GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE E COMPETITIVIDADE

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2 1 Introdução Com o processo de globalização as empresas buscam constantemente por inovações tecnológicas e ou estratégias empresariais para se manterem competitivas. Neste sentido é inegável a importância da qualidade, seja no produto ou no processo, buscando atender as necessidades e expectativas do cliente, mantendo sua participação no mercado ou buscando novos nichos de mercado. Para BELOHLAV (1993)... a qualidade fornece a base para vantagens competitivas.... Para DAVIS et al (2001) é cada vez maior o número de empresas que reconhecem o valor da utilização da qualidade como uma arma estratégica ofensiva. De acordo com estes autores, as empresas, adotam esta abordagem sendo capazes tanto de identificar novos nichos de mercado quanto aumentar sua participação nos mercados já conquistados. A gestão da qualidade é uma prática nas empresas atualmente, seja através de certificações de qualidade como ISO 9000 ou não (não se faz relevante para o presente trabalho a distinção dos sistemas de gestão da qualidade adotados pelas empresas), sempre com o conceito da busca pela melhoria contínua, o que proporcionaria à empresa, melhores resultados, com foco no cliente, fazendo certo a coisa certa. O objetivo principal deste trabalho é demonstrar que gestão da qualidade e seus resultados podem se tornar um fator de competitividade para as organizações, considerando que o custo da qualidade é uma ferramenta para a estratégia de liderança no custo total. Pretende-se ainda, mostrar a importância da combinação de estratégias que garantam competitividade em longo prazo e não somente em curto espaço de tempo, visando o sucesso contínuo da empresa. A vantagem competitiva de uma determinada empresa depende de vários fatores ou das estratégias adotadas pela empresa, seja: diferenciação, enfoque ou liderança no custo total. O gerenciamento dos custos da qualidade permite apresentar resultados dos esforços da qualidade em valores financeiros, ou seja, o impacto de se fazer a coisa certa da maneira certa no resultado financeiro da empresa. O propósito é mostrar que os custos da não qualidade, seja em peças defeituosas, refugos, retralho e ou desperdício oneram os custos de produção, desta forma, um bom gerenciamento dos custos da qualidade permite uma redução nos custos totais, os quais podem ser repassados aos preços dos produtos, fazendo com que a empresa adote uma política de preços menores, ganhando em conseqüência market share. 2 Qualidade e Competitividade Em atual estágio de globalização, em que a velocidade das informações é praticamente online e as estratégias empresariais e as inovações tecnológicas são constantes, faz-se necessário 2

3 que as empresas busquem vantagens competitivas que lhes garantam uma capacidade de competir em longo prazo, caso contrário, com alternativas de médio e curto prazo, podem ocasionar problemas estruturais, os quais poderão ser agravados ao longo do tempo, se tornando de difícil reversão, levando a organização ao fracasso. Segundo o trabalho divulgado pelo BNDES em 1991, a competitividade tem um caráter sistêmico, resultando de uma integração de fatores e não somente da análise destes fatores isoladamente. Assim, a competitividade de uma empresa pode ser definida ou analisada por duas óticas: ex-ant e ex-post. A abordagem ex-post relaciona competitividade à parcela de mercado que a empresa detém. Enquanto na visão ex-ant é a capacidade em longo prazo para competir (BNDES, 1991). Embora a ótica ex-post seja a mais difundida, apresentando indicadores como market share e desempenho, a ótica ex-ant de competitividade permite fazer uma análise dos fatores que influenciam ou determinam esta capacidade competitiva. A análise ex-post é, portanto, uma análise estática de competitividade, sendo analisada a partir do resultado ou dos efeitos de determinada estratégia empresarial. Já a análise ex-ant concentra-se nas causas, ou seja, nas estratégias implementadas pela empresa, considerando fatores internos e externos à organização (NAKAGAWA, 1991). A competitividade de uma empresa é determinada por vários fatores, cujos resultados são conseqüências da interação e gerenciamento dos mesmos. O artigo publicado pelo BNDES (1991) aponta que a estratégia competitiva da empresa depende de três enfoques: estratégia financeira, estratégia de produção e estratégia de marketing. Para desenvolvimento deste trabalho importa basicamente as estratégias financeira e principalmente de produção, uma vez que serão considerados os fatores de qualidade da produção como