Liderança Estratégica

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2 Liderança Estratégica

3 Ementa Módulo I 1. Generalidades 2. O Mundo Plano 3. Sistema de Gestão das Organizações Módulo II 4. Estilos de Liderança

4 Ementa Módulo III 5. Liderança Estratégica 5.1. Percepção de Mundo 5.2. Pensamentos, Estratégico, Sistêmico e Crítico 5.3. Conhecimentos em Estratégia 5.4. Percepção da Organização 5.5. A Liderança Estratégica em Todos os Níveis da Organização 5.6. Competências Estratégicas

5 Ementa Módulo III 6. Liderança Estratégica Cenários e Riscos Módulo IV 7. O Líder de si mesmo

6 OBJETIVOS Conhecer os conceitos de Liderança Estratégica e sua importância para os desafios do mundo contemporâneo

7 Módulo I 1. Generalidades 2. O Mundo Plano 3. Sistema de Gestão das Organizações

8 Módulo I 1. Generalidades

9 Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonar-se por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe. Rosabeth Moss Kanter

10 Generalidades As complexidades, a difusão e o dinamismo do Mundo contemporâneo e suas influências no comportamento da organizações. O Achatamento do Mundo, segundo Thomas Friedman O contexto nacional e seus cenários incertos Os impactos do Mundo Plano para o exercício da liderança. A importância da liderança estratégica em momentos de crise

11 Módulo I 2. O Mundo Plano

12 O Mundo Plano O MUNDO É PLANO é uma obra de autoria de jornalista norteamericano Thomas L. Friedman. Escrita em 2005, foi reeditada apenas um ano depois, segundo o próprio autor, em função da velocidade das mudanças por que passa o mundo contemporâneo. O autor reflete e conclui sobre os impactos dos avanços tecnológicos sobre as pessoas, organizações e, naturalmente, sobre a diversidade de Nações que compõem o mundo globalizado.

13 O Mundo Plano Ao apresentar as razões do Achatamento do Mundo, Friedman destaca por que o Achatamento e seus impactos serão observados, no futuro, com uma importância similar à invenção da imprensa por Gutenberg, ao surgimento do Estado-Nação ou à Revolução Industrial.

14 O Mundo Plano O autor aborda os efeitos do avanço tecnológico e da Globalização, levando o leitor a refletir sobre a evolução desse fenômeno econômico, político e social. Pode-se dizer que a evolução da Globalização obedeceu às seguintes fases: 1ª. De 1492, com o início do comércio entre o Velho e Novo mundo, até aproximadamente 1800 A chamada globalização dos países.

15 O Mundo Plano 2ª. De até o final da década de 1990 fruto das Revoluções Industriais, é a maturação de uma economia global A chamada globalização das empresas.

16 O Mundo Plano 3ª. - A partir do ano 2000, a Globalização entra em uma nova etapa, na qual, além do encurtamento de distâncias, ocorre a Planificação do Mundo - a Globalização das pessoas. Nessa fase ocorre uma verdadeira explosão de conectividade, em razão, dentre outros fatores, da fibra ótica, da possibilidade do maior acesso aos computadores pessoais, da criação em larga escala de softwares e dos mecanismos de busca de informação. Enfim, foi criada uma plataforma que permitia a liberdade de trabalho e de colaboração de qualquer parte do planeta.

17 O Mundo Plano Para Thomas Friedman o Achatamento do Mundo é consequência da ação de 10 forças: 1. a queda do Muro de Berlim; 2. a abertura do capital da Net Escape; 3. os softwares de trabalho; 4. uploading; 5. terceirização; 6. off shoring; 7. cadeia de suprimento; 8. internalização; 9. in formação; 10. esteroides.

18 O Mundo Plano Thomas Friedman salienta que a existência dessas forças por si só não garantiria a planificação. A planificação ocorreu a partir de uma tríplice convergência. Essas convergências deram sinergia às Forças, potencializando seus impactos. - 1ª Convergência Integração de hardware e software de trabalho; - 2ª Convergência Horizontalização de processo e de cadeia de suprimentos; - 3ª Convergência Inserção na plataforma de maneira muito rápida de mais de 3 bilhões de pessoas, respectivamente, da CHINA, Índia, Rússia, Leste Europeu, América Latina e Ásia Central, com um impacto significativo no mercado de trabalho em termos de mão de obra e de fluxo de capital.

19 1ª Convergência 2ª Convergência 3ª Convergência Integração de Hard e Software de Trabalho Horizontalização de processos e da cadeia e suprimento Inserção de 3 Bilhões de pessoas na plataforma 09 Nov Ago 1995 Software Fluxo Trab Uploanding Terceirização Offshoring Cadeia de Fornec Internalização In formação Esteróides

20 O Mundo Plano A planificação do mundo está trazendo muitos desafios para todos os atores que gravitam na e no entorno da plataforma. Não pode ser esquecida, também, a questão dos atores excluídos dessa plataforma. A exclusão ampliar as disparidades.

21 O Mundo Plano Nesse contexto convém destacas alguns questionamentos. Qual é o papel que os protagonistas desse processo terão que exercer para reduzir as disparidades regionais? Quais são os desafios desse mundo 3.0 para as lideranças? Os estilos convencionais de liderança são adequados a essa nova realidade? Como a estratégia e a liderança podem interagir para melhorar o desempenho das organizações e dos estados? Quais são alguns dos desafios da planificação

22 Desafios do Mundo Plano Organizações flexíveis Inovação Terceirização Mercado fragmentado Amadurecimento da população Mundo transnacional A preocupação ambiental Ética e responsabili dade Tempo como vantagem competitiva Conhecimento: a essência da mudança

23 Desafios do Mundo Plano 56% da empresas são encerradas antes de 03 anos Ativ Integração de Gerações ( A hora da geração digital) Diversidades de Teorias da Administração Cerca de 50% PME não possui Pljt Estratégico Multiplicidade de Ferramentas Gerenciais Fortalecimento das identidades regionais

24 Desafios do Mundo Plano Incertezas Novos Conceitos de Poder

25 Desafios do Mundo Plano Aproximação entre os Níveis do Poder Decisório Nível Político Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Aproximação dos níveis decisórios

26 Desafios do Mundo Plano Os desafios anteriormente apresentados impactam, decisivamente, as organizações. Porém, para instigar a reflexões sobre a importância da Liderança Estratégica, chamo a atenção para o desafio da a aproximação entre os níveis decisórios, em função do dinamismo das atividades e do avanço tecnológico.

27 Desafios do Mundo Plano A necessidade de decidir corretamente e com rapidez é uma competência importante para qualquer organização. Em algumas ocasiões, para aproveitamento de oportunidades cruciais, é preciso decidir sem orientações de chefes. Como tomar as decisões corretas que não impactem a estratégia organizacional?

