo, ambos obtiveram a mesma representatividade (4,5%), sendo considerados de pouca relevância para a avaliação de satisfação. Tendo em vista estas informações sobre concorrentes torna-se mais seguro avaliar o mercado em questão para tomar as decisões necessárias para análise de viabilidade do novo negócio Clientes Com o aumento da concorrência, cada vez mais o consumidor se posiciona no centro de todos os negócios, sendo o foco das estratégias de marketing. Não obstante, a conquista de novos clientes fica atrelada ao profundo conhecimento destes, por meio da identificação do seu perfil e comportamento é possível adquirir informações privilegiadas para estabelecer ações mais acertadas. Para levantar estas informações foi necessária a utilização de pesquisa de campo, sendo aplicada em uma amostra da população de Brusque, conforme apêndice B. Sendo assim, pode se identificar o perfil dos respondentes conforme demonstra a Figura 7. Cabe ressaltar que este perfil dos pesquisados equipara-se ao perfil da população de Brusque segundo censo do IBGE (2010) em dois pontos: predominando a população de mulheres (50,34%) e adultos com idade entre 20 a 29 anos (20,72%).

91 91 Masculino 35,68% Feminino 64,32% Gênero Casado 30,65% Separado 4,27% Solteiro 60,05% Viúvo 1,26% União Estável 3,77% Estado Civil Acima de 60 anos 3,02% de 51 a 60 anos 4,77% de 41 a 50 anos 9,30% de 30 a 40 anos 15,83% de 20 a 29 anos 53,52% Até 19 anos 13,57% Faixa Etária Fundamental Completo 3,52% Fundamental Incompleto 2,51% Médio Completo 30,15% Médio Incompleto 8,04% Superior Completo 11,31% Superior Incompleto 38,69% Pós Graduação 5,78% Grau de Instrução Figura 7: Perfil dos respondentes Fonte: Pesquisa de campo A Figura 7 ilustra o perfil dos respondentes da pesquisa, destacando as opções mais mencionadas pelos entrevistados. Dessa forma, identifica-se como perfil o público feminino (64,32%), adultos na faixa etária dos 20 a 29 anos (53,52%), declarando estado civil solteiro (60,05%) e com o nível de escolaridade superior incompleto (38,69%). Além disso, outras informações relevantes (ocupação dos pesquisados e rendimento familiar) foram identificadas, como demonstram as Tabelas 5 e 6 respectivamente. Tabela 5 Ocupação dos respondentes Ocupação Respondentes Representatividade Trabalhador do comércio ,92% Trabalhador de serviços 56 14,07% Trabalhador da indústria 42 10,55% Funcionário público 39 9,80% Empresário/Comerciante 39 9,80% Estudante 31 7,79% Dona de casa 15 3,77% Aposentado/Pensionista 15 3,77% Autônomo/Ambulante 7 1,76% Desempregado 6 1,51% Outros 5 1,26% Profissional liberal 3 0,75% Não quis responder 1 0,25% Total geral % Fonte: Pesquisa de campo

92 92 Tabela 6 Rendimento familiar mensal Rendimento Familiar (reais) Respondentes Representatividade De a ,35% De a ,59% De a ,07% De a ,81% Mais de ,55% De a ,29% De 901 a ,52% De 601 a ,26% Até ,75% Não quis responder 51 12,81% Total % Fonte: Pesquisa de campo De acordo com a Tabela 5 destacam-se os trabalhadores do comércio (34,92%) como principal ocupação dos respondentes. A pesquisa ficou tendenciosa neste sentido pelo fato de 36% dos questionários terem sido aplicados no comércio local. Por outro lado, observou-se na Tabela 6 uma expressiva renda familiar variando de R$ a R$ com 19,35% de representatividade na pesquisa, seguidos do rendimento de R$ a R$ (18,59%) e em terceiro lugar aparece à faixa de renda familiar entre R$ a R$ (14,07%). Contudo se somadas às faixas de rendas mais mencionadas pelos pesquisados (que variou de R$ a R$ 6.000) tem se a expressiva média de renda familiar de R$ 4.050,50 representando 52% dos respondentes. A renda em questão se refere aos salários de todas as pessoas da família do respondente incluindo pensões, aluguéis, rendimentos financeiros, enfim todo tipo de receita que foi obtida no último mês por parte dos pesquisados. Cabe ressaltar a quantidade de moradores por residência conforme a Tabela 7 ilustra. A maioria dos pesquisados responderam haver entre 4 (29,65%) e 3 (28,39%) pessoas morando em suas residências, seguidos dos que responderam haver 2 pessoas (18,09%).