o meio para otimização de custos e conseqüente ganho de competitividade. A estratégia competitiva diz respeito à criação da vantagem competitiva em cada um dos ramos de negócios em que o grupo compete. PORTER (1991) apresenta três estratégias genéricas que podem ser utilizadas pelas empresas de forma combinada ou isoladas, para competir em uma indústria: diferenciação; enfoque e liderança no custo total. A Diferenciação consiste na criação de um produto ou serviço que seja único no âmbito de toda indústria. As formas para diferenciar podem ser através de imagem ou projeto da marca, tecnologia, peculiaridades, serviço sob encomenda e rede de fornecedores, dentre outras. (PORTER, 1991, p. 52). A diferenciação promove o isolamento da empresa contra rivais em função da lealdade do consumidor em relação à marca e a conseqüente menor sensibilidade ao preço. Esta característica produz forte barreira à entrada, mas "... pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado." (PORTER, 1991, p. 52). A busca pela estratégia de diferenciação, segundo ele, implica, normalmente, em trade-off com a posição de custos, em função dos custos e despesas envolvidos na busca da singularidade. O Enfoque procura a concentração em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. As políticas funcionais neste tipo de estratégia são desenvolvidas em função das especificidades do alvo. Busca, assim, atender melhor seu alvo estratégico, melhor que os concorrentes que competem de forma mais ampla. Conforme PORTER (1991), "o enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas", que proporcionam defesas contra as forças competitivas. A opção pela estratégia de enfoque, no entanto, implica 3

4 algumas limitações na parcela total do mercado que pode ser atingida, bem como um, necessário, trade-off entre rentabilidade e volume de vendas. Na liderança no custo total, o menor custo em relação à concorrência é o centro de toda estratégia. Envolve um conjunto de políticas funcionais voltadas à liderança em custos como: construção de instalações em escala eficiente; perseguição da redução de custos pela experiência; controle rígido de custos e despesas; minimização de custos das diversas áreas; e intenso controle de custos. Esta liderança propicia flexibilidade na fixação de margens para os produtos da empresa, propiciando condições efetivas para defendê-la contra as forças competitivas do setor. PORTER (1991, p. 50) afirma que: "Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas". Observa, ainda, que a implementação da estratégia de liderança em custo total pode exigir altos investimentos em equipamentos atualizados, fixação agressiva de preços e prejuízos iniciais para consolidação do mercado. O reinvestimento em novos equipamentos e instalações pode ser segundo ele um requisito para sustentação de uma posição de custo baixo. PORTER (1991) observa que o uso de estratégicas genéricas exige outros requisitos ou diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica em arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primário, além de requerer diferentes estilos de liderança e mudança na cultura, para que se obtenha sucesso com sua prática. Analisando as proposições de PORTER (1991), pode-se identificar algumas das estratégias adotadas no sistema de produção que cooperam para que a empresa atinja a posição de liderança no custo total, como as estratégias de gestão da qualidade total. Uma das estratégias adotadas na produção é o controle de qualidade ou implementação da gestão da qualidade total, seja através de certificações de qualidade ou não. A palavra qualidade tem muitos significados e usos. Para JURAN & GRYNA (1991), a palavra qualidade possui dois significados. Primeiro, a qualidade é um conjunto de características do produto que satisfaça as necessidades dos clientes e, por esse motivo, leve a satisfação em relação ao produto. Segundo significado, o qual será utilizado neste trabalho, diz que não deveria existir falhas em um produto que fosse apresentado ao cliente. Segundo FEIGENBAUM (1994), o significado de qualidade no caso de produtos e serviços nada mais é do que a combinação de características de produtos ou serviços que envolvam ações de marketing, produção e manutenção, para corresponder às expectativas dos clientes. O importante é reconhecer que questões como a confiança, acesso e manutenção de produtos ou serviços são exigências naturais para a determinação da qualidade e fidelidade do cliente, ou seja, é necessário sempre haver um planejamento da qualidade. Os autores HANSEN & MOWEN (2001) afirmam que um destaque maior na qualidade aumenta a lucratividade com o acréscimo na demanda, podendo fornecer bens e serviços a um custo menor. A qualidade se torna um assunto comum em todas as organizações, tanto de manufatura como de serviços, constituindo-se numa dimensão competitiva importante. As empresas estão cada vez mais preocupadas com a qualidade de seus produtos, buscando controlar seus custos e não perder qualidade. GARVIN (1992), citado por ROBLES (2003), propôs outras abordagens às visões da qualidade, sendo as perspectivas: transcendente, baseada no produto, baseada no usuário, 4

