CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS VIRTUAIS VOLTADAS A MANUFATURA

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1 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS VIRTUAIS VOLTADAS A MANUFATURA Christiane Peres Goulart cgoulart@prod.eesc.sc.usp.br Carlos Frederico Bremer cfbremer@prod.eesc.sc.usp.br Levon Ferreira Kalaydjian Núcleo de Manufatura Avançada, Escola de Engenharia de São Carlos USP Av. Dr. Carlos Botelho, São Carlos - SP levon@sc.usp.br 3) Gerência da Produção - Planejamento e Controle da Produção ABSTRACT: The increasing development of modern information and communication technologies allows a transitive cost reduction in economic activities. By this way, the coordination of this activities migrates from a hierarchical model (inside the enterprise) to a model guided by market mechanism, this fact propitiates a rise in the number of cooperations among enterprises. In this context, the concept of Virtual Enterprise has emerged, which can be generally defined as temporary partnership among enterprises that join their competencies to exploit a specific business opportunity. During these partnerships, the planning and control activities must be carried out successfully inside each enterprise and within the cooperating enterprise net aiming to achieve high performance levels. For such reason, it is fundamental to analyze the main characteristics of production planning in VEs, since the actual existing solutions do not meet the necessary requirement, such as collaborative planning and distributed shop-floor programming. KEYWORDS: Virtual enterprise, Production Planning and Control, Distributed Manufacturing. RESUMO: O crescente desenvolvimento de modernas tecnologias de comunicação e informação permitiu uma redução dos custos de transação das atividades econômicas, bem como uma maior integração entre os mercados. A partir disso, a coordenação das atividades produtivas migram de um modelo

2 hierárquico e interno às empresas para um modelo regido pelos mecanismos de mercado, aumentando o número de cooperações entre empresas. O conceito de Empresa Virtual (EV) emergiu neste contexto podendo ser definido genericamente como um tipo de parceria que consiste de uma rede temporária de empresas que unem suas competências para explorar uma oportunidade de mercado. Nestas parcerias, as atividades de planejamento e controle devem ser realizadas visando sucesso tanto de cada empresa como da rede de cooperação, para que sejam alcançados níveis de desempenho satisfatórios. Para tal é fundamental analisar as características da gestão da produção em uma EV, pois as atuais soluções existentes não preenchem os requisitos necessários, tais como planejamento colaborativo e programação distribuída. PALAVRAS-CHAVE: Empresas Virtuais, Planejamento e Controle da Produção, Manufatura Distribuída. 1. INTRODUÇÃO O atual ambiente no qual inserem-se as indústrias de manufatura é diferente do observado até meados da década de 80. Neste período, o que existia era um meio inerte às exigências dos consumidores, que eram obrigados a adaptar-se aos produtos fornecidos por um sistema de produção em massa, que apresentava baixas confiabilidade e configurabilidade com relação às necessidades do mercado. O baixo intercâmbio de informações e a lentidão de acesso às mesmas impossibilitava a produção de bens customizados e adaptados às necessidades de cada cliente. Segundo PICOT et al. (1997), o crescente avanço das Tecnologias de Informação e de Comunicação permite uma redução nos custos de transação das atividades econômicas. Isso cria um ambiente mais propício à ocorrência de cooperações entre empresas. Uma das formas de cooperação entre empresas são as Empresas Virtuais (EV), que podem ser definidas como uma forma de cooperação entre empresas, pessoas e/ou instituições independentes, que formam uma capacidade de entendimento sobre um negócio. As unidades cooperadas dividem o trabalho de acordo com suas competências essenciais e atuam na geração de ofertas sobre terceiros como única entidade (ARNOLD & HÄRTLING, 1995). Essas parcerias buscam as melhores práticas disponíveis no mercado visando oferecer produtos de alta qualidade, com o intuito de atender às reais necessidades do cliente. Porém, planejar e controlar a produção em uma empresa tradicional já é fonte de várias dificuldades, o que se mostra um