93 93 Tabela 7 Quantidade de moradores por residência Quantidade de moradores Respondentes Representatividade ,65% ,39% ,09% ,06% ,52% ,27% 7 7 1,76% 8 1 0,25% 9 1 0,25% Não quis responder 7 1,76 Total % Fonte: Pesquisa de campo Segundo dados do IBGE (2010) a média de moradores em domicílios ocupados de Brusque é de 3,16 habitantes. Dessa forma pode se comparar esse resultado com a média 3,0 atingida entre as três quantidades mais respondidas da pesquisa de campo que somados representam 76,13% dos respondentes. Tabela 8 Frequência que costuma ir ao dentista Frequência Respondentes Representatividade Duas vezes ao ano ,66% Uma vez ao ano ,65% Mensal 77 19,35% Só quando está sob tratamento 35 8,79% A cada dois anos 19 4,77% Acima de dois anos 10 2,51% Não lembra/ Não sabe 5 1,26% Total % Fonte: Pesquisa de campo Com relação ao comportamento dos respondentes pode ser observada, mediante a Tabela 8, a frequência que os pesquisados costumam ir ao dentista. Dessa forma destacam-se as frequências de duas vezes ao ano (36,66%), uma vez ao ano (30,65%) e mensalmente (19,35%), sendo as opções mais mencionadas pelos respondentes.

94 94 Este resultado pode ser considerado muito relevante se comparado ao que os Conselhos Odontológicos convencionaram recomendar como frequência de rotina, adotando como recomendação duas vezes ao ano para avaliações, na tentativa de estabelecer padrões na odontologia preventiva. Tabela 9 Melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica Horários Respondentes Representatividade Das 17h01 as 19h ,41% Das 19h01 as 21h ,85% Das 7h00 as 9h ,80% Das 15h01 as 17h ,79% Das 13h01 as 15h ,29% Das 9h01 as 11h ,79% Das 11h01 as 13h ,28% Das 21h01 as 23h00 6 1,51% Indiferente 21 5,28% Total % Fonte: Pesquisa de campo Em se tratando de preferências dos pesquisados a Tabela 9 ilustra as opções de horários que os respondentes optaram como melhor horário para ser atendido numa clínica odontológica. A opção de horário das 17h01 as 19h00 obteve uma expressiva representatividade (32,41%), seguido da opção das 19h01 as 21h00 (19,85%). Segundo a Câmara de Dirigentes Lojistas de Brusque (2011) o horário de funcionamento do comércio durante a semana é das 8h00 as 12h00 e das 13h30 as 18h00. Observa-se que a maioria dos respondentes optou como melhor horário para ser atendido numa clínica, após este horário comercial. Com relação à importância atribuída a fatores ligados a serviços odontológicos, sendo estes apontados por empresários do ramo como fundamentais a esse tipo de empreendimento, a maioria dos respondentes relacionou-os como importantes e muito importantes para este ramo, como pode ser visualizado na Tabela 10.