5 baseada na produção e a baseada no valor. A visão transcendente relaciona qualidade com excelência inata. A perspectiva baseada no produto visualiza a qualidade como algo preciso e mensurável. A baseada no usuário analisa a qualidade a partir da visão do consumidor. A baseada na produção encara a qualidade como adequação e conformidade com especificações. E a perspectiva baseada no valor conceitua qualidade em termos de custos e preços. ROBLES (2003) acreditava que dentre estas, a tendência das empresas era optar pela visão de valor, procurando a adequação de custo e preço. Considera-se o preço também como um indicador de qualidade, pois de nada adiantaria fabricar um produto de ótima qualidade se não houvessem compradores dispostos a incorrer em um sacrifício financeiro para consumi-lo. Desta forma, os gestores precisam saber o que são e quais são os custos da qualidade e sua evolução durante o tempo. Portanto, relatar e mensurar a performance da qualidade através dos custos da qualidade é requisito essencial para a melhoria contínua dos programas de qualidade. 3 Gerenciamento Dos Custos Da Qualidade Iniciado por volta dos anos 50 nos Estados Unidos, por Juran e Feigenbaum, o estudo dos custos de qualidade pode ser entendido como um ponto crucial e imprescindível em qualquer gestão empresarial. A gestão e mensuração dos custos da qualidade (CCQ) estão se tornando uma questão estratégica de fundamental importância. Segundo ROBLES (2003), a empresa que se antecipar na implementação do processo de gestão e mensuração dos custos de qualidade, certamente, estará assumindo também liderança do processo de mudança organizacional. JURAN (1991) é o pioneiro na análise do custo de qualidade nas empresas. Afirmando que são aqueles custos que não deveriam existir se o produto fosse fabricado perfeitamente logo da primeira vez, ou seja, se não houvesse falhas de produção, que levam a retrabalho, desperdícios e perdas da produtividade. Os custos da qualidade estão relacionados com a conformidade ou ausência de conformidade aos requisitos do produto ou serviço. Portanto, os problemas de conformidade e as medidas que visam evitá-los acarretam custo. Dessa forma, o custo da qualidade é composto pelos custos de manter a qualidade, adicionado aos custos da não-conformidade. A falta de qualidade nos processos produtivos gera prejuízo e ainda minimiza os avanços estratégicos, pois quando um produto apresenta defeitos, haverá um gasto adicional por parte da empresa para correção dos defeitos ou a produção de uma nova peça, ademais há perda do custo da oportunidade, pois no momento da reprodução, a empresa deixará de concentrar esforços na produção de outros elementos que certamente contribuiriam para a continuidade do negócio. (JURAN, 1991) Os precursores de Juran também expõem sobre os conceitos e metodologias para análise dos custos de qualidade. Segundo GARVIN (1992, p. 94), os custos da qualidade são definidos como quaisquer despesas de fabricação ou de serviço que ultrapassem as que teria havido se o produto tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com perfeição da primeira vez. Para CAMPANELLA (1999), os custos da qualidade não deveriam existir com este nome, mas sim, custos da não qualidade (ou má qualidade), entretanto, são conhecidos e chamados de custos da qualidade. Os custos da qualidade servem de ferramentas para o gerenciamento, o aperfeiçoamento da qualidade e, ainda, contribuem para o lucro. 5

