PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE QUALIDADE

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1 PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE QUALIDADE NO HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNICAMP Elaborado pelo Grupo de Facilitadores da Qualidade do HC-Unicamp: Eneida Rached Campos Guiomar Terezinha Carvalho Aranha Jane Gomes de Almeida Lacerda Maria Aparecida Pontes Thomé Maria Bernadete B.P.Barbosa Lima Maria do Rosário Almeida Rocha Março de

2 I. INTRODUÇÃO Falar em organizações de qualidade na área da saúde hoje no Brasil é quase uma utopia, já que a saúde está atravessando uma fase crítica. Mas, como se diz que O Progresso é a realização de utopias!, temos confiança que chegaremos lá, apesar dos obstáculos e dificuldades pelas quais passam as instituições hospitalares brasileiras e consequentemente as pessoas que nelas trabalham. Além disso, quando tratamos especialmente de saúde pública, o assunto torna-se mais incipiente e polêmico, se comparado a outros setores empresariais e hospitais privados. Porém acreditamos que para sair desta escuridão na qual a saúde brasileira encontra-se imersa, podemos e devemos utilizar da filosofia e ferramentas da qualidade, para abrir novos horizontes e, conseguirmos no futuro obter a melhoria contínua nas organizações de saúde pública. O hospital público funciona como um verdadeiro centro de saúde polivalente. Ao lado da medicina curativa, deve desenvolver estudo, pesquisa, ensino e treinamento de pessoal, além de tarefas de maior alcance e sentido, tais como: atividades básicas de assistência à saúde, ações de proteção e promoção da saúde e profilaxia de doenças. Assim, um programa de gestão e controle da qualidade nas organizações hospitalares e de saúde pública se impõe, pela própria natureza e variabilidade dos serviços prestados por estas instituições, e principalmente pelo interesse dos consumidores desses serviços. Neste sentido a administração hospitalar está tentando reduzir custos (eliminando desperdícios e retrabalho), e aumentar a qualidade no atendimento dos serviços (reduzindo falhas, complexidade e variabilidade nos processos). Sendo assim não resta dúvida que a Indústria da Saúde é um ambiente único e desafiador para a melhoria da qualidade. O Hospital das Clínicas da Unicamp quer acreditar nos serviços de saúde pública na equipe de profissionais confiável, no hospital qualificado, no toque gentil. É necessário confiar nessas instituições e buscar excelência. Num outro aspecto, mais amplo, encontramos as empresas de um modo geral, buscando alternativas para garantir sua competitividade, mas nem sempre através de uma estratégia que permita o seu desenvolvimento organizacional. Entendemos que o desenvolvimento organizacional advém de uma nova visão, cuja evolução mostramos a seguir: O sentido da organização é atender a uma necessidade coletiva da sociedade, atingir sua missão; O significado da organização é ela manter-se viva, coordenada com as pessoas e outros recursos, na realização de suas tarefas; O processo organizacional é a relação que se estabelece entre as pessoas e as tarefas, mantendo a capacidade proativa do ser humano; O humano da organização é a realização das tarefas, respeitando-se o processo da organização e sua missão; A relação pessoa-organização é a convergência de propósitos e valores entre eles, é a integração dos objetivos das pessoas com os objetivos da organização. Se não há a relação pessoa-organização as pessoas ficam menos humanas, e a organização também se desumaniza; 2 Então por que o desenvolvimento organizacional? Para incorporar o valor do humano na definição do trabalho, para incorporar o sentido da mudança, o sentido da dimensão humana na organização, para a garantia das relações interpessoais na organização, para resgatar o sentido do trabalho como base para a grande mudança que a sociedade moderna necessita, para recuperar o significado verdadeiro de auto-desenvolvimento, implicando tudo o que enriquece o ser humano. Daí a proposta de trabalho a seguir.

