HypeDay. 10 de dezembro 2012

Transcrição

1 HypeDay 10 de dezembro

2 14:30 Institucional 2

3 Institucional Claudio Bergamo 3

4 Institucional Novo ciclo de crescimento 4

5 Crescimento Acelerado Consolidação da Indústria 23 aquisições Crescimento 52x CAGR 55% a.a. R$ 4,2 bi R$ 2,6 bi R$ 1,1 bi R$ 80 MM R$ 510 MM

6 Posição Estratégica Maior empresa nacional de produtos de marca. Saúde Bem-Estar 6

7 Novo Ciclo do Crescimento Crescimento orgânico sustentável, rentável com geração de caixa 7

8 Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 8

9 Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Aumento de Distribuição Melhoria na Gestão do PDV Fortalecimento das Marcas Inovação Crescimento Rentável e Sustentável Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 9

10 Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável Rentabilidade Operacional Superior Consolidação Operacional Melhoria de produtividade Centralização do CSC Investimentos com IRR atrativos Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido 10

11 Plano Estratégico Crescimento Orgânico Sustentável Crescimento Rentável e Sustentável Rentabilidade Operacional Superior Geração de Caixa Operacional, com redução do endividamento líquido Gestão otimizada do capital de giro Redução do custo médio da dívida Perfil da dívida de longo prazo 11

12 Equilíbrio na tomada de decisões Estratégia Curto Prazo Longo Prazo Finanças Competência Caixa Comercial Sell-in Sell-out Marketing Pull Push Inovação Renovação Big & Bolds Pessoal Presente Futuro 12

13 RESULTADOS 2012 CRESCIMENTO ORGÂNICO (R$ MM Faturamento Líquido) % RESULTADO OPERACIONAL (R$ MM EBITDA) % 635 YTD 2011 YTD 2012 YTD 2011 YTD

14 Axis Title $ Geração Caixa Operacional Fluxo de Caixa Operacional (R$ MM) +119% Free Cash Flow (FCF) (R$ MM) % 124 YTD 2011 YTD 2012 YTD 2011 YTD

15 Ciclo Operacional % dias 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 15

16 Endividamento Líquido Redução R$ 602 MM LTM Variação cambial bond R$ 338 MM Alavancagem de 2,8 X EBITDA 13e 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 16

17 Institucional Outlook Estratégico 17

18 TARGET Tornar-se a MELHOR empresa de produtos de marca de Saúde e Bem-estar do MUNDO EMERGENTE 18

19 MELHOR - PORTFÓLIO - POSIÇÃO COMPETITIVA - ORGANIZAÇÃO MELHOR PARA: - CONSUMIDORES - CLIENTES - FUNCIONÁRIOS - ACIONISTAS Referência de empresa no Mundo Emergente 19

20 Ranking Econômico Global 1º Estados Unidos 2º China 3º Japão 4º Alemanha 5º França 6º 7º Reino Unido Emergentes 1º China 2º 3º Rússia 4º Índia 5º México 6º Coréia do Sul 7º Indonésia 20

21 Ascensão da nova Classe Média NOVOS HÁBITOS, NOVAS ASPIRAÇÕES Maior cuidado com a aparência Maior cuidado com a saúde Ávidos por novidades MM de novos consumidores e 21

22 O Consumidor Brasileiro Homens 2010 Milhões de Habitantes FONTE: IBGE Mulheres Economicamente Ativos $ $ $ $ BONUS DEMOGRÁFICO 22

23 O Consumidor Brasileiro Desenvolvimento econômico - social SAÚDE MUITAS OPORTUNIDADES de oferecer novos produtos e PROPOSTAS DE VALOR INOVADORAS BEM ESTAR Padrão de Consumo 23

24 VANTAGEM COMPETITIVA SUPERIOR Posição de liderança nos mercados-chaves, com portfólio forte de marcas líderes Operações eficientes de baixo custo Organização ágil, comprometida e focada em resultados 24

25 Posição de Liderança em mercados-alvo %RL Consumer Health OTC Dermocosmético OTX Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar 38% HPC Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos Barbear Deo Coloração 36% Farma RX Similares Genéricos 26% 25