28 Desafios do Mundo Plano Uma das soluções para essa situação é a disseminação do pensamento estratégico em todos os níveis da organização. Com isso, reduzir-se-ia a incerteza de uma decisão contrária à intenção estratégica.

29 Desafios do Mundo Plano Exército Brasileiro, por exemplo, identificou essa necessidade e inseriu nos currículos da Academia Militar oensinodaestratégia.ouseja,desdeoiníciodacarreira ocorre a preparação do líder estratégico.

30 Desafios do Mundo Plano Exército Brasileiro, por exemplo, identificou essa necessidade e inseriu nos currículos da Academia Militar oensinodaestratégia.ouseja,desdeoiníciodacarreira ocorre a preparação do líder estratégico.

31 Desafios do Mundo Plano A dinâmica dos acontecimentos e novas tecnologias estruturaram esse novo contexto, no qual há, na verdade, um reforço à necessidade de se trabalhar o Pensamento Estratégico em todos os níveis decisórios da organização. O estudo da estratégia, as discussões e a formulação não deveriam ser prerrogativas da alta cúpula organizacional, como se verifica em boa parte das organizações. Ao contrário, ressalto que a estratégia deve permear todos os níveis das organizações.

32 Desafios do Mundo Plano Como as liderança podem conduzir suas organizações nas complexidades e incertezas do atual contexto?

33 Desafios do Mundo Plano Organizações e pessoas necessitam desenvolver competências estratégicas para transitarem com desenvoltura pelo dinâmica do Mundo Plano.

34 Desafios do Mundo Plano Os desafios do Mundo Plano apontam para o caminho da valorização dos Pensamentos Estratégico, Crítico e Sistêmico, competências do Líder Estratégico. Convém destacar que a Gestão por Competências, em função da sua flexibilidade para acompanhar as necessidades do mercado, indicam o incremento do desenvolvimento de competências estratégicas em organizações e pessoas, para que esses atores possam transitar com desenvoltura pelo dinamismo do Mundo Plano.

35 Módulo I 3. Sistema de Gestão das Organizações

36 Sistema de Gestão das Organizações Antes da abordagem sobre o Sistema de Gestão de uma organização, cabe destacar uma pequena reflexão sobre a evolução do Pensamento Administrativo, bem como sobre a influência do ambiente externo, particularmente, a concorrência, sobre as organizações e seus sistemas de gestão.

37 Sistema de Gestão das Organizações Grosso modo, do pós Segunda Guerra Mundial até os dias atuais, pode-se observar cinco Escolas de pensamento Organizacionais. Uma dessas escola, a do Pensamento Estratégico tem a sua ênfase na década de Naturalmente, que o Planejamento Estratégico continua presente até os dias de hoje nos processos decisórios, apenas cabe destacar que o período de maior crescimento desse modelo de pensamento ocorreu em meados da segunda metade do século passado

38 Sistema de Gestão das Organizações Escolas de Pensamento

39 Sistema de Gestão das Organizações Nas duas últimas décadas do Século XX as escolas da Administração Estratégica e da Gestão Estratégica ocuparam espaço nas discussões acadêmicas e de mercado sobre modelos de gestão. Deve-se salientar que oconceitodepensamentosistêmicotemrelevânciana escola de pensamento denominada Gestão Estratégica. Mais adiante, o leitor identificará que Pensamento Estratégico, Pensamento Sistêmico e Pensamento Crítico são competências da Liderança Estratégica.

40 Sistema de Gestão das Organizações Impactos externos e estruturação para a competição Primeira revolução industrial Segunda revolução industrial Anos 1930 Segunda guerra mundial Alguma concorrência, mas empresas sem posição dominante Empresas exploram economias de escala. Foco na estratégia de negócios para além das questões de preços. Curvas de Aprendizagem Logística e operações

41 Sistema de Gestão das Organizações Impactos externos e estruturação para a competição Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Reconstrução pós guerra. Estratégia e ambiente competitivo. A internacionalização das empresas. Análise SWOT. Planejamen to de Longo prazo Unidades estratégicas de negócio Vantagem competitiva e cadeia de valor. Recursos e competências como fontes de vantagem competitiva.

42 Sistema de Gestão das Organizações Definição O que é um Sistema de Gestão? Segundo Falconi (2009), um Sistema de Gestão é um conjunto de ações interligadas de tal maneira que os resultados da organização sejam atingidos.

43 Sistema de Gestão das Organizações Definição No entanto, independentemente do Sistema de Gestão, para a obtenção de resultados, segundo o insigne professor FALCONI, precisa-se de Liderança, Método e Conhecimento dos Processos de Trabalho. O professor afirma, ainda, que a Liderança é o principal fator para se conduzir uma organização à obtenção de resultados.

44 Sistema de Gestão das Organizações Sistema de Gestão - Pilares

45 Sistema de Gestão das Organizações Definição As ações de Liderança, em um Sistema de Gestão, podem ser desenvolvidas por intermédio dos mais diversos Métodos. Desses, o mais conhecido é o PDCA, instituído pelo Sistema Toyota de Produção. P- Plan - PLANEJAR D Do Executar C Check Verificar A - Act Agir na Correção de Rumos

46 Sistema de Gestão das Organizações Definição Gerenciar é solucionar problemas. Existem muitas metodologias de solução de problemas. Pode-se citar como exemplos, o MASP (Método de Análise e de Solução de Problemas) e o Estudo de Situação. Este último, muito empregado nas Forças Armadas. As Forças Armadas chegam a empregar metodologias distintas para soluções de problemas, adequadas a situações de normalidade ou em situações de crises nos seus mais diversos graus.

47 Sistema de Gestão das Organizações Definição Enfim, empresas públicas ou privadas, Forças de Segurança, Forças Armadas, todas, segundo suas culturas adotam uma ou mais metodologias de solução de problemas, as quais dão suporte aos seus sistemas de gestão. Na Disciplina de Liderança Estratégica iremos ancorar esse Método no modelo PDCA de soluções de problemas e de gerenciamento.

48 Sistema de Gestão das Organizações Um Método - PDCA

49 Sistema de Gestão das Organizações Um Modelo De uma maneira genérica, um Sistema de Gestão abrange todos os níveis decisórios de uma organização e materializa-se nas suas rotinas, processos e projetos.

50 Modelo de um Sistema de Gestão Falconi (2009) - Adaptado Política Ações Objetivos Gerenciamento Estratégico 5 Anos Gerenciamento Pelas Diretrizes Metas Anuais Melhorias e Inovações Gerenciamento de Projetos 1 Ano Sistema de Padronização Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia 1 Dia RESULTADOS

51 Modelo de um Sistema de Gestão Ao Modelo de Sistema de Gestão anteriormente apresentado, pode-se aplicar o Método PDCA para operar e melhorar uma organização.