3 II. PROPOSTA Desenvolver uma Organização de Qualidade no Hospital das Clínicas da Unicamp, através dos seguintes objetivos: a) Sedimentação de um modelo mental de qualidade compartilhado no HC (Conscientização). É necessário que o hospital tenha um modelo mental de qualidade que contemple a relação existente entre os diferentes modelos, desenvolvidos nas diferentes áreas. Quanto mais nós aprendermos juntos sobre a organização de qualidade que queremos ter, mais próximos estaremos da Qualidade Total, como um modelo transformativo, que deixa a organização fundamentalmente melhor de como ela era no início desses trabalhos. b) Definição de uma visão, valores e estratégias compartilhados para o HC. O hospital necessita de uma estratégia que permeie toda a organização, definindo o que poderia ser o seu relacionamento interno e externo, bem como o seu papel na comunidade. Entendemos que se houver Visão e Valores compartilhados, a Qualidade terá, por si, definido o seu contexto; da mesma maneira as pessoas terão um sentido para as suas ações, sem para isso ter que recorrer a explicações de curto prazo, envolvendo esforços onerosos e inúteis. Mais do que isso, os esforços serão baseados em um compromisso que as pessoas escolheram priorizar e participar, porque acreditam que essa escolha deve ser o melhor para si e para a instituição. c) Utilização de uma metodologia sistêmica de implementação. Uma organização de qualidade em modelos de gestão não pode prescindir de ações conjugadas nos elementos que garantam um bom desempenho organizacional. Acreditamos que este modelo exige métodos e ferramentas do pensamento sistêmico, cujo aprendizado deve existir desde as equipes de trabalho, nos seus projetos de melhoria de processos, até e principalmente num Comitê Estratégico que garanta a coordenação das ações, e a orientação e divulgação destes métodos. d) Melhoria no processo de Comunicação, valorizando a troca de informações. Um fator fundamental a ser trabalhado nas organizações, principalmente as públicas vem sendo o da comunicação. Sem ela não existe possibilidade de um trabalho bem feito. E ainda, sem a comunicação não é possível determinar a razão de ser da própria instituição. A comunicação define-se como o intercâmbio de mensagens entre os indivíduos e unidades, com o propósito de criar um entendimento comum acerca da finalidade e objetivos a se alcançar. A participação coletiva na definição de objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, também é imprescindível. É importante transmitir a eles a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços. e) Treinamento e construção de equipes orientadas para o aprendizado, desenvolvimento de lideranças. Todos aprenderem a mesma filosofia e as mesmas técnicas gerenciais básicas; O processo gerencial aprendido conceitualmente e na prática; Treinamento especializado, de acordo com as necessidades; Desenvolvimento de facilitadores, para a implementação das etapas de melhoria dos processos; Desenvolvimento de habilidades e capacidades de liderança, atendendo o processo de visão compartilhada, métodos de avaliação organizacional, desenvolvimento de estratégias como atividade de aprendizado, e métodos para promoção de mudanças. 3

4 III. O HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNICAMP O Hospital das Clínicas da Unicamp é uma unidade prestadora de serviços à saúde, tendo suas atividades vinculadas à filosofia de atendimento, ensino e pesquisa da Faculdade de Ciências Médicas (FCM). Tem por missão, estabelecida no planejamento estratégico de 1993 Ser um hospital de referência e excelência, prestando assistência complexa e hierarquizada, formando e qualificando recursos humanos, produzindo conhecimento, atuando no sistema de saúde e valorizando os princípios da humanização com racionalização de recursos e otimização de resultados. Com a função de servir de campo de atividade para a Faculdade de Ciências Médicas, o Hospital, no organograma da Universidade, tem situação semelhante à dos institutos e faculdades. O órgão deliberativo máximo do HC é o seu Conselho de Administração. Deste modo existe uma sistemática que faz do Hospital das Clínicas uma unidade totalmente integrada aos propósitos da FCM. Ainda que haja subordinação política à FCM, devido ao seu porte e necessidade de agilidade administrativa, o Hospital das Clínicas goza, nesse sentido, de uma autonomia em relação à Faculdade, e tem tido uma autonomia crescente em relação à administração central da Universidade. O Hospital e o Sistema Unificado de Saúde Como hospital universitário o HC integra-se ao Sistema Unificado de Saúde (SUS). Este processo de integração ao SUS existe há vários anos; surgiu com a implantação de um programa de regionalização denominado Pró-Assistência. Através da evolução desse programa o Hospital lidera um processo de regionalização, situando-se como o hospital de referência de uma grande parte dos municípios do Estado de São Paulo e do sul do Estado de Minas Gerais. Parte importante do programa de regionalização é a descentralização do agendamento de consultas ambulatoriais, que pode ser feito diretamente pelas unidades básicas de saúde dos municípios, através de uma Central de Vagas instalada na DIR XII (Diretoria Regional de Saúde de Campinas). O HC está integrado à Rede de Saúde, como hospital de referência terciária da Região de Saúde de Campinas, composta de mais de 100 municípios. Nele se desenvolve grande parte dos programas de ensino e residência médica. O encaminhamento de pacientes de outras regiões do estado ou país tem sido cada vez mais freqüente, representando hoje de 15 a 20% dos pacientes atendidos. Aproximadamente 35% dos pacientes atendidos são provenientes da cidade de Campinas. Estrutura Física do HC - Unicamp Situa-se no campus da Universidade Estadual de Campinas, com uma área construída de aproximadamente m 2, distribuídos em 6 andares, em 6 blocos interligados. É relativamente uma organização nova. Iniciou suas atividades em fevereiro de 1979, fora do campus, e somente em 1985/1986 teve seu funcionamento iniciado nas instalações atuais. Uma visão geral dos serviços prestados e do volume de atendimento pode ser obtida a seguir: 375 unidades de atendimento ambulatorial, relacionadas a 48 especialidades médicas; 403 leitos HC distribuídos em 38 enfermarias, sendo 30 leitos de terapia intensiva; 136 leitos CAISM (Centro Assistência Integral à Saúde da Mulher), que são atendidos pelos serviços de apoio do HC, tais como: Nutrição, Laboratórios, RX, Procedimentos Especializados,... Centro Cirúrgico com 10 salas para cirurgias eletivas, 3 salas para cirurgias de emergência, 2 salas para cirurgias de rotina, e 8 salas para cirurgias ambulatoriais; 4