26 Posição de Liderança em mercados-alvo Mercado Consumer Health OTC Dermocosmético OTX Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Alta barreira de entrada Demanda resiliente Rentabilidade superior HPC Farma RX Similares Genéricos Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos Barbear Deo Coloração Hypermarcas Liderança absoluta de mercado Liderança nos principais segmentos 26

27 Consumer Health: Liderança nos segmentos Ranking Share Share relativo* OTC 1,3x Preservativos 2,5x Nutricionais 4,7x FONTES: IMS Health (out/12), Dermocosméticos inclui classe terapeutica D. A.C. Nielsen, MAT 12 * Relativos ao próximo maior player da categoria 27

28 Consumer Health: Excelente portifólio de marcas tradicionais e bem estabelecidas em OTC Antigripais Analgésicos Indisposição estomacal Outros

29 Consumer Health: Ranking OTC Total Ex-Players Globais Global #19 América Latina FONTE: Nicolas Hall 29

30 Posição de Liderança em mercados-alvo Mercado Consumer Health OTC Dermocosmético OTX Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Mercados grandes Crescimento constante Alta demanda por inovações HPC Farma RX Similares Genéricos Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos Barbear Deo Coloração Hypermarcas Liderança dos mercados com menor penetração Muitas oportunidades de Brand Extensions 30

31 HPC: Maior parcela do faturamento em categorias de baixa penetração domiciliar EM CRESCIMENTO 90% Fat. MADUROS 10% Fat. Hidratantes 75% Sabonete 99% Lâminas de Barbear Coloração Esmaltes Descartáveis Infantis 69% 48% 36% 26% Pasta de Dente Shampoo Pós Shampoo 91% 93% 99% Descartáveis Adulto 10% Desodorante 91% FONTE: Kantar, Consumer Book 2012/2011 e Estimativa Hypermarcas Foco das Multinacionais 31

32 HPC: Forte posicionamento em mercados atrativos Share Share relativo Fraldas adultas 29% 2,4x Esmaltes 31% 1,1x Hidratantes 42% 1,8x Creme de barbear 45% 1,3x FONTE: Nielsen Retail Index 32

33 Posição de Liderança em mercados-alvo Mercado Consumer Health OTC Dermocosmético OTX Preservativos Nutricionais Oral Care Saúde Protetor Solar Baixo consumo/capita Continuidade do crescimento de similares e genéricos Muitas oportunidades de inovação incremental HPC Farma RX Similares Genéricos Skin Care Fraldas Esmaltes Shampoos Barbear Deo Coloração Hypermarcas Líder de similares #3 genéricos e #4 prescrição Rico pipeline de novos produtos 33

34 Farma: Baixos níveis de consumo per capita Despesas com medicamentos* (US$ per capita 2012) EUA Japão 800 Europa 261 Brasil x Chile 82 Colômbia 45 FONTES: World Health Statistics, WHO; IMS MIDAS; IMS Health * Somente varejo. Exclui governo. 34

35 Farma: Posição de mercado em similares e genéricos (push markets) Demanda YTD 2012 (volume em milhões de unidades) EMS NEO QUÍMICA MEDLEY TEUTO LEGRAND UNIÃO QUÍMICA EUROFARMA Crescimento 19,1% 29,7% 0,4% 21,1% 32,1% 6,7% 36,6% FONTE: IMS Health Brasil PMB (Outubro/2012) 35

36 36

37 Farma: Forte posição competitiva em Produtos de Marca Prescrição de Marca Ranking Close Up #3 Nacional (Close Up) ~ visitas médicas/mês Portfolio de marcas estabelecido #1 Aché #2 Eurofarma #3 Sanofi #4 Hypermarcas #5 Roche #6 EMS #7 Pfizer #8 Merck #9 Novartis FONTE: Close Up prescrições (Out 12) 37

38 Operações Eficientes Plantas modernas e eficientes Ampla capacidade de produção Localização estratégica Infra-estrutura SAP 38