6 Já FEIGANBHAUM (1994) afirma que, os custos da qualidade têm os princípios voltados aos sistemas da qualidade. Muitas vezes equivocadamente ligava a qualidade a custos altos e, no entanto, o que se verifica é que a má qualidade traz insatisfação, desperdício de material, mão-de-obra e, conseqüentemente, custos mais altos. A boa qualidade significa utilização adequada de material e mão-de-obra, evitando desperdícios e favorecendo a redução de custos. JURAN (1991) dividiu os custos de qualidade em quatro categorias, sendo elas: (a) de prevenção, ou seja, o custo que tenta obstar a fabricação de produtos ou serviços de baixa qualidade ou defeituosos; (b) de avaliação, que correspondem aos custos para eliminar a transmissão de produtos ou serviços de baixa qualidade e que possam causar trabalho adicional; (c) de falhas internas, que estão relacionados aos custos decorrentes de falhas ou defeitos antes da entrega do produto ou serviço ao cliente; e (d) custos de falhas externas, decorrentes da entrega de produtos ou serviços defeituosos, que gerem descontos, devoluções e garantias. Custos de Prevenção: são gastos com atividades no intuito de se assegurar que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam produzidos. Os gastos com prevenção compreendem tanto investimentos quanto despesas, que objetivam evitar a geração de itens e componentes defeituosos, bem como a prestação de serviços insatisfatórios. Custos de Avaliação: são os gastos com atividade desenvolvidas na identificação de itens ou componentes defeituosos antes da remessa para os clientes. Clientes esses que podem ser tanto internos como externos. De acordo com MORSE (1987) apud CORAL (1996), os gastos em atividades de prevenção e de avaliação ocorrem devido à possibilidade de aparecer em alguns itens ou componentes não conformidades. Custos das Falhas: são os custos incorridos devido à ocorrência de itens ou componentes defeituosos. Os custos das falhas são sub-agrupados em custos das falhas internas e custos das falhas externas. Os Custos das Falhas Internas: são aqueles associados às atividades decorrentes de falhas internas, como: falhas de projeto, compras, suprimentos, programação e controle da produção e falhas na própria produção. As falhas internas são constatadas antes do despacho dos produtos aos clientes. Os custos das falhas externas são aqueles associados às atividades decorrentes de falhas externas, geradas por problemas ocorridos após a entrega do produto ao cliente, ou seja, os associados às devoluções, queixas e reclamações dos clientes. Para ROBLES (2003, p.18) a eliminação dos desperdícios está associada à questão da qualidade, sendo que a redução dos desperdícios, gera recursos suficientes para alavancar o próprio sistema de melhoria de qualidade. O retorno desta espécie de investimento ocorre, em um primeiro momento pela redução dos desperdícios, depois, quando o sistema entrar em regime, os benefícios da qualidade suplantam, por ampla margem, os investimentos originais. SHANK e GOVINDARAJAN (1997) apresentam como objetivo do custeio da qualidade, e seu norteador principal, a fabricação de produtos com qualidade superior ao menor custo possível, sendo parte considerada do custo, a redução das falhas decorrentes do próprio processo de fabricação, servindo também como uma nova arma chave para a competição entre empresas. 6

7 SAKURAI (1997) apresenta três objetivos principais para o custeio de qualidade: (a) saber a natureza e porte dos custos de qualidade; (b) emissão de relatórios que possibilitem a tomada de decisões com o escopo de diminuir o custo de produção ligado às falhas; e (c) melhorar a lucratividade através de um controle orçamentário mais efetivo. Os objetivos da avaliação desses custos podem ser divididos em principais e secundários. Os principais são divididos em: 1) quantificar o tamanho do problema da qualidade em uma linguagem que tenha impacto sobre administração superior; 2) identificar as principais oportunidades para a redução dos custos; 3) identificar as oportunidades para diminuir a insatisfação do consumidor e as respectivas ameaças a futuras vendas. (SAKURAI, 1997) E os secundários são divididos em: 1) expandir os controles orçamentários e de custos; 2) estimular o aperfeiçoamento por meio de divulgação; 3) corrigir o problema de ocultar defeitos para uma gestão voltada para qualidade; 4) descobrir que os custos de prevenção são mínimos em relação ao total, então, será reação instintiva olhar mais atentamente para aumentar os esforços de prevenção. Os custos da qualidade são um importante indicativo para avaliar quanto às empresas estão perdendo ou deixando de ganhar por não estarem produzindo com qualidade. Então, os custos da qualidade buscam identificar e apontar as falhas existentes, assim como os custos para se prevenir problemas decorrentes dessas falhas. A aplicação do controle dos custos de qualidade (CCQ), na administração de uma empresa, influência diversas variáveis existentes nos processos da organização e produção. A sua correta aplicação visa diminuir a ocorrência de falhas que aumentam custos. Paralelamente, pode gerar uma melhora na estrutura de organização e produção, que pode aumentar a qualidade, com menor investimento na produção e até mesmo menor investimento em controle. O CCQ busca evitar que sejam desembolsados