52 Método PDCA para operar uma organização Melhorias de Longo Prazo P A D C Gerenciamento Estratégico Gerenciamento de Projetos Melhorias Anuais P A D C P A D C Operação P A D C Gerenciamento da Rotina

53 Sistema de Gestão É sempre importante trazer à pauta as considerações do Professor FALCONI sobre os pilares da Gestão: Liderança, Método e Conhecimento Técnico.

54 Sistema de Gestão Dos três pilares, destaca o Professor, a Liderança é o mais importante. Às considerações do Professor, pode-se acrescentar que o exercício da Liderança dentro do conceito, da percepção e de perspectivas estratégicas, agrega um diferencial competitivo e efetividade a qualquer organização.

55 Sistema de Gestão Até pouco tempo, as organizações buscavam em seus resultados, a eficiência e a eficácia. A esses conceitos foi agregado o conceito de EFETIVIDADE. Para se atingir esse nível, a Liderança Estratégica é fundamental

56 Sistema de Gestão A Efetividade Organizacional pressupõe atender as expectativas dos diversos stakeholders.

57 Módulo II 4. Estilos de Liderança

58 Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonar-se por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe. Rosabeth Moss Kanter

59 Teorias de Liderança O tema liderança tem sido alvo de muitas discussões e de controvérsias em seus embasamentos teóricos. O termo Liderança, por vezes, é confundido com Gerenciamento, o que, para alguns pesquisadores é um equívoco. Segundo Gassenferth (2013), o Líder age sobre os recursos emocionais e espirituais, sobre valores, comprometimento e aspirações. Por ouro lado, o Gerente, opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias primas e tecnologias

60 Teorias de Liderança Poder-se-ia dizer que o gerenciamento está mais ligado a um cargo ou função de chefia. Por sua vez, a liderança estria ligada a competências intra e interpossoais, alicerçadas em uma base técnica consistente.

61 Teorias de Liderança Um gerente eficiente pode fazer com que uma equipe de trabalho cumpra o cronograma e com alto nível de qualidade. Porém, manter a produtividade com permanência no tempo, em meio a crises e incertezas, fazendo com que as pessoas se sintam orgulhosas do que fazem e ainda alinhem seus objetivos pessoais aos da organização é missão de um Líder. As diversas Teorias sobre liderança encontram apoio em duas teorias sobre motivação e liderança as teorias de Douglas McGregor

62 Teorias de Liderança As diversas Teorias sobre liderança encontram apoio em duas teorias sobre motivação e liderança as teorias de Douglas McGregor

63 Teorias X e Y de Liderança Teoria X (escola científica) Teoria y (escola humanista) Estilos de Liderança Convencionais Teorias de Liderança

64 Teorias X A Teoria X é alinhada com propostas da Escola de Administração Científica. Por essa abordagem, o indivíduo éarredioaotrabalhoefaráumesforçoparafugirdele.em função disso, cabe à administração zelar para que a produtividade seja estabelecida, mantida e incrementada.

65 Teorias X Assim, essa corrente enfatiza que: - os gerentes e líderes são, unicamente, os responsáveis pelos fatores de produção; - padrões explícitos de comportamento a serem seguidos pela força de trabalho devem ser definidos e monitorados pelos líderes e gerentes, os quais devem exercer com rigor o controle social e burocrático. Essa Teoria salienta a centralização e o autoritarismo. - a produtividade e a eficiência dependem da intervenção e controle da liderança.

66 Teorias X De acordo com MacGregor, os pressupostos da Teoria X tinham como base a pirâmide de Maslow nas suas condicionantes básicas, ou seja, o homem precisaria ter atendida apenas suas necessidades fisiológicas e de segurança, ocorrendo um descaso com as necessidades mais complexas do ser humano, como reconhecimento, autoestima e autorealização. A inobservância das necessidades mais complexas do indivíduo acaba por incentivar a força de trabalho à resistência ao ambiente de trabalho e à insatisfação.

67 Teorias X Abraham Maslow foi o psicólogo americano que criou a teoria da hierarquização das necessidades humanas

68 Teorias Y Como contraponto à Teoria X, MacGregor apresenta a Teoria Y. Os principais pressupostos dessa teoria são os seguintes: - os elementos produtivos da organização, dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas são organizados pelas lideranças para que a empresa atinja seus objetivos; - as pessoas não são passivas, apáticas ou indolentes na sua natureza. As experiências vivenciadas pelas pessoas nas organizações podem as tornar assim;

69 Teorias Y - as pessoas tem presentes em si, a motivação e a dedicação ao trabalho. Possuem o potencial para assumirem responsabilidades e de dirigir seus comportamentos para a consecução dos objetivos organizacionais. Cabe aos administradores estimular esses fatores, criando as condições para que as pessoas desenvolvam, por si próprias, essas características; - os líderes têm por tarefa essencial criar as condições orgânicas e métodos de operação para que as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais, alinhando-os com os da organização;

70 Teorias Y Nessa perspectiva, a liderança é um processo de criação de oportunidades, de facilitação, de remoção de obstáculos e de encorajamento ao crescimento. Pode-se identificar nessa teoria a preocupação com as necessidades da parte superior da pirâmide de Maslow. Nesse contexto, o líder é mais um coordenador de processos do que um centralizador de poder. Com isso, o poder decisório conta com a participação de diversos segmentos da força de trabalho.

71 Teorias Y Poder-se-ia dizer, ainda, que a Teoria X está centrada na autoridade legal e a Teoria Y introduz o relacionamento pessoal no trabalho, exigindo do líder qualidades comportamentais efetivas para saber tratar as pessoas sob sua responsabilidade. A partir da Teoria Y surgiriam outras teorias de liderança para reorganizar os processos de trabalho, a descentralização e a concessão de autonomia às pessoas em seus ambientes de trabalho.

72 Teoria dos Estilos de Liderança - Grid Segundo essa teoria, os líderes gravitam na execução das suas atividades entre a preocupação com a produção e com as pessoas.

73 Teoria dos Estilos de Liderança - Grid Para Blake e Mounton (1989), a preocupação com as pessoas e com a produção são essenciais na busca de resultados. Nesse contexto, pode-se exercer a liderança, com estilos que podem variar de 1 a 9 na preocupação com as pessoas e de 1 a 9, na preocupação com a produção. O estilo ideal, nesse quadro éo9.9,noqualsedirige uma equipe com alta produtividade, satisfação e ambiente favorável à criatividade.

74 Teoria dos Estilos de Liderança - Grid

75 Teoria dos Traços de Liderança De acordo com essa teoria, a liderança é o resultado de uma combinação de traços, com ênfase nas qualidades pessoais do líder. A liderança é intrínseca, pessoal, e não pode ser aprendida. O auge dessa teoria ocorreu na década de Centenas de traços e características pessoais foram estudados a partir da análise de personalidades carismáticas e grandes líderes.

76 Teoria dos Traços de Liderança De acordo com Dubrin (2003), as qualidades chaves da liderança foram agrupadas em categorias: habilidades cognitivas e traços e padrões de personalidade.