39 Complexos Industriais Consumo 39

40 Reestruturação Operacional DEZ/2012 DEZ/ Ap. de Goiânia (I e II) CD Alagoas Goiânia (Fáb. e CD) Recife Anápolis (Fáb. e CD) Taboão da Serra São Roque Brooklin Senador Canedo Bragança Paulista CD Contagem Guarulhos CD Extrema Jacarepaguá Curitiba Tatuapé CD Duque de Caxias Itupeva Juiz de Fora Mogi das Cruzes CD Cajamar Barueri Simplificação material da malha operacional Redução de custo Aumento de produtividade Melhora na qualidade dos serviços aos clientes 40

41 DNA Organizacional PRAGMATISMO VERSATILIDADE Características formadas ao longo dos anos de alta volatilidade em mercado emergente AGILIDADE CORAGEM FOCO EM RESULTADOS MERITOCRACIA VANTAGEM COMPETITIVA para o momento de incerteza e volatilidade global 41

42 Dinâmica de Trabalho Cultura Comitês Multifuncionais Equipe de Projetos Estrutura Organizacional Formal 42

43 15:30 Farma + Q&A 43

44 Divisão Farma Luiz Eduardo Violland 44

45 Divisão Farma Crescimento da demanda continuará acelerado 45

46 Ranking Global Farma 1º Estados Unidos 2º Japão 3º França 4º Alemanha 5º China 6º Itália 7º Espanha 8º Reino Unido 9º Canadá 10º Global º Estados Unidos 2º Japão 3º China 4º Alemanha 5º França 6º 7º Itália 8º Espanha 9º Canadá 10º Reino Unido 1º Estados Unidos 2º China 3º Japão 4º 5º Alemanha 6º França 7º Itália 8º Índia 9º Rússia 10º Canadá CAGR ( ) 12-14% Fonte: IMS Market Prognosis, Apr 2012 / IMS Health World Review APR

47 Drivers de Crescimento do Mercado Farmacêutico Fatores Macro Fatores Setoriais Envelhecimento da população Desenvolvimento da classe média Aumento da população com necessidade de uso de medicamentos População mais exigente Trade up Aumento da renda excedente (disposable income) OTC, Beleza e Dermato Conscientização sobre a prevenção/ cuidados Preventivos e Nutricionais 47

48 Divisão Farma Posição Competitiva muito forte 48

49 Empresa mais diversificada e com posições fortes em todos os segmentos Genéricos 8% Dermocosméticos 7% Segmento Ranking OTC # 1 Farma 48% Similares 20% OTC+OTX 45% Consumer Health 52% OTX Similares Genéricos # 1 # 1 # 3 RX 20% Dermocosméticos RX # 1 Nacional # 3 Nacional FONTE: Dados Internos YTD 2012 FONTE: IMS Health (Out/2012); Close Up 49

50 Sólida plataforma de negócios Marketing Investimentos robustos em mídia com custo otimizado Força de visitação com alta produtividade e equipe em expansão Portfólio de marcas fortes com posição de destaque em todos os segmentos Comercial Parceria no desenvolvimento da cadeia (distribuidores e varejo) Estratégia específica por produto e canal Foco em treinamento e desenvolvimento da equipe Operações Maior escala de produção e logística Instalações novas com alta produtividade Grande sinergia entre segmentos Modelo de Gestão Grupo de liderança forte, experiente e motivado Tomada de decisão dinâmica Cultura altamente meritocrática 50

51 Evolução da demanda da Divisão Farma Sell-out (R$ Milhões) T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 FONTE: IMS Health PMB 51

52 Participação de mercado crescente Market Share (%) 8,4% 8,4% 7,5% 7,5% 7,6% 8,0% 8,0% 7,8% 7,6% 7,9% 6,8% 7,0% 6,4% 6,5% 6,3% 6,2% 6,2% 6,6% 6,4% 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 FONTE: IMS Health PMB 52

53 Divisão Farma Inúmeras oportunidades de melhoria 53

54 Oportunidades atacadas em todas alavancas Geração Superior de Valor A Geração de Demanda B C D Ampla Distribuição Operação Eficiente Portfólio Superior E Organização de Alta Performance 54