5 Unidade de Atendimento de Internação Diária Leito-Dia, para pacientes com AIDS; Pronto Socorro, com uma média de atendimento diário de 450 pacientes inclusive com uma Central de Vagas de Urgência/Emergência que atende os hospitais conveniados de Campinas. Unidade de Quimioterapia Oncológica; Unidades de Transplantes de Medula Óssea, Renal, Hepático, Cardíaco, e Córnea. Serviços de Nutrição e Lavanderia, e Serviços de Apoio a Diagnóstico como Laboratório (de Patologia Clínica e Anatomia Patológica), Imagem (RX, Tomografia, Ultra-sonografia, Radioterapia, Medicina Nuclear e Ressonância Magnética), Procedimentos Especializados (Endoscopia, Hemodinâmica, Eletroencefalograma, Eletrocardiograma, Fisioterapia, etc...) que atendem além do HC a outras unidades externas de saúde como CAISM, Hemocentro, Gastrocentro, Boldrini, CIPOI, COAS, Hospital IrmãosPenteado e outros. O quadro a seguir mostra a evolução, em números, das atividades realizadas nos últimos 6 anos: Internações P. Socorro Consultas Cirurgias Exames Laboratório Exames Imagem Tr. Medula Tr. Renal Tr. Hepático Tr. Córnea Recursos Humanos (*) (*) Não estão incluídos docentes da FCM e residentes 5