95 95 Tabela 10 Importância atribuída a fatores ligados aos serviços odontológicos Fatores Sem Pouca Importante Muito Não Total importância importância importante respondeu Preço 3,02% 11,81% 54,27% 28,64% 2,26% 100% Estacionamento 17,84% 30,40% 38,19% 10,80% 2,77% 100% Flexibilidade no 2,26% 5,28% 44,22% 45,98% 2,26% 100% horário Localização 5,03% 20,10% 53,77% 18,59% 2,51% 100% Indicação 4,27% 14,07% 53,52% 25,63% 2,51% 100% Infraestrutura 1,01% 4,02% 54,27% 38,19% 2,51% 100% Qualidade no 0,75% 23,87% 73,37% 2,01% 100% atendimento Diversidade de 0,75% 7,29% 55,03% 33,92% 3,01% 100% serviços Qualidade no 14,07% 83,92% 2,01% 100% serviço Fonte: Pesquisa de campo Dentre estes fatores se destacam a qualidade no serviço (83,92%), qualidade no atendimento (73,37%) e flexibilidade no horário (45,98%), que obtiveram maiores percentuais na escala de muito importante. Dessa forma, podem-se classificar tais requisitos como sendo fatores críticos de sucesso para o empreendimento na opinião dos clientes. Além disso, pode-se relacionar estes dados com os já mencionados na Tabela 2 (que identificava as principais razões para escolher a clínica que frequenta) que também apontavam os fatores qualidade no serviço e bom atendimento como sendo fatores críticos de sucesso, além das opções indicação e preço. Cabe ressaltar a opinião dos empresários do ramo, que destacaram os fatores atendimento, localização e a infraestrutura como sendo os fatores críticos de sucesso, havendo consenso nesta opinião, além de terem citado outros fatores.

96 Público-alvo Para identificação do público-alvo a empresa necessita decidir o segmento que irá atuar, sendo a parcela de mercado mais atrativa identificada pela pesquisa de mercado, bem como análise do setor. Dessa forma, buscou-se mediante pesquisa de mercado questionar uma amostra da população de Brusque sobre o perfil de clínica odontológica que falta na cidade, a fim de identificar um nicho de mercado. Os resultados podem ser observados no Gráfico 5. Gráfico 5: Perfil de clínica odontológica que falta na cidade Fonte: Pesquisa de campo De acordo com o Gráfico 5, o perfil de clínica odontológica que falta na cidade na opinião dos pesquisados é uma clínica popular (37,44%), seguido de uma clínica diversificada (24,37%), sendo que o perfil de cada clínica foi explicado na abordagem, para melhor entendimento dos respondentes.

97 97 A clínica popular busca focar numa parcela de mercado que visa preço mais acessível. Em contra partida a clínica diferenciada foca no segmento de população de alto poder aquisitivo. Entretanto a clínica diversificada é aquela que oferece maior variedade de serviços. Já a clínica especializada é focada em uma especialidade como nicho de mercado. Sendo assim, analisando atratividade de cada segmento, bem como para definir um plano de atuação mais eficaz decidiu-se atuar nos segmentos de clínicas populares e diversificadas como mercados-alvo. Tendo em vista as variáveis demográficas apontadas pela pesquisa, definiuse como público-alvo da clínica odontológica o seguinte perfil: homens e mulheres, principalmente na faixa etária de vinte a quarenta anos, com ensino médio ou superior, salário médio mensal de 2,5 salários mínimos e que buscam saúde bucal e estética Análise SWOT Após a análise do ambiente, se faz necessário organizar as informações coletas visando desenvolver ações estratégicas mais específicas com o negócio. Dessa forma, a análise SWOT dará condições para visualizar as oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas que podem vir a influenciar as ações da empresa. Os fatores do ambiente externo foram elencados na Tabela 11, sendo retirados das análises anteriormente apresentadas e avaliados conforme o contexto, entre oportunidades e ameaças. Para cada fator foi atribuído um peso e uma nota, sendo considerado o grau de importância que cada fator tem para o setor, bem como uma nota que representa a capacidade da empresa em aproveitar uma oportunidade e/ou minimizar uma ameaça. Para análise dos pesos utilizou-se a escala entre extremamente importante (peso 12%), importante (peso 8%) e razoavelmente importante (peso 4%), sendo que a somatória dos fatores relacionados ao ambiente externo deverá ser igual a 100%, bem como para o ambiente interno.