55 Excelência em Promoção Médica KPIs Painel de controle Relatórios customizados Indicadores de performance Estrutura ideal otimizada Tamanho da força de vendas Estrutura de organização Realinhamento de territórios Cadastro médico e grade Processo de segmentação Grade otimizada Ações para Opinion Leaders Material promocional Conselheiro do campo Web meetings Troca de experiências Processo de comunicação Treinamento e gestão Descrição de funções Capacitação gerencial Automação da equipe Sistema de incentivo 55

56 Excelência em Promoção Médica % Produtividade (visitas dia/propagandistas) 2013 De 600 para 750 propagandistas 56

57 Estratégia de Mídia Eficiência Amplificada Filmes com novo Público Alvo Maior Frequência Gross Rating Points (GRP*) +240% Grade Otimizada +36% Investimento * Medida do impacto de audiência em um determinado horário e veículo FONTE: IBOPE

58 Estratégia de Distribuição Total Geral 50 Grandes Redes Redes Médias e Associativismo* Independentes 29 MARCAS Mercado (MFT) Hypermarcas GENÉRICOS+SMART 19 *Atendidas via OL: Distribuidores que prestam serviços como operador logístico para a Hypermarcas. Os pedidos são gerados pelo time de vendas Hypermarcas. Fonte: Estudo de Distribuição MAT FEV/

59 Organização de grade de produtos e equipe Grandes Redes Redes Médias e Associativismo* Independentes Marcas Genéricos Similares *Atendidas via OL: Distribuidores que prestam serviços como operador logístico para a Hypermarcas. Os pedidos são gerados pelo time de vendas Hypermarcas. FONTE: Estudo de Distribuição

60 PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar Facilitar Interação Transformar o PDV Crescimento Acelerado 60

61 PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar Facilitar Interação Transformar o PDV Crescimento Acelerado Automatização da Equipe Trade Merchandising Consultores de vendas Tablets State of the Art Aplicativos Específicos Informação Gerenciamento Demonstração 61

62 PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar Facilitar Interação Transformar o PDV Crescimento Acelerado HyperWeb HyperTeleVendas Hyper CRM Canal online de vendas e relacionamento Comunicação ativa e receptiva na construção e suporte ao negócio Troca de informações Satisfação e oportunidades Relacionamento 62

63 PDDV - Programa de desenvolvimento do Varejo Instrumentalizar Facilitar Interação Transformar o PDV Crescimento Acelerado HyperVisão Laboratório de melhores práticas de varejo Cursos customizados Workshops Compartilhamento de experiências HyperStand Mobiliário próprio para expor MIPs Hypermarcas em 5 mil PDVs HyperExposição Exposição intensa em pontos extras com blocos Hypermarcas em 2mil PDVs, criando casos de sucesso documentados 63

64 Implementação Lean Manufacturing - Anápolis + 25% Produtividade Unidades/pessoas/dia Piloto Sólidos Site Redução do Lead Time em 25 dias Redução Estoque em transformação em 44% Roll out em 2013 para todas linhas 64

65 Consolidação Operacional 2012 Implementação % Capacidade RJ para Anápolis 100% Capacidade Bragança para Anápolis Consolidação de fretes e Logística Captura do ganho após curva de aprendizagem Aprox. 90% da produção já consolidada em Anápolis 65

66 Portfólio Superior Portfólio Atual Marcas líderes e consagradas Grande abrangência de mercado Gestão contínua do portfólio Racionalização Novas embalagens Extensões de linhas Visão de portfólio de longo prazo Tendências de mercado Antecipação vencimento de patentes Novas áreas terapêuticas Inovação incremental BNDES Cultura de inovação Programa de Fomento a Inovação - PROFI 66

67 Dinâmica de Trabalho Cultura Estrutura Semi-Permanente Atividades intermitentes Equipes tipo comitê multifuncional Estrutura Base Permanente Atividades Contínuas Equipes de Especialistas Departamentais Estrutura Temporária Atividades Temporárias Equipes de projeto ou de força tarefa 67