valores que não tenham contrapartida no resultado, ou seja, maximizar a qualidade do controle e não a sua quantidade. (CORAL, 1996). O impulso da gestão de qualidade é primordialmente a competitividade, que impõe às empresas uma revisão em suas formas de organização. Um dos propósitos de todas as empresas é alcançar o grau máximo de eficiência operacional. A ordem é evitar perdas e erros, além de ter um aproveitamento total dos materiais disponíveis, produzindo mais, melhor e a menor custo. A busca pela qualidade total, exige que as empresas estejam comprometidas com o contínuo e completo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores. (CORAL, 1996). A gestão dos negócios, assim como, a gestão da qualidade, tem sido baseada em informações geradas através de medições do desempenho da empresa, dos produtos ou processos que permitam demonstrar a sua situação atual e em relação à concorrência, prevendo ações futuras com base nos dados. Quando se mede adequadamente fica mais fácil à tomada de ações de natureza corretiva, preventiva e de melhoria. (SHANK, J. K. GOVINDARAJAN, 1995). A gestão da qualidade afeta o desempenho econômico da organização. Investimentos na implementação de sistemas de gestão da qualidade, introdução de novas ferramentas da qualidade e mudanças das características dos produtos e dos processos são ações que podem ser tomadas para atingir melhores índices da qualidade, objetivando elevar a satisfação dos clientes. A sua influência sobre os demonstrativos de lucros e perdas pode ser significativa, principalmente em períodos longos. (HANSEN & MOWEN, 2001). 7

8 Na gestão da qualidade, vários indicadores são estabelecidos para medir a qualidade do produto ou a capacidade de um processo. Alguns indicadores podem não influenciar a iniciativa de um processo de melhoria, como ocorre quando um processo não é medido do ponto de vista financeiro, pois recursos financeiros constituem uma linguagem de fácil entendimento em todos os níveis da empresa, principalmente na alta direção. Dessa forma, os custos da qualidade podem ser usados como indicadores de desempenho para medir os processos do sistema de gestão da qualidade e para verificar quanto está sendo gasto para a manutenção do nível de qualidade. (CORAL, 1996). A mensuração dos custos da qualidade é vista pelos administradores como a forma de se atender a vários objetivos. Um destes objetivos é avaliar os programas de qualidade por intermédio de quantificações físicas e monetárias. Para isto, deve-se conhecer na realidade o quanto a empresa está perdendo pela falta de qualidade. Essa informação, quando passada aos diferentes níveis da organização, ajuda na sensibilização e compromisso de enfrentar o desafio da melhoria da qualidade, sendo necessário conhecer a distribuição dos custos pelas diferentes categorias de custos da qualidade, o que possibilita o direcionamento dos investimentos de acordo com os projetos de melhoria da qualidade. (ROBLES, 1996). Para que seja feita uma análise adequada da situação da empresa, é necessário integrar, através dos relatórios de custos da qualidade, numa única informação, vários outros relatórios de desempenho. Os valores monetários representariam um denominador comum às várias informações de indicadores de qualidade de forma a sensibilizar a alta administração da empresa (SHANK, GOVINDARAJAN, 1997). A demonstração de relatórios usuais da qualidade leva a administração a aceitar percentuais de falta de qualidade (falhas, refugos, retrabalhos) como algo normal dos negócios, e em muitos casos considerando a falta de qualidade dentro dos níveis aceitáveis de qualidade. Já os relatórios de custos da qualidade ajudarão a identificar os custos incorridos na falta de qualidade, colocando os investimentos em qualidade com o mesmo grau de importância dos demais projetos de investimentos. (WERNKE, ano 27). O gerenciamento de custos da qualidade permite revelar o impacto financeiro das decisões de melhoria da qualidade apresentada nos relatórios de custos de qualidade, corroborados pelos gráficos de evolução dos custos, facilitando a elaboração do orçamento de custos da qualidade, permitindo a adequada destinação de recursos. (SAKURAI, 1997). No entanto, para que o gerenciamento de custos da qualidade se aplique com sucesso, devese tornar a qualidade um dos objetivos estratégicos para a empresa. Para tanto, a alta administração através do conhecimento efetivo das quantificações físicas e monetárias, realmente assume o compromisso com a qualidade. Desta forma, a melhoria da qualidade analisada do ponto de vista dos custos da qualidade, pode levar a uma redução nos custos de produção e em conseqüência mais lucratividade, ou com uma política de preços adequada que absorva o impacto da redução de custos, diminuindo o preço e ganhando mercado, sem investimentos adicionais significativos em instalações ou equipamentos e recursos humanos, aumentando a produtividade através da qualidade; 8