77 Teoria dos Traços de Liderança Como habilidades cognitivas, ou habilidade mental e conhecimento foram destacadas: previsão de problemas; criatividade e imaginação; competência técnica e profissional e conhecimento da empresa;

78 Teoria dos Traços de Liderança Como traços e padrões de personalidade, podem ser citados com essenciais para o exercício da liderança, de acordo com a teoria em análise, os seguintes: autoconfiança; confiabilidade; integridade; inteligência emocional; a necessidade de conquista; o senso de humor

79 Teoria da Contingência de Fiedler Fred E. Fiedler desenvolveu um modelo de liderança centrado na contingência, isto é, o estilo de liderança é determinado pelo controle situacional no ambiente de trabalho. Assim, esse modelo especifica as condições em que os lideres deveriam aplicar os estilos de liderança motivados pela tarefa ou pelo relacionamento.

80 Teoria da Contingência de Fiedler O controle situacional é definido pelo grau com o que o líder pode influenciar os resultados do grupo. Esse grau é definido a partir das seguintes medidas: Relações líder-membro grau de aceitação e de apoio dos membros do grupo ao líder; Estruturadatarefa graudeconhecimentodo líder do que fazer e o grau de precisão e de detalhe com que são definidas as tarefas a serem realizadas; Posição de poder a medida na qual a organização prestigia o líder, provendo os meios para punir e recompensar o grupo.

81 Teoria da Contingência de Fiedler Relação Líder - Membros Estrutura das Tarefas Poder do Líder Resultados

82 Teoria da Liderança Situacional Hersery e Blanchard desenvolveram essa teoria de liderança, naqualseleciona-seoestilodeliderançaapartirdograude maturidade ou de prontidão dos subordinados para as missões e tarefas da organização ou equipe. Além disso, as características da situação são também consideradas.

83 Teoria da Liderança Situacional Segundo os autores, um líder eficaz consegue identificar a situação e o grau de prontidão dos liderados, escolhendo, assim, o melhor estilo de liderança. De acordo com o modelo, existem quatro estilos de liderança.

84 Teoria da Liderança Situacional

85 Teoria da Liderança Situacional Estilo de Liderança Grau de Maturidade E1 -Diretivo : elevada orientação para as tarefas P1: Os subordinados são novos na tarefa e reduzida orientação para as pessoas; o líder e não estão preparados nem com desejos define as funções e diz às pessoas quais as de tomar decisões. Não têm competência tarefas e quando, como e onde deverão ser para a realização da tarefa e, por isso, executadas e vigia de perto as suas ações. pouca autoconfiança. O comportamento do líder é fortemente diretivo (ou de comando). E2 - Orientação : elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas; o líder explica as suas decisões e dá oportunidade aos subordinados para especificarem alguns detalhes. O comportamento do líder continua diretivo, mas mais apoiante. P2: Os subordinados já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa, mas ainda têm dificuldades. Geralmente estão motivados mas necessitam de apoio.

86 Teoria da Liderança Situacional Estilo de Liderança E3 - Apoio : reduzida orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas. A líder partilha e leva os subordinados a participarem na tomada de decisões. O principal papel do líder é o de facilitador e de comunicador. Grau de Maturidade P3: Os subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita. E4 - Delegação: reduzida orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas. O líder delega a responsabilidade nos subordinados quer para a tomada de decisão quer para a implementação. P4: Os subordinados têm vastos conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado.

87 Teoria da Liderança Situacional Pode-se resumir a Teoria de Liderança Situacional, enfatizando-se que o líder necessita desenvolver três competências: diagnosticar situações, adaptar estilos de liderança e se comunicar eficazmente.

88 Módulo III 5. Liderança Estratégica 5.1. Percepção de Mundo 5.2. Pensamentos, Estratégico, Sistêmico e Crítico 5.3. Conhecimentos em Estratégia 5.4. Percepção da Organização 5.5. A Liderança Estratégica em Todos os Níveis da Organização 5.6. Competências Estratégicas 6. Liderança Estratégica Cenários e Riscos

89 Liderança Estratégica - Conceitos Teoria X Teoria Y Teoria dos Traços Teoria do Caminho Meta Teoria da Contingência Liderança Situacional É UMA PERCEPÇÃO SUPRA ESTILOS DE LIDERANÇA

90 Liderança Estratégica - Conceitos Alta Líder Visionário Líder Estratégico Capacidade de Liderança Visionária Baixa Líder Indefinido Líder Gerencial Baixa Alta Capacidade de Liderança Gerencial

91 Liderança Estratégica - Conceitos INFLUENCIAR FUNCIONÁRIOS A TOMAR, VOLUNTARIAMENTE, DECISÕES QUE AJUDEM A ORGANIZAÇÃO É O ASPECTO MAIS IMPORTANTE DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA W. Glenn Rowe

92 Liderança Estratégica Diferenças entre estilos Líderes Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais Combinam, em sinergia, liderança gerencial e liderança visionária Enfatizam o comportamento ético e decisões baseadas em valores Supervisionam responsabilidades operacionais (rotineiras) e estratégicas (longo prazo) São proativos, moldam idéias, mudam o que as pessoas pensam ser desejável, possível e necessário Trabalham para aprimorar estratégias e novas abordagens para problemas antigos; ocupam cargos de alto risco Preocupam-se com ideias; relacionam-se com as pessoas de São conservadores, adotam atitudes passivas em relação às metas; metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos; metas são baseadas no passado Consideram o trabalho um processo facilitador que envolve a integração de ideias e pessoas que interagem para definir estratégias

93 Liderança Estratégica Diferenças entre estilos Líderes Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e manutenção de metas de longo prazo para garantir a sobrevivência, o crescimento e a viabilidade em longo prazo maneira intuitiva e compreensiva Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho, trabalham nas organizações, mas não fazem parte delas; a percepção que têm de si próprios não é vinculada ao trabalho Relacionam-se com pessoas segundo as funções delas no processo de tomada de decisão Acreditam ser conservadores e reguladores do status quo; a percepção que têm de si próprios é vinculada à organização

94 Liderança Estratégica Diferenças entre estilos Líderes Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais Possuem expectativas grandes e otimistas em relação à performance de seus superiores, pares, subordinados e deles próprios Valem-se de controle estratégico e financeiro, dando ênfase ao estratégico Influenciam atitudes e opiniões das pessoas dentro da organização Preocupam-se em garantir o futuro da organização, principalmente por meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas Influenciam os atos e as decisões das pessoas com quem trabalham Envolvem-se em situações e contextos característicos de atividades do dia-adia