68 Dinâmica de Trabalho Pessoas Forte liderança Meritocracia Hypermarcas way Comitês de gestão Envolvimento 360º Decisão rápida Informação disseminada Marketing e Comercial Operacional Inovação Regulatório Gestão ativa de projetos e processos PMO Metas KPIs Melhoria continua (Lean) PROFI PDDV Processos Chave (S&OP, Inovação, etc) 68

69 Dinâmica de Trabalho: Busca pela Excelência Modelo de Gestão voltado para a Qualidade 69

70 16:45 Break 70

71 Break! 71

72 17:15 Consumo + Q&A 72

73 Divisão Consumo Nicolas Fischer 73

74 Divisão Consumo Crescimento da demanda continuará acelerado 74

75 Cesta Hypermarcas cresce mais que a média de mercado 14% 12% 10% 11,4% 11,0% 10,1% 12,8% 8% 8,5% 8,3% 7,9% 6% 4% 2% 0% 1,5% LTM 2012 Cesta Nielsen Brasil Cesta Hypermarcas Cesta Nielsen: Total de 137 categorias auditadas via Retail Index FONTE: Nielsen Retail Index 75

76 A Chave para o Sucesso Entender a nova consumidora brasileira Fatos Hábitos 76

77 O Consumidor Brasileiro Fatos Brasil: 192 mm de habitantes. Renda média (R$ Aug. 2012) Índice de desemprego ,7 12,3 11, ,8 10,0 9,3 7,9 8,1 6,7 6,2 FONTE: e Cetelen Ipsos 77

78 Ascensão da Classe C Maior poder de compra = Eu posso Novo status social e possibilidades financeiras Eu mereço Experimentação de produtos aspiracionais O consumo é uma nova forma de inclusão social A beleza é uma aliada na busca por uma melhor aparência Diferenças sociais ficam menos evidentes FONTE: Pesquisa Mind, Mood & Moments Draft FCB/Março

79 Relação da classe média com beleza Há 5 anos atrás eu não tinha um creme pro rosto, um pro corpo e um pra mão, não. Eu usava um hidratante pra tudo. Priscila, 32 - Divorciada / Classe B - São Paulo Hoje em dia, você tem acesso, você consegue comprar uma coisa barata, boa, que tenha um nível bom pra você usar e ter um uso contínuo, e não aquela coisa eu compro uma vez na vida e daqui um ano eu compro de novo você consegue manter o uso contínuo. Roseane, 30 - Casada / Classe C - São Paulo FONTE: Estudo Qualitativo de Semiótica /Maio

80 O Nosso Mercado - Resumo Contexto socioeconômico positivo Mudança de hábito do consumidor Expectativa de crescimento do mercado continua 80

81 Divisão Consumo Posição Competitiva muito forte 81

82 Portfolio de Marcas Consumo Segmentos de Consumo: Consumer Health Nutricionais, Oral Care, Preservativos, Bronzeador/Protetor, Saúde e Sabonete Íntimo DPP 42% HB Skin Care, Esmaltes, Hair Care, Desodorante e Linha Masculina. Consumer Health 21% HB 37% DPP Descartáveis Infantil, Descartáveis Adulto, Higiene Infantil e Higiene Feminina. 82

83 HB Mercado e Hypermarcas Driver é Marketing e Inovação Mercado Hypermarcas Alto volume com margens altas Vive de inovação Relevância de marca Categorias de baixa penetração com altos crescimentos Categorias maduras com menor crescimento Venda de sonhos Líder em categorias de baixa penetração #1 Linha Masculina #1 Esmaltes #1 Hidratantes / Óleos Corporais #1 Coloração Masculina Oportunidade de extensão de marca em categorias maduras 83

84 Consumer Health Mercado e Hypermarcas Driver é Marketing e Inovação Mercado Hypermarcas Baixo volume, margens bem altas Foco no canal farma Penetração baixa com alto crescimento Menor intensidade competitiva Se beneficia da mudança dos hábitos do consumidor OTC do Varejo #1 Preservativos 2,5x share rel. #1 Nutricionais 4,7x share rel. #2 Bronzeadores #2 Sabonetes Íntimos Extensão de marca Aumento de acessibilidade Mais inovação 84