6 IV. O GRUPO DE FACILITADORES DA QUALIDADE DO HC-UNICAMP Em setembro de 1997, o Hospital das Clínicas da Unicamp criou um Grupo de Facilitadores da Qualidade (composto por mestrandos em Qualidade pela Unicamp), com a finalidade de iniciar um programa de qualidade no hospital, seguindo inclusive uma orientação da Universidade, que iniciara à época um programa com o mesmo objetivo, criando comitês gerenciais em todas as suas unidades. Este grupo iniciou suas atividades visitando outras instituições hospitalares públicas e privadas ( benchmarking ), identificando de imediato necessidades de melhorias para o hospital, bem como reafirmando o seu propósito enquanto Grupo, como se segue: facilitar a busca da solução de problemas e/ou necessidades pontuais internos ou intra-áreas, utilizando ferramentas da qualidade, incentivando o trabalho em equipe, e intermediando a negociação de recursos que se fizer necessária; facilitar, nos moldes acima, a melhoria de processos, decorrente de necessidades isoladas prioritárias p/ a administração ou programas em curso; facilitar o processo de comunicação do hospital, promovendo encontros com a finalidade de analisar indicadores gerais das áreas, objetivando a compreensão comum da realidade do hospital, favorecendo a cooperação na solução dos problemas, e principalmente, indicando as questões prioritárias, as quais devem ter a atenção de todos; facilitar o desenvolvimento de uma consciência de qualidade, promovendo a humanização do trabalho no hospital, quer nas relações entre as pessoas, quer na assistência ao paciente; através de eventos educativos como palestras, seminários, apresentação de grupos artísticos, celebrações, etc.; facilitar o desenvolvimento organizacional, propondo estratégias de planejamento estratégico e acompanhamento da implementação dos planos de ação. facilitar o alinhamento das ações em qualidade no hospital com àquelas em desenvolvimento na universidade, promovendo o intercâmbio inclusive com outras empresas que trabalhem com qualidade. Com o objetivo de alinhar e integrar a média gerência do Hospital, foi realizado, em junho de 98, o primeiro encontro com a administração e gerentes do hospital, identificando-se aí os principais temas de interesse para o trabalho a ser desenvolvido, entre eles: Comunicação, Desenvolvimento de Lideranças e Planejamento Estratégico. Foi priorizado então o tema Comunicação que, no entendimento de todos, deveria ser abordado tanto no conhecimento claro do que ocorre na instituição, quanto na Área de Comunicação Interpessoal. Foi definida uma estratégia de abordagem do tema escolhido,através de 3 frentes de trabalho mensais: Fórum de apresentação das áreas do hospital num coffee-break com as gerências; Reuniões Temáticas com os gerentes para aprofundamento de conceitos; Palestras abertas ao público, investindo no hábito da reflexão conjunta, tratando sobre relações humanas e qualidade de vida. Neste sentido, a Comunicação tem sido abordada através de: Apresentação dos serviços do HC nos coffee-breaks, com a finalidade de integração das áreas; Análise do processo de comunicação institucional e interpessoal em reuniões temáticas; Curso de Análise Transacional para os gerentes, como ferramenta de autoconhecimento e melhoria da comunicação e das relações interpessoais. 6

7 Independente dessas ações em andamento, e para que a organização de qualidade ganhasse mais sustentação, através do envolvimento de todos os segmentos e pessoas, foi lançada a Campanha dos 5 S com a finalidade de implantar essa filosofia de trabalho no hospital, através de um Comitê Gestor composto por membros das diversas áreas do hospital. Todo este processo tem sido de grande conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais o compromisso, a responsabilidade, a aceitação de si e do outro, o aprendizado em equipe, o compartilhamento, a necessidade de motivação. Surge ainda a necessidade de conscientização e discussão sobre o desempenho de papéis na assistência e ensino no HC-Unicamp. Observa-se também uma oportunidade para um trabalho conjunto, no sentido de entender as necessidades comuns do hospital e da Faculdade de Ciências Médicas, alinhando as ações em andamento num plano de ação efetivo, que resolva situações que ultrapassem os limites individuais de influência. 7