95 Liderança Estratégica Diferenças entre estilos Líderes Estratégicos Líderes Visionários Líderes Gerenciais Utilizam e alternam o uso de conhecimento tácito e explícito em relação ao indivíduo e à organização Usam padrões de pensamento linear e não linear São mais ligados à complexidade, à ambiguidade e à sobrecarga de informações; comprometidos com tarefas multifuncionais e integradoras Sabem menos do que os especialistas de sua área funcional São mais propensos a tomar decisões baseadas em valores Preocupam-se e sentemse bem com áreas funcionais de responsabilidade São especialistas na sua área funcional Estão menos propensos a tomar decisões baseados em valores Apóiam e adotam postura de preço mínimo em curto prazo a fim de aumentar a performance financeira

96 Liderança Estratégica Diferenças entre estilos Líderes Estratégicos Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégica s fazem diferença em suas organizaçõ es e ambiente de trabalho Líderes Visionários São mais ligados à complexidade, à ambiguidade e à sobrecarga de informações; comprometidos com tarefas multifuncionais e integradoras Sabem menos do que os especialistas de sua área funcional São mais propensos a tomar decisões baseadas em valores Líderes Gerenciais Concentram-se em gerenciar a troca e a combinação de conhecimento explícito e garantem o cumprimento de procedimentos de operação Valem-se de pensamento linear Acreditam em determinismo,

97 Liderança Estratégica Diferenças entre estilos Líderes Estratégicos Líderes Visionários Estão mais dispostos a investir em inovações e em capital humano e a criar e manter uma cultura eficiente a fim de assegurar a viabilidade em longo prazo Enfatizam o conhecimento tácito e desenvolvem estratégias como uma forma comum de conhecimento tácito que incentiva a realização de um objetivo Valem-se de pensamento não linear Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho Líderes Gerenc iais

98 Liderança Estratégica - Conceitos...a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro viável para a empresa. R. Duane Ireland e Michael A. Hitt (1999)

99 Liderança Estratégica Conceito PFS Liderança Estratégica é a capacidade de mobilizar recursos para decidir e atuar em situações complexas e incertas, alinhando no âmbito da organização, a formulação estratégica, a gestão de pessoas e a gestão do conhecimento. Apresenta como bases a capacidade de influenciar e mobilizar pessoas, o pensamentos estratégico, crítico, a visão sistêmica e prospectiva, a gestão de riscos e de cenários e a medição de desempenho, otimizando a gestão organizacional. PFS-2013 Modelo de Gestão por Competências

100 Liderança Estratégica - Perspectivas Conhecimento em Estratégia Percepção da Organização Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico Deve Permear todos os níveis da Organização Percepção de Mundo Competências Estratégicas

101 Liderança Estratégica Percepção de Mundo A primeira dessas perspectivas é a percepção de mundo. Convido-os a fazerem uma pequena abstração sobre paradigmas. Segundo o dicionário Aurélio, paradigmas é um modelo um padrão. É estabelecido individualmente ou por coletividades. No caso dos paradigmas individuais, empregaria uma metáfora comparando-o a forma como vemos o mundo por intermédio de nossas lentes internas. Essas lentes são fruto de nossas vivencias de nossas experiências, amadurecidas em repetições e comportamentos. A partir desse olhar, que pode ser empregado para o bem ou para o mal, estabelecemos nossos conceito e préconceitos.

102 Liderança Estratégica Percepção de Mundo Antes de prosseguirem no estudo observem a próxima figura, por favor, fixem-na, por alguns instantes, algo em torno de 10 segundos.

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104 Liderança Estratégica Percepção de Mundo Pergunto-lhes, o que percebem? Caso você tenha visto uma jovem, ostentando um colar, você está certo. Agora, se você enxergou uma idosa, olhando para baixo com o queixo proeminente, afirmo-lhe que também está certo. Qual é a conclusão. As situações, as realidades, podem ser vistas de pontos diferentes. Aliás, essa expressão ponto de vista representa a vista de um ponto. E a vista dos demais pontos? Essa é uma das razões de tantos conflitos dentro e fora das organizações. Esse pequeno exercício nos leva a refletir o quanto nossos paradigmas podem nos levar a conclusões equivocadas

105 Liderança Estratégica Percepção de Mundo A partir da quebra desses paradigmas o líder estratégico poderá passar a perceber o mundo de forma mais clara. Entendendo, inclusive, que um fato tem consequências no seu entorno, mas repercute em áreas de influência. Fazer esse exercício de mapear as ondas de um fato é uma maneira de se extrapolar a realidade, um caminho para os cenários. Perceber o que a maioria não percebe pode ser um dom, mas é possível aprender a exercitar a imaginação na percepção dos fatos. Quando o líder passa a fazer isso nas diversas áreas que compõem os seus ambientes organizacionais começa a formar um quadro que, certamente, irá auxiliar no seu processo decisório.

106 Liderança Estratégica Percepção de Mundo Área de Influência Área de Interesse Fato

107 Liderança Estratégica Percepção de Mundo Os fatos podem ser portadores de futuro, ou seja, terão impacto decisivos para a organização, meses, às vezes anos, depois. O líder que percebe isso, formula as estratégias com maior probabilidade de dar certo. A escolha de uma estratégica genérica de Potter, a seleção de um negócio, um investimento, enfim, vários são os resultados positivos de uma mudança eficaz de percepção do mundo.

108 Liderança Estratégica - Perspectivas Conhecimento de Estratégia Percepção da Organização Pensamento Estratégico Deve Permear todos os níveis da Organização Percepção de Mundo Competências Estratégicas

109 Liderança Estratégica Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico Pensamento Estratégico Pensamento Crítico Pensamento Sistêmico

110 Liderança Estratégica Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico Pensamento Estratégico Capacidade de identificar, antever, oportunidades que possam proporcionar posicionamentos vantajosos e sustentáveis para uma organização, diante de incertezas e complexidades.

111 Liderança Estratégica Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico O Pensamento Sistêmico surgiu com uma reação a racionalidade científica, não éasuanegação, mas acrescenta elementos subjetivos e de várias ciências na análise de uma situação ou problema.

112 Liderança Estratégica Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico Pode-se dizer, no nível individual, que o líder precisa desenvolver a utilização dos seus dois hemisférios cerebrais, razão e emoção, em equilíbrio para analisar as questões. Na orientação de equipes pode-se traduzir o emprego do Pensamento Sistêmico na reunião de pessoas de áreas diferentes para solucionar determinado problema ou analisar oportunidades.

113 Liderança Estratégica Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico o Pensamento Crítico tem a sua base na capacidade de análise e avaliação da consistência dos raciocínios, em especial das afirmações que a sociedade considera verdadeiras no contexto da vida cotidiana.

114 Liderança Estratégica Pensamentos Estratégico, Sistêmico e Crítico As avaliações podem ser realizadas por meio da observação, da experiência, do raciocínio ou de métodos científicos. Os especialistas indicam que o líder, como pensador crítico, reconhece e evita os preconceitos cognitivos; identifica e caracteriza argumentos; avalia as fontes de informação e argumentos.