9 4 Conclusão Analisando a competitividade de forma ex-ante, deve-se dar importância nas estratégias adotadas pela empresa, que realmente garantam uma capacidade de competir em longo prazo. Por isto, deu-se atenção especial na estratégia de liderança no custo total, uma vez que a busca pela qualidade total pode acarretar em redução de custos. As estratégias competitivas apresentadas por PORTER (1991), as quais podem ser: diferenciação, enfoque ou liderança no custo total sugerem um trade-off, ou seja, ao mesmo tempo em que cooperam para uma vantagem competitiva, podem implicar em conseqüências desfavoráveis à empresa, pois ele afirma que o uso dessas estratégias dependem também das habilidades e competências de gerenciamento e liderança. A estratégia de liderança no custo total converge com os princípios da qualidade total e do gerenciamento dos custos da qualidade, que visam redução dos custos, através da eliminação dos desperdícios, re-trabalhos, diminuição das peças defeituosas, entre outros. Os custos da qualidade, na verdade, devem ser entendidos como os custos da não qualidade, pois se traduzem em custos que não deveriam existir caso o produto fosse fabricado de forma eficiente e eficaz, ou seja, corretamente da primeira vez. A falta de qualidade nos processos gera prejuízos para a empresa, uma vez que implica em custos de prevenção, custos de avaliação e custos de falhas internas e externas. Assim, são necessários um planejamento e adoção de uma política de qualidade que possibilite a busca constante pela melhoria contínua, com o intuito de reduzir ou eliminar os custos da qualidade. Um fator crucial na análise dos custos da qualidade é a forma de apresentação e divulgação dos indicadores. Quando se analisa um processo produtivo sob a ótica da produção, os indicadores são correlacionados à produtividade, refugos, atrasos, retrabalhos, etc., ou seja, apresentam valores percentuais que não demonstram necessariamente o impacto destes na empresa, como: 2% de peças defeituosas, 3% atraso na entrega, 5% de retrabalho. Os resultados apresentados desta maneira não refletem o prejuízo financeiro causado pelo mau gerenciamento destes indicadores. No gerenciamento dos custos da qualidade os indicadores devem apresentar valores monetários, isto é, devem mostrar qual o estrago financeiro que estão causando na empresa. Logo, dizer 2% de peças defeituosas, deve-se traduzir em valor monetário correspondente, ou seja, se a produção mensal é de R$ 100 mil, 2 % de peças defeituosas ao mês, correspondem a R$ 2 mil. Torna-se desta maneira, o valor expressivo e legível para qualquer nível da organização, para dêem atenção devida ao indicador com maior impacto financeiro. Portanto, pode-se afirmar que uma vez que se faça um bom gerenciamento dos custos da qualidade, que demonstrem seus reais impactos na empresa, podendo atacar o indicador que causa maior prejuízo, minimizando os custos da não qualidade, é uma forma de estratégia competitiva que busca a redução dos custos de produção, almejando a estratégia sugerida por PORTER (1991) de liderança no custo total, a qual é uma forma de buscar vantagem competitiva. 5 Bibliografia CAMPANELLA, J. Principles of quality costs. 3. ed. Wisconsin: Milwaukee, American Society for Quality Control,

10 CARVALHO, M. A. de, SILVA, C. R. L. da, Economia Internacional. 2 ed. São Paulo:Saraiva, CORAL, E. Avaliação e gerenciamento dos custos da não qualidade. Florianópolis Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos da Administração da Produção. 3a Edição, Bookman Editora, Porto Alegre, FEIGENBAUM, A.V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. v. 1. São Paulo: Makron Books, GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a versão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gestão de Custos. São Paulo: Pioneira Thomson, JURAN, J. M., GRYNA. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron Books, V.1. NAKAGAWA, M. Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, SAKURAI, M. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A Revolução dos Custos: como reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, WERNKE, R. A mensuração dos custos da qualidade. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília, DF: ano 27, n.114, p.47-51, nov/dez. CROSBY, Phillip B. Qualidade é investimento. 6.ed. Rio de Janeiro: José Olympio,