3 obstáculo ainda maior para o sucesso deste tipo de parceria. Tal dificuldade está associada à complexidade de integração de diferentes empresas, cujos recursos estão distribuídos em diferentes plantas e onde cada uma é responsável por parte do processo. A maior parte das publicações ressaltam as vantagens da formação de uma EV e não como ela é realmente formada e gerenciada. Segundo HE & KUSIAK (1996), os problemas na formação de cooperações virtuais incluem a seleção do parceiro certo, a distribuição da carga de trabalho baseado na capacidade e a determinação de uma correta programação da produção para cada parceiro. O objetivo desse trabalho é apresentar as principais atividades envolvidas no planejamento e controle da produção assim como as características para a formação e operação de EVs. A partir disso, são levantadas algumas características que influenciam a gestão da produção em EVs, sendo o enfoque deste trabalho as empresas voltadas ao setor de manufatura. 2. EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS Segundo BYRNE (1993), Empresa Virtual (EV) é uma rede temporária de companhias independentes conectadas via Tecnologia de Informação com o objetivo de dividir competências, custos e acesso ao mercado. GOLDMAN et al. (1995) define Empresas Virtuais como uma aliança oportunista de principais competências distribuídas entre várias entidades operacionais distintas, dentro de uma única grande empresa ou dentre um grupo de empresas independentes. Uma característica fundamental das Empresas Virtuais é que a sua formação deve ser rápida a fim de explorar uma oportunidade de mercado. Esta deve ter como meta reunir competências complementares para atender clientes que as empresas, em separado, não poderiam atender. Cada um dos membros da organização virtual é escolhido por oferecer algo de exclusivo que seja necessário a exploração da oportunidade. Entre as formas de cooperação mais comuns, as Empresas Virtuais são mais apropriadas para produtos complexos e diante de incertezas de mercados muito dinâmicos (PRIBILLA et al., 1996), como mostra a Figura 1.

4 Alta Redes/Cooperações Estratégicas Organizações Virtuais Incerteza de mercado Rede na cadeia: Cliente-fornecedor Alianças estratégicas: Competidores Joint venture: Parcerios internacionais Organizações Hierárquicas Times ad-hoc orientados para atividades Cooperações ad-hoc orientadas para atividades Organização Modular Baixa Produção em massa Serviços padronizados Atividades de coordenação Organização modular Orientação por processos Baixa Complexidade de Produtos Alta Fonte: Adaptado de (PRIBILLA et al., 1996) FIGURA 1: Tipos de Cooperação Entre Empresas Outras características que estão presentes nas OVs e EVs são (BREMER et al., 1998; BYRNE, 1993; GOLDMAN et al., 1995; MAVE, 1996; NALEBUFF & BRANDENBURGER, 1996): Oportunismo: sendo este tipo de cooperação impulsionado por oportunidades de negócio, as parcerias caracterizam-se por serem menos permanentes e mais oportunistas. As empresas trabalham juntas para satisfazer uma oportunidade de negócio específica, podendo se separar em seguida; Dinamismo: a EV deve possuir uma estrutura organizacional dinâmica, com regras adaptáveis que possam torná-la flexível. O gerenciamento e controle das atividades deve ser descentralizado e coordenado pelas empresas participantes; Excelência: a OV deve ter padrão mundial em termos de competências, reunindo uma equipe formada apenas por estrelas. Cada função e processo serão, assim, também de classe mundial, o que seria praticamente impossível de se obter apenas através de uma única empresa; Tecnologia: responsável por unir, de forma dinâmica, pessoas, bens e idéias, as modernas tecnologias de comunicação e informação ajudam empresas e empreendedores a trabalharem juntos do início ao fim da exploração de uma oportunidade de negócio, permitindo a formação e