98 98 Oportunidades Tabela 11 Oportunidades e ameaças do ambiente externo Fatores do ambiente externo Pesos(%) Notas Total Era do consultório-empresa 4 9 0,4 Melhores condições de saúde bucal 4 8 0,3 Menor concentração de profissionais no interior ,1 Crescimento demográfico de Brusque 8 7 0,6 Crescimento econômico de Brusque 8 7 0,6 Incentivos fiscais no município 4 6 0,2 Disponibilidade de fornecedores ,8 Mão-de-obra disponível Relevante frequência de rotina ao dentista ,8 Ameaças Número crescente de profissionais na área (entrantes potenciais) 8 2 0,2 Pouco poder de barganha com fornecedores 4 3 0,1 Concorrência atual ,1 Resultado 100% 6,2 Fonte: Pesquisa de campo Já na Tabela 12 estão representados os fatores do ambiente interno, sendo identificadas as forças e fraquezas da empresa, bem como pesos e notas para cada fator, a fim de atribuir grau de importância e nota equivalente à capacidade da empresa em maximizar as forças e minimizar as fraquezas. Forças Tabela 12 Forças e fraquezas do ambiente interno Fatores do ambiente interno Pesos(%) Notas Total Localização ,8 Qualidade dos profissionais ,1 Infraestrutura Gestão profissional 8 9 0,7 Tecnologia da informação 4 8 0,3 Flexibilidade no horário de atendimento ,8 Condições de pagamento alternativas 4 8 0,3 Atendimento personalizado Fraquezas Pouco capital de giro 8 1 0,1 Centralização 4 4 0,2 Captar novos clientes 8 2 0,2 Pouco tempo de mercado 4 3 0,1 Resultado 100% 6,6 Fonte: Pesquisa de campo

99 99 Entretanto para análise das notas, as oportunidades e forças obtiveram notas que podiam variar entre 6 e 10 e as notas das ameaças e fraquezas podiam variar entre 0 e 4. O total representa a multiplicação do peso percentual pela nota dada a cada fator. Já o resultado equivale à soma dos totais gerados entre oportunidades e ameaças e forças e fraquezas. Para melhor visualizar os resultados das Tabelas 11 e 12, buscou-se representar a análise SWOT por meio do Gráfico 6. Gráfico 6: Análise SWOT Fonte: Pesquisa de campo Ao interpretar o Gráfico 6, é possível identificar a postura estratégica da empresa, bem como sinalizar um primeiro indicador da viabilidade do negócio. Dessa forma, diante do predomínio de oportunidades sobre as ameaças no ambiente externo e pontos fortes sobre os pontos fracos no ambiente interno, definese a postura estratégica de desenvolvimento como forma de estabelecer um caminho para cumprir a missão e dar condições de estabelecer estratégias adequadas ao sucesso do empreendimento.

100 Estratégias de marketing Após a realização do estudo de mercado é possível estabelecer as estratégias de marketing, a fim de direcionar as ações da clínica odontológica. Para isso, se faz necessário determinar ações relacionadas ao composto mercadológico produto, preço, praça e promoção. As estratégias devem estar alinhadas com a análise de mercado feita, levando-se em conta as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos identificados na análise SWOT Produtos e serviços Para determinar quais produtos e serviços serão comercializados no empreendimento se faz imprescindível analisar todo o portfólio de serviços que se pode oferecer, bem como identificar a demanda destes na opinião dos consumidores. É importante contextualizar a expansão de especialistas em Odontologia no Brasil. Em 1978 o total de especialistas no país era de profissionais. Já em 2008 esse número chegou ao total de , evidenciando a importância da especialização com diferencial competitivo nesta área atualmente (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). A média nacional é uma proporção de 25% de especialistas para o total de cirurgiões dentistas em cada região. Esta proporção é mais elevada que a de países como Estados Unidos (21%), Reino Unido (11%), Canadá (11%), Alemanha (7%) e França (4%), de acordo com estudos que comparam o total de especialistas nos cinco países (MORITA; HADDAD; ARAÚJO, 2010). Segundo Resolução (CFO-63/2005) do Conselho Federal de Odontologia existem dezenove especialidades legalmente reconhecidas pela CFO, que permitem o registro do profissional pelo Conselho, como seguem: Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial; Dentística;