115 Liderança Estratégica - Perspectivas Conhecimento de Estratégia Percepção da Organização Pensamento Estratégico Deve Permear todos os níveis da Organização Percepção de Mundo Competências Estratégicas

116 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia

117 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia Péricles (450 a.c) strátego a arte do general Alexandre (330 a.c) Sun Tzu 450 AC Maquiavel

118 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia - Até a primeira grande guerra ( ) os conceitos de estratégia restringiam-se ao emprego dos meios militares em conflitos, que eram travados em duas dimensões terrestre e marítima.

119 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia A partir da 2ª Guerra Mundial os conceitos de estratégia passaram a ser empregados em outros campos A 2ª GM trouxe sérias consequências para a Humanidade, entretanto deixou alguns legados para a administração organizacional. -Modelos de Gestão -Planejamento Estratégico -Gerenciamento de Projetos As primeiras décadas que se seguiram à 2ª GM, no contexto da Guerra Fria, levaram às FA americanas a deixar um importante legado para pessoas e organizações, a Internet.

120 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia A partir da 2ª Guerra Mundial os conceitos de estratégia passaram a ser empregados em outros campos Estratégia Militar Estratégia Empresarial Estratégia Nacional Estratégia Governamental Estratégia Setorial

121 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia Na segunda metade do Século XX, a Estratégia passa a ser condicionada ao conceito de política Política Poder Objetivos Estratégia é a arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos, superando óbices de toda ordem. (ESG)

122 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia- Escolas de Pensamento Estratégico Prescritiva Escolas de Planejamento Estratégico Design Foco no ambiente: interno x externo Planejamento Metodologia Posicionamento Estrutura da indústria 122

123 Liderança Estratégica Conhecimento em Estratégia- Escolas de Pensamento Estratégico Descritivas Escolas de Planejamento Estratégico Empreendedorismo Foco na visão Cognitiva Experiência Aprendizado Sucessos e fracassos Poder Negociação e concessões Cultural Cultura organizacional Ambiental Ambiente de negócios Configuração Foco na transformação da organização 123

124 Liderança Estratégica - Perspectivas Conhecimento de Estratégia Percepção da Organização Pensamento Estratégico Deve Permear todos os níveis da Organização Percepção de Mundo Competências Estratégicas

125 Liderança Estratégica Percepção da Organização Também é importante para o exercício da Liderança Estratégica a percepção da organização como um sistema aberto. A partir do conhecimento sobre os recursos internos, bem como sobre o ambiente externo as líderes podem evitar as entropias, isto é eliminar aquilo que demanda custo e energia e não agregam valor à organização. A percepção acurada sobre a organização em seu ambiente permite, ainda, ao líder entender sua arena de competição e a identificação das expectativas dos stakholders.

126 Liderança Estratégica Percepção da Organização

127 Liderança Estratégica - Perspectivas Conhecimento de Estratégia Percepção da Organização Pensamento Estratégico Deve Permear todos os níveis da Organização Percepção de Mundo Competências Estratégicas

128 Liderança Estratégica Presente em todos os níveis da organização A Escola de Pensamento Estratégico do Aprendizado trouxe para os teóricos da administração o conceito sobre organizações que aprendem. Nessa escola, destacam-se as considerações de Prahalad e Hamel (1995) sobre capacidades dinâmicas. Para esses autores, a vantagem competitiva das empresas está em suas competências centrais. A competência central é consequência do aprendizado coletivo da organização

129 Liderança Estratégica Presente em todos os níveis da organização Contribuem, ainda, para os pressupostos dessa Escola as reflexões de Nonaka e Takeuchi (1995), sobre o conhecimento tácito que deve ser aprendido pelas organizações. Aos conceitos da Escola do Aprendizado, gostaríamos de associar uma singela contribuição, a qual julgamos importante para as organizações. Além de aprender, as mesmas precisam pensar estrategicamente. Isso somente será possível se houver uma preparação de lideranças estratégias em todos os níveis da organização.

130 Liderança Estratégica Presente em todos os níveis da organização Nível Político Estratégico Nível Tático Nível Operacional

131 Liderança Estratégica - Perspectivas Conhecimento de Estratégia Percepção da Organização Pensamento Estratégico Deve Permear todos os níveis da Organização Percepção de Mundo Competências Estratégicas

132 Liderança Estratégica Competências Definição de Competências Polissêmico várias conotações Empregado de diferentes maneiras Na linguagem jurídica, competência diz respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar determinada questão. (Isambert- Jamati, 1997) Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade (Dicionário Aurélio)

133 Liderança Estratégica Competências Competências Gestão Organizacional DUAS GRANDES CORRENTES - Norte-americana: Boyatzis e McClelland Estoque de qualificações (CHA) que credencia a pessoa a realizar determinado trabalho - Francesa: Le Boterf e Zarifian Realizações da pessoa em determinado contexto - produz no trabalho o que

134 Liderança Estratégica Competências Dimensões da Competência Conhecimentos Informação Saber o que e por que fazer Habilidades Técnica Destreza Saber como fazer Atitudes Interesse Determinação Querer fazer

135 Liderança Estratégica Competências Dimensões da Competência JUNÇÃO DE CONCEPÇÃO DAS DUAS CORRENTES PERSPECTIVA INTEGRADORA FGV Competências Individuais Competências Organizacionais

136 Liderança Estratégica Competências Competências Individuais Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

137 Liderança Estratégica Competências Competências Individuais É A CAPACIDADE DE MOBILIZAR, AO MESMO TEMPO E DE MANEIRA INTERRELACIONADA, CONHECIMENTOS, HABILIDADES, ATITUDES, VALORES E EXPERIÊNCIAS (CHAVE), PARA DECIDIR E ATUAR EM SITUAÇÕES DIVERSAS. (Exército Brasileiro)

138 Liderança Estratégica Competências Competências Organizacionais São atributos da organização que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência.

139 Liderança Estratégica Competências Competências Organizacionais BÁSICAS Representam atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivos em relação à concorrência ESSENCIAIS Representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais

140 Liderança Estratégica Competências Competências Organizacionais Sony Petrobrás Embrapa Embraer Honda Capacidade de miniaturização Exploração de petróleo em águas profundas Capacidade de geoprocessamento Inovação na concepção e produção de aviões comerciais Design de motores leves e eficientes

141 Liderança Estratégica Competências Competências Organizacionais - Gap

142 Liderança Estratégica Competências Modelo de Gestão por Competências Formulação da Estratégia Organizacional Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Desenvolvimento de Competências Internas Captação e Integração de Competências Externas Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho e de Gestão Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração de Equipes e Indivíduos Acompanhamento e Avaliação Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações.