5 gerenciamento de uma cooperação dinâmica entre os diferentes parceiros. Vale ressaltar porém que, embora seja um mecanismo facilitador importante para a OV, a tecnologia não é um requisito essencial para a sua formação; Ausência de Fronteiras: o que torna o conceito de OVs atraente é a facilidade, cada vez maior, com que a tecnologia e a globalização econômica permitem a união de competências complementares (empresas distintas) e geograficamente distribuídas, transformando-as em uma fonte produtiva consistente e sem fronteiras; Unicidade: uma EV se forma para explorar apenas uma única oportunidade de negócio por vez; Confiança: sem dúvida, a mais importante e imprescindível das características das OVs é o grau de confiança existente entre seus parceiros. Se não houver confiança mútua não se pode obter sucesso e os clientes não irão se arriscar em negócios com a EV. Para melhor sistematizar os elementos envolvidos na formação e operação de OVs e EVs foi elaborado o framework (modelo genérico que serve como guia de referência) para Négocios Virtuais Globais (NVG). O ambiente para NVG é composto das seguintes entidades de negócio (BREMER et al., 1998): ƒ ƒ ƒ Grupo Virtual de Indústrias (GVI): agrupamento de empresas provenientes de diversas áreas de atuação, com competências bem definidas e focadas, com o propósito de obter acesso a novos mercados e a oportunidades de negócio através do nivelamento de seus recursos; Agenciador da Empresa Virtual (AEV): esta entidade é responsável pela procura de oportunidades no ambiente global, permitindo a formação de EVs. O AEV realiza os processos de procura e seleção de parceiros além de configurar infra-estruturas adequadas (física, legal, social/cultural e de informação) para a formação e comprometimento da EV. Para alcançar seus objetivos o AEV utiliza os serviços providos pelo GVI; Empresa Virtual (EV): rede temporária de empresas independentes, normalmente ligadas por tecnologias de informação, que compartilham competências, infra-estruturas e processos de negócios, com o objetivo de atender a uma necessidade de mercado específica. No framework para NVG, uma EV é criada quando uma oportunidade de negócio pode ser explorada pelo AEV através da eleição das apropriadas competências dos membros do GVI. AEV tem que configurar infra-estruturas adequadas (física, legal, de informação e social/cultural) para suportar a operação/dissolução de EVs. Uma vez que um membro do GVI é selecionado, ele

6 torna-se um parceiro da EV. Estes relacionamentos entre as entidades pertencentes ao framework estão representadas na Figura 2 a seguir. Organização Virtual Agenciador de EVs Explorar Oportunidades de Negócio Procurar competências Integrar Empresas Formar/Configurar EVs Oportunidades de Negócio Informações sobre Competências Grupo Virtual de Indústrias Procurar e qualificar parceiros Identificar competências Divulgar o GVE Gerenciar competências agregadas Performance Dados Empresas Virtuais Empresas Virtuais Operar o negócio Dissolver a EV Empresas Conseguir membros p/ Grupo Virtual de Empresas Receber ou explorar novos negócios Iniciar novas cooperações Fonte: Adaptado de (BREMER et al., 1998) Figura 2 Relacionamentos no Ambiente de Negócios Virtuais Globais De acordo com o framework, o GVI torna-se uma OV quando ele tem seu próprio AEV. A competência essencial de uma OV é a agregação das competências de negócio do AEV e da competência tecnológica do GVI, que criam valor adicional aos clientes. 3. GESTÃO DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE MANUFATURA Segundo PIRES (1995), o termo Gestão da Produção pode ser definido como sendo um conjunto de atividades gerenciais a serem executadas, para que se concretize a produção de um produto qualquer dentro de um sistema produtivo. Um sistema produtivo é genericamente caracterizado como um elemento capaz de transformar alguns recursos de entrada em produtos e/ou serviços como saídas. Independente do sistema produtivo, da tecnologia de processo e do sistema utilizado na gestão da produção (Manufacturing Resource Planning - MRP, Just in Time- JIT, Optimized Production Technology - OPT, etc.), existem algumas atividades que são tradicionalmente inerentes à sua realização (CORRÊA et al., 1997).