101 101 Disfunção Têmporo-Mandibular e Dor-Oro-Facial; Endodontia; Odontologia Legal; Odontologia do Trabalho; Odontologia para Pacientes com Necessidades Especiais; Odontopediatria; Odontogeriatria; Ortodontia; Ortopedia Funcional dos Maxilares; Patologia Bucal; Periodontia; Prótese Buco-Maxilo-Facial; Prótese Dentária; Radiologia Odontológica e Imaginologia; Implantodontia; Estomatologia; Saúde Coletiva e da Família. As atribuições de cada especialidade, bem como as áreas de competência para sua atuação estão contidas no Anexo B. Entretanto, existem muitas ramificações dessas especialidades em andamento que levam a estudos específicos, gerando outras especialidades ainda não reconhecidas, seja por sua orientação teórica ou em consequência da ampliação de seu escopo por avanços tecnológicos. A Odontologia do Sono é um exemplo disso, por ser uma especialidade ainda não reconhecida, mas com ampla atividade no Brasil. Dessa forma, tem-se um leque de variedades de serviços que podem ser oferecidos por uma clínica odontológica, mediante a formação de parcerias com profissionais autônomos. Cabe ressaltar, que os produtos odontológicos estão vinculados aos serviços oferecidos na forma de tratamentos, não havendo possibilidade de vendas exclusivas destes, visto que cabe aos fornecedores a venda direta a profissionais devidamente registrados, com fiscalização do CFO.

102 102 Para identificar a demanda destes serviços no município de Brusque, foi utilizada a pesquisa de campo questionando diretamente aos pesquisados quais serviços que costumam fazer ou teriam interesse em fazer na área odontológica, como ilustra o Gráfico 7. Gráfico 7: Serviços que costuma fazer ou teria interesse em fazer Fonte: Pesquisa de campo Tais resultados demonstram que, tratamentos como limpeza (36,85%), clareamento dental (23,33%), restauração (12,33%) e tratamento ortodôntico (10,40%) são os serviços, respectivamente, mais procurados pelos pesquisados. Cabe ressaltar as informações colhidas na análise do setor, onde evidenciam melhores condições de saúde bucal da população em geral. Este fato traz uma oportunidade para o setor, principalmente nas áreas de prevenção e estética, cujos resultados expostos também apontam para este sentido. É importante que se leve em conta esta demanda, para que se direcionem os esforços neste sentido, bem como os investimentos realizados em cada área sejam proporcionais ao interesse de procura por parte dos clientes. Entretanto, como a empresa também quer ser reconhecida pela abrangência de portfólio a disposição do clientes, outros serviços que obtiveram menor percentual na pesquisa também devem ser ofertados pela clínica odontológica.

103 103 Dessa forma, os serviços que a clínica odontológica a princípio começará a ofertar serão as especialidades de Ortodontia, Periodontia, Dentística, Endodontia, Implantodontia, Prótese Dentária, Cirurgia e Traumatologia Buco-Maxilo-Facial, Odontologia do Sono, e Clínica Geral. Para isso, a clínica se beneficiará de parceiros já conhecidos pelo empreendedor, não necessitando captar mão-de-obra especializada no mercado. O desafio é direcionar os esforços para que todos os parceiros prezem pela excelência no serviço prestado, bem como proporcionem aos clientes um atendimento diferenciado, para dessa forma alcançar um diferencial competitivo frente aos concorrentes. Outro aspecto que deve ser cuidadosamente desenvolvido é a marca da empresa. Neste sentido buscou-se pesquisar nomes de clínicas que não se confundissem com as marcas já estabelecidas na cidade. A lista de concorrentes, contidas no Anexo A, corroborou neste sentido, bem como uma pesquisa com o auxílio da internet. Sendo assim, chegou-se na marca Oral Vida, que remete-se na busca constante pela saúde oral e melhor qualidade de vida, almejada tanto pelos pacientes como pela empresa, visto que seja parte integrante de sua missão organizacional Preço A fixação de preços em serviços deve ser feita observando fatores como custos, preços praticados pela concorrência, bem como o valor percebido pelo cliente. Se realizada de forma criteriosa, pode alcaçar uma posição vantajosa frente aos concorrentes, determinando a participação no mercado, o faturamento e a rentabilidade da empresa. Outro aspecto relevante é analisar o comportamento de consumo da população no setor de atuação. Dessa forma, conseguiu-se obter dados comportamentais de uma amostra da população de Brusque no setor odontológico, por meio da pesquisa de campo, como pode ser observado nos Gráficos 8, 9 e 10.