143 Liderança Estratégica Competências Modelo de Gestão por Competências PLANEJAMENTO Estratégia Estratégia Organizacional Organizacional e Diagnóstico de Competências SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional Orientação Profissional e Carreira COMPETÊNCIAS Remuneração e Benefícios Comunicação Interna

144 Liderança Estratégica Competências Teoria da Competição baseada em Competências Ênfase integradora contribui para eliminar as lacunas existentes entre as teorias acadêmicas e as ideias praticadas pelos executivos na formulação e implementação de estratégias organizacionais.

145 Liderança Estratégica Competências Conceito de competências essenciais (core), Prahalad e Hamel A vantagem competitiva da organização reside nas competências que garantem o lançamento de produtos core, viabilizando o acesso a uma diversidade de mercados. Conhecimento gerencial e capacidade de aprendizagem são os motores da mudança estratégica. As competências são multidimensionais: dinâmicas sistêmicas cognitivas holísticas

146 Liderança Estratégica - Competências MAPA DE COMPETÊNCIAS DO LÍDER ESTRATÉGICO

147 Liderança Estratégica - Competências Competências Cognitivas Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos Negociação Gestão de Pessoas por Competências Gestão do Processo Decisório e do Conhecimento Planejamento Estratégico Elaboração, análise e acompanhamento de cenários Gerenciamento de riscos Competências Interpessoais Agir, pensar e sentir em função de valores institucionais Motivar e reconhecer Comunicar e exercer a influência Transformar grupos em equipes Gerenciar o estresse organizacional Delegar poder Gerenciar valores e desenvolver Cultura Empatia Competências Intrapessoais Flexibilidade para quebrar paradigmas Proatividade Capacidade para identificar objetivos estratégicos Gerenciar o tempo Pensar ganha/ganha Procurar primeiro compreender(empatia) Gerenciar o próprio estresse Autocontrole Resiliência Autoconhecimento

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149 Liderança Estratégica - Competências

150 Liderança Estratégica - Competências COMPETÊNCIAS MACRO Prever Questionar Interpretar DEFINIÇÃO/CONDICIONANTES Detectar ameaças e oportunidades, inclusive na periferia das suas atividades. Questionar a ordem estabelecida, as próprias premissas e as dos outros, incentivar os pontos de vistas divergentes. Analisar o problema sob várias óticas A partir do questionamento, interpretar informações complexas e contraditórias, reconhecendo padrões, enfrentado a ambiguidade e buscando novos insights. ADERÊNCIA Visão de futuro Influenciando a cultura Visão de futuro Decidir na incerteza Considerando metas de curto e longo prazos. Visão de futuro (Fonte: adaptado Schoemaker, Krupp e Howland HBR 2013)

151 Liderança Estratégica - Competências COMPETÊNCIAS MACRO DEFINIÇÃO/CONDICIONANTES ADERÊNCIA Conseguir o apoio das partes interessadas, Alinhar Aprender Desaprender Reaprender a partir do seu entendimento e de um eficiente processo de comunicação. O Líder Estratégico é o ponto focal do aprendizado organizacional. O Líder Estratégico deve ter a capacidade de reformular conceitos enraizados que nos impossibilitem entender o novo. O Líder Estratégico deve ter a capacidade de ver o mundo com outros conceitos. Construindo consenso Influenciando a cultura e construindo consenso Influenciando a cultura Visão de futuro e Influenciando a cultura

152 Competências Estratégicas Foco da Disciplina Liderança Estratégica MACROCOMPETÊNCIA Liderança Estratégica COMPETÊNCIAS Elaboração, Análise e Acompanhamento de Cenários Gerenciamento de Riscos

153 Liderança Estratégica Técnicas de Cenários Situação A Objetivos Estratégicos INCERTEZAS Situação B Gerenciamento de Riscos Pessoas Competências Recursos

154 Liderança Estratégica Definição de Cenários Conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura. (Godet, 1996) Arie de Geus, 1997: chefe do Grupo de Planejamento Estratégico da Shell Oil Company

155 Liderança Estratégica Composição do Cenário Título Filosofia ou Ideia Força Atores Variáveis Cena Trajetória

156 Liderança Estratégica Métodos Godet Porter Grumbach

157 Liderança Estratégica Técnicas de Cenários Gerenciamento de Riscos Construir o futuro Influenciar na construção do futuro Reduzir os riscos do futuro incerto

158 Atentado às Torres Gêmeas Em 1993 um caminhão com 680 kg de explosivos foi colocado na garagem da Torre 1, Norte, com intuito de derrubá-la sobre a Torre 2. Em 2001, pós atendado, verificou-se que apenas uma das Torres estava no seguro. Considerando que houve uma tentativa de ato terrorista anterior, poderia este evento ter gerado um Cenário a ser acompanhado?

159 Liderança Estratégica - Importância dos Cenários Não é possível saber, e não importa qual será o futuro! A única pergunta relevante é... o que faremos se tal CENÁRIO acontecer? Arie de Geus, 1997: chefe do Grupo de Planejamento Estratégico da Shell Oil Company

160 Liderança Estratégica - Importância dos Cenários Aprimoram o processo decisório O Objetivo da Shell ao trabalhar com cenários, nunca foi o de acertar o futuro, mas, sim, estabelecer elos vitais entre processo organizacionais como formulação de estratégias, inovação, gestão de riscos, relações públicas e desenvolvimento de lideranças. Arie de Geus, 1997: chefe do Grupo de Planejamento Estratégico da Shell Oil Company

161 Liderança Estratégica - Importância dos Cenários O Processo Decisório do Ser Humano Sistema 1 Intuitivo Foco em Resultados concretos e imediatos Sistema 2 Lento, lógico e deliberado Foco em Resultados de médio e longo prazos

162 Liderança Estratégica - Importância dos Cenários Vieses que Afetam o Processo Decisório Vieses orientados para a ação Vieses relacionados à percepção Vieses relacionados ao enquadramento de opções Vieses de estabilidade Excesso de Otimismo Excesso de confiança Viés da confirmação Ancoragem e ajustes insuficientes Pensamento de Grupo Egocentrismo Aversão à Perda Falácia do custo irrecuperável Escalada do compromisso Viés da controlabilidade Viés do status quo Viés do presente HBR MAIO 2015

163 Construção de Cenários Método Grumbach Adaptado (PFS) Definição do Problema Pesquisa Processamento Fato Portador de Futuro Eventos Delphi e Impactos Cruzados Geração de Cenários Conclusão - interpretação dos cenários Sugestão - Estratégia

164 Construção de Cenários - Estrutura em RH Decisor Estratégico Grupo de Controle Peritos Grupo de Analistas Responsável pelas decisões da instituição Consultores e Profissionais de diversos níveis da organização Convidados externos de notável saber Profissionais de nível de decisão estratégico

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168 Construção de Cenários 1ª Fase - Fatos Portadores de Futuro São fatos de comprovada existência, sinalizadores de uma possível realidade que se formará no futuro Podem indicar a manutenção da direção e ritmo atual dos acontecimentos São levantados e descritos na visão de presente

169 Construção de Cenários 2ª Fase - Visão de Futuro (Brainstorm ) Cenário Internacional Ameaças terroristas em grandes eventos Novas endemias trazidas por haitianos Aumento da crise econômica internacional Novas tecnologias de combate a incêndios Instabilidade geopolítica Sul americana Queda acentuada do preço do petróleo Acordos de cooperação em Defesa Civil Infiltração de células terroristas no estado Catástrofe ecológica por grandes navios Normalmente número de eventos preliminares n= 15 Número de cenários = 2 Cenário Nacional Grandes calamidades urbanas Crise financeira continuada Escândalos políticos Aumento da instabilidade social Contingenciamento do orçamento Insegurança e violência urbana Crise ou colapso energético Defasagem tecnológica......