7 Ainda que sujeito às variações normais e as diferentes técnicas utilizadas para o planejamento e controle da produção, o planejamento nas empresas tradicionais começa com uma previsão de demanda. Segundo VOLLMANN et al. (1993), esse processo é o que mais se aproxima com o mercado, sendo responsável por fazer a ligação entre as necessidades do mercado e a produção. Sua função é muito maior que centralizar informações de clientes sobre a produção, procurando assim monitorar a relação entre suprimento e demanda existente. Os dados para a gestão da demanda são obtidos junto à área de vendas, de pesquisas de mercado assim como da análise do ambiente de negócio. Normalmente, esses dados dizem respeito a que produzir, quantidades e prazos a serem cumpridos resultando em um plano agregado de vendas. A partir deste plano, juntamente da análise da capacidade para um período de médio/longo prazo, realiza-se o planejamento agregado da produção. Nesse nível de planejamento, uma macro comparação da carga de trabalho com a capacidade permite antecipar a tomada de decisões, tais como novos investimentos. Com base nesses dados é iniciado o planejamento mestre da produção. Este consiste num referencial básico para a produção, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Em seguida, realiza-se o planejamento das necessidades de materiais, onde são calculadas as necessidades líquidas para cada produto em função das necessidades brutas geradas pelo programa mestre de produção e das informações do estoque. A partir dessa necessidade líquida de produtos calcula-se, através da lista de materiais, as necessidades de componentes. O resultado dessa atividade são as ordens de produção e de compra. A gestão de estoques trata do controle físico de todos os itens fabricados, comprados e utilizados pela indústria para a produção de seus produtos. Este visa trabalhar com dois objetivos aparentemente conflitantes: minimizar os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria. Uma vez planejadas as ordens, parte-se para a programação da produção, a qual é baseada no prazos de entrega para os itens fabricados e comprados. Para os itens fabricados, são definidos também o centro produtivo e a seqüência das operações a serem realizadas. As restrições desta tarefa são impostas pela capacidade disponível do centro produtivo para o período em questão, bem como pelas exigências tecnológicas colocadas nos roteiros de produção. Esta programação pode ser representada, por exemplo, por meio de Gráficos de Gantt, ou outros métodos que relacionem os recursos produtivos e as tarefas neles alocadas.

8 Por fim, é realizado o controle da produção, onde acompanha-se a fabricação e recebimento de materiais confrontando-se o real com o planejado, com o objetivo de garantir que os prazos sejam cumpridos. No desenvolvimento dessa atividade, o trabalho pode ser monitorado por meio de apontamento de resultados ou sistemas de sensoreamento, de forma que qualquer desvio na programação original seja constatado e a produção seja reprogramada conforme a necessidade. Para a reprogramação pode ser usado, por exemplo, um sistema de Planejamento Fino da Produção que manipula essas modificações no programa. O controle da produção costuma também atuar coletando dados importantes para o sistema de custos, dando suporte à tomada de decisões típicas de chão de fábrica (como mudanças de prioridades, necessidade de hora extras, etc.) e alimentando informações ao controle de estoques. Todas essas atividades acontecem normalmente no cotidiano das empresas, porém com periodicidade e horizontes variados. 4. FORMAÇÃO E OPERAÇÃO DE EMPRESAS VIRTUAIS VOLTADAS A MANUFATURA O processo de gestão da produção em empresas virtuais está intimamente relacionado com o desenvolvimento do produto a ser oferecido, e este com o tipo de oportunidade que deu origem à EV. Todo o processo para formação de uma EV parte do reconhecimento de uma oportunidade pela OV. Essa oportunidade de negócio pode ser de dois tipos: interna, quando a OV constata uma potencialidade de mercado que pode ser explorada, com base nas competências já detidas pelas empresas-membro, ou externa, quando é identificada uma deficiência ou necessidade com base nos requisitos do mercado consumidor. Esta oportunidade pode ser trazida pelo Agenciador da Empresa Virtual (AEV), por uma das empresas-membro ou solicitada por um cliente que entrou em contato com a OV. O tipo da oportunidade interfere no planejamento da produção, pois determina o quão estruturado já está o pedido, influenciando no desenvolvimento do produto, na identificação da demanda e nos prazos a serem cumpridos. A previsão de demanda para oportunidades externas pode ser obtida em conjunto com o cliente, pois ele que inicialmente especifica o produto estimando a quantidade que necessitará. Para as oportunidades internas, a atividade de gerenciar demanda consiste em realizar uma predição de mercado. Inicialmente, é definido o nicho de atuação da EV, levantando o comportamento deste