85 DPP Mercado e Hypermarcas Driver é Excelência Operacional Hypermarcas Mercado Alto volume, mas com margens menores Alta barreira de entrada Forte segmentação por preço Tendência de trade up Penetração relativamente baixa Altas taxas de crescimento, principalmente em incontinência adulta Premium Intermediário #1 Fralda Adulta #1 Fralda segmento econômico Cuidado Infantil Fralda Adulta Alta relevância de economias de escala Econômico Portfólio balanceado e competitivo Temos 35% da capacidade fabril 85

86 A Posição da Hypermarcas - Resumo Marcas líderes Portfólio abrangente e balanceado Foco em categorias com maior potencial de crescimento 86

87 Divisão Consumo Inúmeras oportunidades de melhoria 87

88 Oportunidades Futuras Geração Superior de Valor B C D E PDV Operação Eficiente Otimização Portfólio Marketing & Inovação Excelência em Gestão 88

89 Distribuição 1/2 Estratégia de Distribuição Complementar Clientes Diretos Clientes Indiretos Key Acccounts Farma Cadeia Varejo Regional Farma Indep. Pequeno Varejo Força de Venda Direta Hyper Distribuidor Atacados Parceiros 89

90 Distribuição 2/2 Oportunidades para ocupar white spaces Estratégia Exemplos Regional Expansão nacional de marcas Canal Defender fortaleza no varejo regional e no farma independente Ampliar presença no grande varejo e farma cadeia 90

91 PDV Demanda é a chave Atuação no PDV promotores 65% cobertura nos PDV s relevantes Foco da organização no sell-out Trade marketing Gestão de categoria Menos negociação, mais execução 91

92 PDV Exemplo Cash & Carry Número Lojas Atendidas Antes Depois Visitas Totais HB HIS % +61% +65% +173% Frequência Média de Atendimento 563 Antes Depois 339 HB 2,8 3,8 +32% HIS 2,2 3,8 +70% HB Hypermarcas - Hyper HIS Hypermarcas - Hyper 92

93 PDV Exemplo de Execução ANTES DEPOIS 93

94 PDV Gerenciamento de Categoria (Nutricionais) 94

95 Operação Eficiente Estrutura Ágil Planejamento Operações CEO Presidente Div. Consumo Marketing RH Comercial Poucos Níveis Hierárquicos Decisão Rápida e Local Conhecimento do Mercado e Consumidor Brasileiro Gestão Enxuta, Ágil e Eficiente 95

96 Operações eficientes DEZ/2012 DEZ/ Ap. de Goiânia (I e II) CD Alagoas Goiânia (Fáb. e CD) Recife São Roque Taboão da Serra Senador Canedo Guarulhos CD Contagem Curitiba CD Extrema Mogi das Cruzes Itupeva Tatuapé CD Cajamar Barueri Simplificação material da malha operacional Redução de custo Aumento de produtividade Melhora na qualidade dos serviços aos clientes 96

97 97

98 Senador Canedo 98

99 99

100 CD Goiânia 100

101 CD Goiânia m² ~ pallets 101

102 Otimização de Portfólio Consolidação de Marcas 60-43% 34 Δ EBITDA Redução de SKUs FONTE: Dados Internos Hypermarcas -40% Menos complexidade em supply chain Melhoria do capital operacional Melhor previsão de vendas Maior foco comercial Maior espaço em gôndola 102

103 Marketing e Inovação CENTRO DE CONHECIMENTO DO CONSUMIDOR E INOVAÇÃO Integração de Comercial/Marketing/P&D Estrutura State of the Art Desenvolvimento de Produtos Conhecimento do consumidor e do shopper Entendendo cada vez mais a consumidora brasileira 103

104 Marketing e Inovação 1S13 2S13 HB Consumer Health DPP 104

105 Marketing e Inovação FORTE APOIO EM MÍDIA 105

106 Oportunidades Futuras - Resumo Geração Superior de Valor B C D E PDV Operação Eficiente Otimização Portfólio Marketing & Inovação Excelência em Gestão 106

107 Tudo isso para um crescimento Rentável Sustentável Orgânico 107

108 Q&A Institucional 18:30 108

109 Q&A Institucional 109