170 2.1 - Mapa de Opinião dos Peritos (1ª Consulta) Perito Dr. Napoleão Claint (SENASP) Descrição do evento Probabilidade Pertinência Auto avaliação 1 Ações terroristas em arenas ou locais de competição olímpica Atentados contra chefes de estado durante as olimpíadas Acentuação da crise política contra o governo federal Crise no sistema de energia elétrica Movimentos radicais agindo com violência sobre estrangeiros Greve no sistemas de Ct sanitário (lixo urbano) Atentado biológico contra massa de pessoas local fechado Comprometimento do suprimento de água

171 Construção de Cenários 3ª Fase - Seleção dos Eventos Definitivos (Grupo de Controle) Descrição do evento Pertinência 1 Ações terroristas em arenas ou locais de competição olímpica 68 2 Atentados contra chefes de estado durante as olimpíadas 45 3 Acentuação da crise política contra o governo federal 55 4 Crise no sistema de energia elétrica 91 5 Movimentos radicais agindo com violência sobre estrangeiros Greve no sistema de controle sanitário (lixo urbano) 85 9 Atentado biológico contra massa de pessoas local fechado Comprometimento do suprimento de água 70

172 Construção de Cenários 4ª Fase - Mapas de Impactos Cruzados (Última consulta aos peritos) Eventos % Prob Dependência 4 Crise no Sistema de Energia Elétrica Greve no sistema Ct sanitário (lixo urbano) Comprometimento do fornecimento de água Aç Terr em arenas ou locais de competição Acentuação da crise política contra o Gov federal Motricidade

173 Construção de Cenários 5 - Geração de cenários Cenários Prob % Cenário 1 30,1346 O O O O O O O Cenário 2 6,9835 O O O N O O O Cenário 3 5,8422 O N O O O N O Cenário 4 4,8889 O O O N O O O Cenário 5 4,6655 N O O O N O N Cenário 31 1,1289 N O N O O O O Cenário , Número de Cenáros O ocorre N não ocorre

174 Interpretação dos cenários (Ponto de Vista do Decisor Estratégico) Cenário Mais Provável Cenário de Tendência + ou + ou + Cenário Ideal

175 Interpretação de Cenários Acontecimentos AMEAÇA FORTE AMEAÇA MODERADA OPORTUNIDADE MODERADA OPORTUNIDADE FORTE

176 Quadro de Acompanhamento de Cenários GRUPO DE CONTROLE Sensibilidade de análise Princípio de oportunidade Plano de Ação

177 Benefícios dos Trabalhos com Cenários Desenvolvimento de lideranças Otimização de projetos e processos Aprimoramento do Planejamento Estratégico Visão compartilhada de mundo Divergência como ativo Desenvolve a resiliência Apoia o Gerenciamento de Riscos

178 Liderança Estratégica Definição de Gerenciamento de Riscos Processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos e aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos.

179 Liderança Estratégica Espectro do Gerenciamento de Riscos Total Incerteza Total Certeza Incerteza Geral Incerteza Específica

180 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Risco Evento incerto que, em caso de ocorrência, pode trazer um resultado positivo ou negativo para a organização! Oportunidade Ameaça

181 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Tipo de Riscos Riscos Sistêmicos Específicos

182 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Componentes do Risco O evento em si Probabilidade Impacto

183 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Níveis de Risco Operacionais Projetos Estratégicos

184 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Fases do Gerenciamento Planejar Identificar Analisar Responder Controlar

185 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Fases do Gerenciamento Identificar Analisar Ameaças Responder Oportunidades Controlar 1. Fontes e efeitos Causas Efeitos 2. Listas de Riscos Logística Financeiros Técnicos Pessoal Qualitativa 2. Quantitativa 1. Aceitar 2. Evitar 3. Mitigar 4. Transferir 1. Aceitar 2. Provocar 3. Melhorar 4. Compartilhar 1. Plano de Gerenciamento 2. Contingência 3. Novos riscos

186 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Fase do Gerenciamento Análise - Qualitativa Alta R 1 R 6 Tolerância a Riscos = P X I R12 R 7 Probabilidade R 4 R 9 R 10 R 11 Priorizar Riscos Baixa Baixo Impacto Alto

187 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Fase do Gerenciamento Análise quantitativa Valor Esperado (VE) Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado Risco 6 50% $ ,00 $ ,00 R 6 R 7 (VE) Árvore de Decisão Lucro Líquido (VE) Lucro Líquido

188 Liderança Estratégica Gerenciamento de Riscos Fase do Gerenciamento Resposta R 6 R 7 Ameaças 1. Aceitar 2. Evitar 3. Mitigar 4. Transferir Oportunidades 1. Aceitar 2. Provocar 3. Melhorar 4. Compartilhar Plano de Resposta a Riscos

189 Benefícios do Gerenciamento de Riscos Desenvolvimento de Lideranças Redução das surpresas. Aproveitamento das oportunidades. Melhoria do planejamento, desempenho e eficácia. Economia e eficiência. Melhoria das relações com as partes interessadas.

190 Benefícios do Gerenciamento de Riscos Melhoria das informações para a tomada de decisão. Melhoria da reputação. Proteção de diretores e gerentes. Responsabilidade, garantia e governança. Bem estar das pessoas."

191 Módulo IV 7. O Líder de si mesmo

192 O Líder de si mesmo Na economia do conhecimento, só é bem-sucedido quem conhecer a si mesmo - suas aptidões, seus valores, seu modo de atuar. Peter Drucker

193 O Líder de si mesmo Para ser um Líder Estratégico, não basta dominar as percepções sobre a equipe e sobre os ambientes da organização. É necessário que o líder desenvolva a liderança sobre si mesmo, sobre seus limites técnicos e comportamentais. A liderança sobre si mesmo está fortemente ligada às competências comportamentais interpessoais e intrapessoais. As principais competências que elencamos para o exercício dessa liderança são as seguintes: Gestão do Estresse Pessoal, exercida basicamente pelas unidades de competências, Autocontrole e Autoconhecimento; a Empatia; e a Resiliência.

194 CONCLUSÃO Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonar-se por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe. Rosabeth Moss Kanter