9 mercado com base em pesquisas para determinação de público consumidor e históricos de demanda de produtos similares (quando possível), visando delinear o perfil da demanda. A partir do momento em que uma dada oportunidade é considerada viável pela OV por meio de uma análise de atratividade, é preciso determinar as principais diretrizes deste produto tais como custo alvo, características, performance e data de entrega. Estas diretrizes juntamente com os requisitos de mercado possibilitam o levantamento das características técnicas inerentes ao produto. Identificados esses requisitos, é preciso buscar quais são as competências necessárias ao desenvolvimento da solução em questão. É com base nessas ações que são selecionadas dentro da OV as empresas que possuem a competência para fazer parte da EV. Uma vez configurada a EV, é necessário levantar as responsabilidades e a participação de cada parceiro dentro desta, em termos de desenvolvimento e/ou fornecimento de componentes do produto. Parte-se então para o desenvolvimento de um cronograma geral de atividades inerentes à operação da EV, assim como a análise da disponibilidade das empresas envolvidas de forma a resultar em uma espécie de "planejamento da capacidade". Adicionalmente, verifica-se a necessidade de buscar parceiros e especialistas externos à OV. Inicia-se a fase de desenvolvimento do produto, onde serão determinadas as especificações técnicas tais como estrutura do produto, quais materiais serão comprados ou produzidos e os roteiros de produção. Desta fase, são geradas as informações necessárias para a gestão da produção, buscando resolver as questões de ordem técnica ao mesmo tempo que pretende-se adequar a capacidade produtiva da EV com as necessidades do cliente. É importante ressaltar que o planejamento da produção em Empresa Virtuais tem dois âmbitos: global e local. O planejamento global determina o nível de produção a ser atingido, preocupando-se com a coordenação e planejamento das várias partes da EV assim como os resultados logísticos. Neste planejamento são estabelecidos os objetivos globais e sugeridas metas quanto a prazos e custos. A partir disto, cada parceiro deverá trabalhar para atingir as metas estabelecidas. No planejamento local, torna-se necessário determinar a programação detalhada de cada chão de fábrica dos parceiros e em seguida buscar a melhor maneira para gerenciar os conflitos advindos da superposição desses programas de produção de forma a gerar um plano final do sistema produtivo distribuído.

10 Coordenação e Planejamento Objetivos, prazos e custos globais Planejamento e programação final Empresa A Comunicação, negociação e acordos Empresa B Empresa C EV Figura 3 Planejamento global e local em Empresas Virtuais Com base nos dados sobre a estrutura do produto, roteiros e quantidade demandada são geradas as ordens de produção, definidas as rotas de transporte entre as plantas e estabelecidas as necessidades de materiais. O programa de produção é elaborado considerando a capacidade finita dos recursos dos parceiros e de forma interativa entre estes, através de negociações e acordos. Para uma definição da melhor seqüência de produção, podem ser alocados algoritmos específicos de programação e sequenciamento. Para evitar danos devido a desvios de planejamento, é essencial que os dados referentes à produção das diferentes partes do produto sejam constantemente atualizados e compartilhados entre todos os parceiros da EV para que estes estejam a par do estado da produção e possam tomar decisões quanto a reprogramações e pendências internas a cada empresa. 5. CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS VIRTUAIS Dadas as atividades a serem normalmente executadas no planejamento e controle da produção em empresas de manufatura, e levantadas as principais características da formação e operação das EVs, pode-se citar com maior relevância os seguintes pontos que devem ser considerados na gestão da produção em EVs: a importância da cooperação e coordenação entre as empresas, o planejamento para uma oportunidade específica e a necessidade de um sistema de informação que suporte este tipo de parceria.