8 V. ETAPAS 1. Desenvolvimento de uma Estratégia para o HC-Unicamp (foco e direção), traduzida em objetivos e metas, contemplando: Missão, Visão, Valores, Clientes, Produtos e Serviços, Parceiros e Fornecedores, Processos e Recursos Críticos. 2. Melhoria dos processos prioritários, contemplando: Objetivos do processo, Especificação dos Produtos/Serviços, Requisitos dos Clientes, Redesenho do fluxo do processo, Indicadores de Desempenho, Marketing, Logística, Administração dos recursos humanos, materiais e financeiros. 3. Desenvolvimento de uma estrutura de apoio, através da otimização e compartilhamento de informações, tomada de decisões e acompanhamento do fluxo dos processos, contemplando: Unidades Organizacionais (macroestrutura), Atividades, Responsabilidades, Posições (autoridade), Relações e Comunicação Intra-unidades, Equipes de Trabalho (microestrutura). Desenvolvimento de um Sistema de Administração de Recursos Humanos, de suporte à estrutura proposta acima, alinhado às políticas de RH da Universidade, garantindo uma força de trabalho produtiva e comprometida, contemplando: Acompanhamento,Incentivos e Recompensas, Desenvolvimento, Utilidade(quantidade e qualidade), Relações de Trabalho e Parcerias. 4. Desenvolvimento de um sistema gerencial, que garanta coordenação, direção e facilitação do trabalho das equipes, contemplando: linguagem comum e integração de todos na estrutura, clareza de significado dos papéis na instituição, qualidade de supervisão, melhoria contínua de performance, níveis de administração / relacionamento, seleção dos gerentes, desenvolvimento dos gerentes, plano de sucessão gerencial. 5. Desenvolvimento de Lideranças, em cada nível da instituição, garantindo a incorporação de valores às mudanças e inovações institucionais, contemplando: orientação à mudança, processo comum e interativo de liderança, desenvolvimento de lideranças, cultura de aprendizado coletivo. 6. Implementação da Filosofia 5S em todas as áreas do hospital, visando a melhoria da qualidade de vida no trabalho das pessoas, através de um ambiente de trabalho mais arrumado, organizado e padronizado, num processo cíclico de aprendizagem e prática. Por ser um processo educacional, tem também como objetivo a mudança de comportamento, possibilitando transformações de atitudes, conduzindo o homem a uma maior motivação e aprimoramento pessoal. A campanha dos 5 S iniciou-se em dezembro/98, sendo que em fevereiro/99 deverá ocorrer a implementação prática na primeira área, que é o Serviço de Fisioterapia. 7. Desenvolvimento de Indicadores de Qualidade Assistencial A qualidade hospitalar já foi experimentada com sucesso nos processos administrativos e comerciais por muitos hospitais. Mesmo que esses processos fossem o único foco no atendimento à saúde em que a qualidade ajuda, ainda assim valeria a pena, porém o grande potencial da qualidade em saúde é infinito e vai muito além disso. Esses processos geram hoje indicadores de qualidade importantes para a administração da produção hospitalar (internações, altas, óbitos, média de permanência, % de ocupação, etc...), mas não indicam a qualidade da saúde para o paciente. Podemos classificar a qualidade em Saúde como: Qualidade econômica e de resultados - tratada por esses processos administrativos e comerciais; Qualidade clínica - definida pelos médicos, enfermeiras e profissionais de saúde, e que tem uma freqüente falta de clareza de quais atividades estão levando a quais resultados clínicos, e relações de causa e efeito são raramente avaliadas na assistência médica; Qualidade para o paciente - definida pelos pacientes, e tratando muito mais de valores como atenção, cuidado, comunicação, e empatia dos médicos e profissionais, do que da qualidade clínica, que por sua complexidade dificulta o paciente distinguir o atendimento de elevada do de baixa qualidade. Para os pacientes é mais importante ser tratado como um indivíduo do que se restabelecer rápido,ou então ter informações oportunas e adequadas a respeito das próprias condições é mais desejável do que ter novas instalações ou normas flexíveis no hospital. São esses tipos de qualidade que pretendemos enfocar no trabalho de indicadores de qualidade assistencial. 8

9 VI. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DAS ETAPAS (em meses) Desenvolvimento da Estratégia 1.1 Construção Implementação Melhoria dos Processos Prioritários 2.1 Redesenho dos processos = = = = = = = = Implementação dos novos processos = = = = = = = = = = = Treinamentos especializados = = = = = = = = = = = 3. Desenvolvimento de uma estrutura de apoio = = = = = = = = = = = 4. Desenvolvimento do Sistema Gerencial = = = = 5. Desenvolvimento de Lideranças = = = = 6. Implementação do 5S em todo o hospital = = = = = = = = = = = = = = 7. Desenvolvimento dos Indicadores de Qualidade Assistencial VII. RECURSOS ENVOLVIDOS (em reais) RECURSOS HUMANOS 1. Desenvolvimento da Estratégia , Construção 1.2 Implementação (reuniões mensais de 4 hs p/ acompanha/o e alinha/o das ações) 2. Melhoria dos Processos Prioritários (+- 8) , Redesenho dos processos (20 dias úteis para cada processo/equipe de trabalho) Implementação dos novos processos (2 reuniões mensais de acomp., 4 horas) Treinamentos especializados (média de 100 horas por processo) 3. Desenvolvimento de uma nova estrutura de ,00 apoio (média de 50 áreas a serem revistas) 4. Desenvolvimento do Sistema Gerencial ,00 ( treinamentos p/ 4 grupos de 20 gerentes) 5. Desenvolvimento de Lideranças ,00 (idem acima) 6. Implementação do 5S em todo o hospital , treinamento de facilitadores 6.2 seminários, benchmarking 7. Desenv. Indicadores Qualidade Assistencial ,00 SUB-TOTAL ,00 RECURSOS MATERIAIS ,00 RECURSOS TOTAIS ,00 9