104 104 Gráfico 8: Como costuma pagar o tratamento odontológico Fonte: Pesquida de campo De acordo com o Gráfico 8, a grande maioria dos pesquisados responderam que costumam pagar a vista (60%) o tratamento odontológico. Este aspecto se torna um ponto favorável para o empreendimento, visto que lhe favorece o fluxo de caixa. Gráfico 9: Forma de pagamento que costuma utilizar Fonte: Pesquisa de campo O Gráfico 9 complementa as informações relacionadas ao elemento Preço, ilustrando as formas de pagamento costumeiramente utilizadas pelos respondentes

105 105 nos tratamentos odontológicos. Sendo assim, destaca-se a forma de pagamento em dinheiro (67,59%) com uma expressiva vantagem em relação as outras formas, sendo, do mesmo modo, um aspecto extremamente favorável ao fluxo de caixa da empresa. Entretanto, como a empresa fornecerá diversos serviços, com uma variação de preço muito grande (desde tratamentos de limpeza até implantes) é imprescindível que se mantenha outras formas de pagamento como opção de escolha para o cliente. Dessa forma, a clínica odontológica aceitará cartões de crédito, débito e boletos bancários como modalidades de pagamento, assim como cheques para os moradores do município, visando potencializar as vendas. Porém os custos da empresa aumentam, já que para manter uma máquina de cartões o empreendedor vai desembolsar R$ 73,90 mensalmente mais as taxas administrativas que variam de 2,5% a mais de 5%, dependendo da modalidade de pagamento. Para isso se formará orçamentos personalizados com toda explicação do tratamento para o paciente, bem como os prazos estimados para o término do tratamento, além das opções de pagamento vinculadas ao tratamento, de modo a se adequar da melhor maneira ao orçamento do cliente (modelo APÊNDICE D). Outro aspecto importante para ser analisado, se refere ao gasto anual com saúde bucal, como demonstra o Gráfico 10. Observa-se com maior relevância o gasto na faixa entre 101 e 300 reais (26,88%), seguido de 17,34% dos respondentes que não sabiam, não lembravam ou não quiseram responder o questionamento, além dos 16,33% dos pesquisados que reponderam gastar até 100 reais por ano com saúde bucal. As outras faixas mencionadas, sendo as maiores, obtiveram menor representatividade isoladamente, mas se somadas representaram 39,45% dos respondentes que gastam acima de 301 reais por ano.

106 106 Gráfico 10: Gasto anual com saúde bucal Fonte: Pesquisa de campo Aliado a tais aspectos, cabe ressaltar a estratégia de penetração de mercado que será adotada no início das atividades da empresa, como método de precificação mais adequado para o segmento de mercado almejado Praça No ramo de prestação de serviços odontológicos os serviços são prestados diretamente ao consumidor final, ou seja, o canal de distribuição se faz por venda direta, não necessitando a utilização de intermediários. Dessa forma, um diferencial significativo para o mercado em que vai se atuar é a proximidade com os consumidores, bem como a facilidade de contato com fornecedores. Outro aspecto importante é analisar como está a distribuição da concorrência na cidade. Diante da Tabela 13, observa-se a concentração de estabelecimentos odontológicos no centro da cidade (85,96%), sendo escolhidos como localização estratégica pela concorrência, devido a maior circulação de pessoas nesta região da cidade.