11 5.1. COOPERAÇÃO E COORDENAÇÃO ENTRE AS EMPRESAS Os parceiros da EV são responsáveis por diferentes partes do produto a serem desenvolvidas e/ou fabricadas, tornando a questão da cooperação e coordenação entre as empresas de grande importância. Segundo CAMARINHA-MATOS & AFSARMANESH (1998), as empresas envolvidas em uma EV precisam compartilhar e trocar informações para atingir os objetivos comuns desta parceria e possibilitar a execução das funções da EV como uma única organização. No entanto, as empresas participantes não são totalmente cooperativas, pois cada empresa tem seus próprios objetivos, muitas vezes concorrentes. Em CAMARINHA-MATOS & AFSARMANESH (1997) temos que o conceito de EV propõe um alto nível de cooperação entre as empresas, principalmente na coordenação do gerenciamento das atividades e recursos. Esta coordenação pode levar a uma organização eficiente e flexível. No entanto, isto requer que os processos de tomada de decisão, atualmente presentes nos sistemas internos de PCP de cada empresa, sejam levados para um nível de decisão da EV. Neste ponto, existe uma questão de trade-off entre a perda de autonomia local e uma otimização global. Isto não é apenas um problema com soluções técnicas, especialmente se considerado o contexto social e organizacional das empresas. Assim, a coordenação global da EV depende do grau de cooperação e confiança atingido ou desejado pelas empresas. Para a cooperação dentro do ambiente de empresa virtual, podem ser destacadas duas dimensões: a relação entre planejamento da EV e as empresas e a relação entre as empresas. A primeira dimensão influencia diretamente o projeto das características de PPC relativo a planos propostos e sua aceitação, como também cooperação relativa ao replanejamento no caso de conflitos. A segunda dimensão visa o consenso na decisão das reações locais para planos propostos, existindo uma tendência a projetos de protocolos híbridos, os quais envolvem tanto automatização como intervenção humana. Existe atualmente, segundo LEPIKSON (1997), um elenco de conceitos emergentes voltados para o gerenciamento e controle distribuído da manufatura, que surgiu como tentativa de diminuir a complexidade dos sistemas, visando torná-los mais competitivos em um meio ambiente turbulento. A este conjunto de conceito foi dado o nome de manufatura distribuída. Estas arquiteturas distribuídas têm sido propostas como alternativas tidas como naturais, visando superar o impasse a que chegaram os sistemas hierárquicos e seus princípios.

12 Recentemente, três linhas de pesquisa em manufatura distribuída têm chamado atenção: Sistema de Manufatura Holônico, Empresa Fractal e Sistema de Manufatura Biônico. Estes conceitos assumem que as mudanças de paradigmas na indústria de manufatura afetarão profundamente o projeto e a operação dos sistemas de fabricação, os quais serão substituídos por estruturas mais inovadoras. A proposta desses conceitos é na direção de conglomerados de unidades distribuídas que operem cooperativamente. Essas linhas de pesquisa possuem pontos em comum ao das bases para a formação de Empresas Virtuais, sendo estas as seguintes características: Simplificação das estruturas produtivas (com implicações, em geral, na diminuição do porte das suas unidades); Minimização das atividades que não agregam valor e otimização das que agregam; Concentração nas competências essenciais, que passam a ser reconhecidas como elemento estratégico na organização da manufatura; Cooperação e autonomia entre as unidades que compõem o sistema PLANEJAMENTO PARA OPORTUNIDADES ESPECÍFICAS Dadas as características das EVs, observamos que estas são criadas para atender a oportunidades únicas e específicas onde ocorre um planejamento de curto prazo e fazem-se necessárias rápidas tomadas de decisão buscando um menor tempo de resposta ao mercado. No caso de EVs, ao contrário das empresas tradicionais, a cooperação oportunística pode inviabilizar as soluções normalmente adotadas para a gestão da produção. Além disso, os parceiros podem não se disponibilizar a gastar recursos (pessoal e financeiro) para desenvolver soluções que por ventura podem vir a serem usadas somente uma vez. Entre os fatores que dificultam o planejamento está a falta de dados anteriores, tais como lead-time, o que impede a acuracidade do planejamento e programação. Outro problema reside no planejamento de capacidade da empresa virtual, pois as empresas nela envolvidas não trabalham exclusivamente para a mesma, de forma que deve-se considerar a capacidade de todas as empresas em separado para então determinar qual vai ser a quantidade de produto que poderá ser fabricada. Um ponto importante é criar mecanismos para gerenciar os possíveis conflitos que podem aparecer na programação de chão de fábrica para itens da EV com a da linha de produtos tradicionais que precisa ser mantida.