10 VIII. RESULTADOS / BENEFÍCIOS Melhoria no processo de comunicação Através da definição de estratégias, de uma estrutura com a visão por processos e não por funções, treinamento e qualificação dos profissionais, e maior integração com os pacientes e a sociedade. A comunicação eficaz é o sangue de um sistema, o elemento energizador, o que impulsiona a produtividade. A comunicação revigora a vida nas organizações. Esse novo ambiente social e organizacional dos hospitais, cria condições para o estabelecimento de um sistema acelerado de riquezas que depende cada vez mais da troca de dados, conhecimento e informações. Portanto, é importante que os hospitais não se esqueçam que o grande tesouro ainda hoje escondido em seus processos, é a comunicação adequada das informações, sendo imprescindível que ela passe a ser valorizada. Melhoria da qualidade assistencial Através da valorização do trabalho de indicadores de qualidade assistencial, visando a participação efetiva dos pacientes e profissionais de saúde nas avaliações do atendimento hospitalar. É importante divulgar as medidas adotadas decorrentes dessas avaliações, de forma que tanto os profissionais quanto os pacientes sintam o resultado de sua colaboração e participem do processo de melhoria contínua, incentivando-os cada vez mais à participação. Na qualidade dos serviços de saúde, "ouvir a voz do cliente" inclui a avaliação sistemática tanto das atitudes dos doentes e médicos, como do impacto dos processos de tratamento sobre a saúde dos pacientes. Os que melhor relatam tanto as atitudes como a saúde são os próprios pacientes.[no anexo 1 alguns indicadores pretendidos] Redução dos custos hospitalares Através da substituição dos instrumentos tradicionais de gestão de custos, da visão estratégica, da melhoria dos processos e protocolos assistenciais, e da conscientização das pessoas quanto ao novo modelo organizacional, com a conseqüente adequação da utilização dos recursos hospitalares, e coresponsabilização (médico e paciente) de toda a cadeia de geração de custos, será possível uma reviabilização do hospital como um todo [estimativa de redução de custos no anexo 2]. Melhoria da satisfação no trabalho, mudança de atitudes As pessoas são o recurso mais importante da organização. Buscam nela, não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade para demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. O espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho representam a melhor medida de eficácia das ações para o desenvolvimento humano. Por outro lado, motivação, é o dinamismo criativo do homem, que o impulsiona à tarefa de viver, a realizar tarefas tais, que põem a descoberto o que ele é. E o que se é, se expressa no trabalho, ou qualquer tipo de atividade, ou se concretiza na expressão livre, natural e criativa de si mesmo, como acontece na arte. Esta motivação não é outra coisa, senão a qualidade da estima, do apreço pessoal, do potencial que se possui, e que ao mesmo tempo se aceita. Também é a aceitação de que este potencial está orientado para um fim; ainda, é o compromisso de agir no sentido de alcançar tal fim ou meta. Qualificação e capacitação do profissional de saúde. Através dos programas de educação continuada existentes, e promovendo e incentivando a busca de novos conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas, como também na capacitação para o perfil gerencial e administrativo. 10

11 Anexo 1 Indicadores de Qualidade Assistencial Segundo o livro Hospital: Fui bem atendido a vez do Brasil, uma pesquisa norte-americana feita em 1989 junto a pacientes levantou os seguintes indicadores de qualidade assistencial: Para os pacientes, o hospital qualificado é aquele que: dá boa atenção aos pacientes; tem responsividade/disponibilidade/instantaneidade; elimina atrasos nas ações (sala de espera, resultados de exames,...) tem bons profissionais; trata com profissionalismo, cortesia e polidez; dá efetivo socorro pró-ativo; tem eficiência na execução do serviço; dá boas explicações dos procedimentos; tem boa reputação; tem equipamentos modernos; é limpo; tem comida adequada; tem ruído dentro dos limites suportáveis; dá continuidade à prestação do serviço. E o médico qualificado é aquele que: tem acessibilidade; tem uma boa comunicação; está constantemente atualizado; tem tempo disponível para atendê-los; demonstra prazer no atendimento do paciente; tem consciência da inconveniência de longas esperas. A prestação do Serviço de saúde é qualificada se tiver as características: eficiência; consistência e constância; responsividade; confiabilidade; competência (capacidade); segurança; cortesia, compreensão e cuidado; satisfação, encantamento e excitação. 11