107 107 Tabela 13 Quantidade de estabelecimentos odontológicas por bairros Bairros Estabelecimentos Representatividade Azambuja 1 0,88% Centro 98 85,96% Dom Joaquim 3 2,63% Guarani 1 0,88% Jardim Maluche 3 2,63% Paqueta 1 0,88% Primeiro de Maio 1 0,88% Santa Rita 1 0,88% Santa Terezinha 4 3,51% São Luiz 1 0,88% Total % Fonte: Vigilância Sanitária de Brusque (2011) Cabe ressaltar que dos 114 estabelecimentos odontológicos, apenas 10 são clínicas e todas estão localizadas no centro da cidade. Outro ponto importante a considerar é a necessidade da clínica odontológica estar próxima de seus clientes. Neste sentido, foi identificado pela pesquisa de mercado a preferência dos pesquisados, com relação a melhor localização para uma clínica odontológica em Brusque, como ilustra o Gráfico 11. Gráfico 11: Onde acha interessante abrir uma clínica odontológica Fonte: Pesquisa de campo De acordo com o Gráfico 11, a maioria dos respondentes (41%) acham interessante abrir uma clínica odontológica no centro de Brusque. A segunda opção

108 108 indicada foi em bairro (23%), seguido de shopping center (12%) com menor expressividade. Dessa forma, observando os resultados da pesquisa e analisando o comportamento da população, que tem como hábito se deslocar para a região central da cidade tanto pela proximidade com os bairros quanto pela facilidade dessa locomoção, identifica-se como melhor localização para o negócio o centro de Brusque. É importante destacar, a visualização por parte dos gestores, de um ponto comercial interessante para o estabelecimento do empreendimento no centro da cidade. Tendo em vista a ótima localização, bem como espaço adequado para suas instalações (90m² de área útil), além de estacionamento próprio, analisou-se como procedente a possível locação do imóvel pelo valor de R$ 1.000,00 mensais Promoção Para a nova empresa alcançar de maneira mais eficiente seus clientes e não tornar-se mais uma clínica odontológica no mercado, se faz necessário definir estratégias para promover os serviços, bem como a imagem da empresa. Dessa forma, buscou-se por meio da pesquisa de mercado, avaliar hábitos de mídia dos pesquisados, a fim de identificar comportamento da população em relação aos veículos de comunicação, como pode ser visualizados nos Gráficos 12, 13, 14 e 15. Com relação ao modo como o pesquisado tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta, observou-se, por meio do Gráfico 12, que a grande maioria dos respondentes (78,89%) utilizou-se de indicação para conhecer a clínica que frequenta. O resultado denota a importância desta forma de comunicação para serviços odontológicos, bem como o expressivo valor dado a indicação perante os outros veículos.

109 109 Gráfico 12: Como tomou conhecimento da clínica odontológica que frequenta Fonte: Pesquisa de campo Entretanto, para conhecer melhor os hábitos de mídia dos pesquisados, perguntou-se qual a rádio que mais costumam ouvir. Observa-se, por meio do Gráfico 13, que a rádio Diplomata tem a preferência da maior parte dos respondentes (29,90%), seguida da Jovem Pan (19,60%), além de 15,33% que responderam não ouvir rádio. Gráfico 13: Rádio que mais costuma ouvir Fonte: Pesquisa de campo

110 110 Quando questionados sobre que jornal local mais costumam ler, uma expressiva parte dos pesquisados (68,59%) responderam ler o jornal O Município, seguido de 11,56% que afirmaram não ler jornal, como pode ser observado no Gráfico 14. Gráfico 14: Jornal que costuma ler Fonte: Pesquisa de campo Em se tratando de programas de TV local, grande parte dos pesquisados (44,97%) costuma assistir RBS TV, como ilustra o Gráfico 15. Porém, uma parcela considerável (14,07%) não quis responder a questão, além de 13,32% que afirmaram não assistir TV local. Gráfico 15: Programa de TV local que mais costuma assistir Fonte: Pesquisa de campo