13 Além disso, a preocupação da função de controle da produção aumenta, uma vez que atrasos afetam todo o processo, de forma que faz-se necessária a presença de um sistema confiável e atualizado em tempo real para que eventuais desvios no planejamento possam ser assimilados e processados o mais rápido possível, de forma a minimizar suas consequências. Isso traz a necessidade de um planejamento colaborativo viável às empresas parceiras e também à EV, pois a confiabilidade da parceria é vital para o sucesso da mesma NECESSIDADE DE UM SISTEMA ÚNICO DE INFORMAÇÃO A necessidade de um fluxo eficiente de informações, assim como o de materiais, entre as empresas é outro ponto crítico. Este fluxo de informação aumenta em intensidade e complexidade devido à distância física dos participantes da EV, tornando um desafio o compartilhamento e controle de dados em uma EV. CAMARINHA-MATOS (1997) cita que como requisito básico para uma infraestrutura de informação suportar EVs, esta deve possibilitar a interoperabilidade e intercâmbio de informações em tempo real de forma que as empresas possam trabalhar como uma unidade integrada embora mantendo sua independência e autonomia. É preciso ser considerado que os sistemas legados, existentes normalmente nas empresas, não foram projetados com o objetivo de serem conectados a sistemas correspondentes. Tipicamente, as empresas já existiam antes de decidirem por se unirem e necessitarem compartilhar e trocar informações. Cada empresa desenvolveu e/ou usa diferentes sistemas de informação de acordo com suas necessidades. Esta situação acarreta uma grande diversidade de sistema de planejamento e controle da produção, não propícios a conexões externas. Não obstante, os sistemas de informação atualmente disponíveis, não satisfazem o planejamento e controle distribuídos, faltando apoio para produção coordenada dentro de uma cadeia de produção. Além disso, estes sistemas estão baseados em algumas premissas que não são válidas por muito tempo (particularmente sistemas baseados em MRP), e a necessidade de controle da cadeia de produção implica mudanças fundamentais nos seus sistemas de informação (VOLLMANN et al., 1997). Desta forma, torna-se fundamental a disposição de um novo sistema (métodos e ferramentas), de baixo custo e de fácil acesso e manipulação para gestão da produção da EV. A dificuldade para sua aplicação, contudo, não se encontra só na sua funcionalidade, mas sim na sua implementação e integração ao cotidiano das empresas. Esta ferramenta de suporte à operação da EV deve ter uma base comum com as informações pertinentes a esta, visando gerar uma maior coordenação das atividades, possibilitando um

14 planejamento colaborativo, facilitando a comunicação das empresas integrantes assim como a tomada de decisões, possibilitando agilizar o processo de produzir em um EV. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os atuais sistemas de gestão da produção não suportam os requisitos de planejamento e controle no ambiente de uma Empresa Virtual, já que as soluções propostas não preenchem a lacuna entre o planejamento colaborativo e a programação distribuída. Isto define um limitante para formação de EVs voltadas a produtos manufaturados na sua fase de operação. Esta falta de métodos e ferramentas para executar o planejamento e controle da produção em empresas e recursos distribuídos fisicamente precisa ser trabalhada gerando assim um modelo que possibilite a operação concorrente e distribuída, porém de forma integrada, atendendo as principais características de uma Empresa Virtual. 7. AGRADECIMENTOS A autora agradece à FAPESP (Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo) pelo suporte às suas atividades de pesquisa através da bolsa de mestrado. Os autores agradecem ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) pelo suporte às atividades de pesquisa através de bolsa de produtividade e iniciação cientifica respectivamente. 8. BIBLIOGRAFIA ARNOLD, O.; HÄRTLING, M. (1995) - Virtuelle Unternehmen: Begrifsbildung und Diskussion. Arbeitspapier der Reihe Informations- und Kommunikations-system als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen. BREMER, C. F.; EVERSHEIM, W.; WALZ, M.; MOLINA, A. (1999) - Global Virtual Business: A Systematic Approach for Exploiting Business Opportunities in Dynamic Markets. International Journal of Agile Manufacturing, v.2, n.1, p.1-11, jan.-fev. BYRNE, J.A. (1993) - The Virtual Corporation. Business Week, p , fev. CAMARINHA-MATOS, L.M (1997) - A platform to support production planning and management in a virtual enterprise. Proceedings of CAPE 97- IFIP/SME Int. Conference on Computer Applications in Production and Engineering (Chapman & Hall), Detroit, USA. CAMARINHA-MATOS, L.M.; AFSARMANESH, H. (1997) - Virtual Enterprises: Life cycle supporting tools and technologies. Handbook of Life Cycle Engineering: Concepts, Tools and Techniques, A. Molina, J. Sanchez, A. Kusiak (Eds.), Chapman and Hall. CAMARINHA-MATOS, L.M.; AFSARMANESH, H. (1998) - Cooperative Systems Challenges in Virtual Enterprises. Proceedings of the 2nd IMACS International Multiconference on Computational Engineering in Systems Applications, CESA'98, Nabeul-Hammamet, Tunisia. CORRÊA, H.; GIANESI, I.; CAON, M. (1997) Planejamento, Programação e Controle da Produção MRP II/ERP, Conceitos, Uso e Implementação. Ed. Atlas, São Paulo. GOLDMAN, S. L.; NAGEL, R. N.; PREISS, K. (1995) - Agile Competitors: concorrência, organizações virtuais e estratégias para valorizar o cliente. Ed. Érica, São Paulo.

15 HE, D.; KUSIAK, A. (1996) - Production Planning and Scheduling in Virtual Manufacturing. Institute of Industrial Engineers, 5 th Industrial Engineering Research Conference Proceedings, p LEPIKSON, H. A. (1997) Uma nova abordagem distribuída para o gerenciamento do chão de fábrica em um sistema integrado de manufatura. Tese de Doutorado submetida à Universidade Federal de Santa Catarina. MAVE (1996) - MANUFACTURING AGILE VIRTUAL ENTERPRISE - Definition of Agility. (10/04/98) NALEBUFF, B.; BRANDENBURGER, A. (1996). Coopetition - kooperativ konkurrieren. CampusVerlag, Frankfurt/New York. PICOT, A.; WIGAND, R.; REICHWALD, R. (1997) Information, Organization and Management: Expanding Markets and Corporate Boundaries. Wiley Series in Information Systems. PIRES, S. (1995) Gestão Estratégica da Produção. Editora Unimep, Piracicaba. PRIBILLA, P.; REICHWALD, R.; GOECKE, R. (1996) - Telekommunikation in Management. Schaffer Poeschel Verlag, Stuttgart. VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. (1993) - Integrated production and inventory management. Business One Irwin. VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. (1997) - Manufacturing Planning And Control Systems. Irwin/McGraw-Hill.