Identificação do Custo dos Desperdícios em Indústrias do Setor de Alimentos.

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1 Identificação do Custo dos Desperdícios em Indústrias do Setor de Alimentos. Roseane Patrícia de Araújo Silva Freire. (UEPB) - rosepat5@hotmail.com Fabiana de Cássia de Araújo Silva. (UFPB) fabiana-cassia@bol.com.br Resumo Este artigo relata a importância de minimizar cada vez mais o desperdício nas empresas, considerando que a competição acirrada faz com que as mesmas atentem para a racionalização de seus recursos, exigindo que elas se comprometam com o contínuo aperfeiçoamento de seus produtos e processos e com a eliminação dos desperdícios a qual trará melhores índices de qualidade e produtividade. Na construção desse trabalho foi realizada uma pesquisa sobre a identificação do custo dos desperdícios em indústrias do setor de alimentos obtendo dados relativos à importância atribuída aos desperdícios, aos custos relacionados com esse desperdício e as estratégias utilizadas para minimizá-los. Constatou-se que as empresas em estudo apresentam preocupação com os desperdícios,embora não os mensurem sistematicamente, e apresentam algumas estratégias com o intuito de minimizá-los. Palavras-chaves: Custos; Desperdícios; Qualidade. 1 Introdução Muitas empresas têm consciência de que ao melhorar seu desempenho em todas as frentes e reduzir seus custos, poderão liderar os mercados em que atuam e garantir lucratividade crescente; outras, no entanto, assumem padrões rotineiros de desempenho que podem chegar a imbutir taxas altíssimas de ineficiência, que se refletem em custos mais altos do que aqueles possíveis de serem obtidos. Determinadas categorias de custos, como por exemplo os custos da qualidade (prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas) não são comumente mensurados pelos sistemas contábeis em uso, no entanto apresentam pesos significativos no processo produtivo. O desperdício enquadra-se na categoria dos custos da qualidade, mas precisamente na categoria das falhas. Nakagawa (1993), reforça essa visão afirmando que em decorrência das falhas internas e externas, que são as causas da má qualidade dos produtos, os manufaturados tradicionais têm incorrido em desperdícios da ordem de 20% a 40% do custo total de produção. Os sistemas de custo-padrão institucionalizam, na maioria das vezes, desperdícios como refugo e retrabalhos, existindo previsões normais para eles, e o custo das unidades defeituosas é repassado às unidades boas. Admitindo-se essa parcela de desperdício como normal ou aceitável, observa-se um confronto entre a visão das empresas tradicionais e o comportamento que as empresas modernas devem, obrigatoriamente, adotar em decorrência das exigências de mercados de competição acirrada. É fácil perceber que essa gordura adicional, se cortada, tanto poderia ser deduzida do preço para aumentar a competitividade, como, se isso não fosse necessário, incorporada ao lucro, aumentando sua rentabilidade, favorecendo diretamente empresários e consumidores. O objetivo primordial desse trabalho é mostrar que com as alterações no ambiente de mercado as empresas são forçadas a se aperfeiçoarem continuamente e aprimorarem seus produtos e processos através da quantificação dos desperdícios conhecendo as tendências para eliminálos. Através da identificação do desperdício os gestores poderão melhorar seu processo de

2 tomada de decisões, auferindo os benefícios que decorrem de um adequado conhecimento das relações entre custo e qualidade. Para realização desse trabalho fez-se a revisão bibliográfica do assunto em questão, procedendo à construção de um questionário de perguntas objetivas, o qual foi entregue aos gerentes de produção de duas indústrias de gêneros alimentícios da cidade de João Pessoa. 2 Conceitos e Definições De acordo com Brinson (1996), desperdícios são constituídos pelas atividades que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos. Para Bornia (1995) os desperdícios não só não adicionam valor aos produtos como também são desnecessários ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente até reduzem o valor desses produtos. Robles Júnior (1996) define desperdício como a perda a qual a sociedade é submetida devido ao uso de recursos escassos. Decorre-se das definições expostas que o desperdício corresponde as atividades que não agregam valor aos produtos e que podem ser eliminadas sem que ocorra diminuição no desempenho da empresa, como por exemplo itens defeituosos, movimentação desnecessária, inspeção de qualidade, capacidade ociosa, mão de obra e energia perdidos, perdas de horas de treinamento e aprendizado entre outros. O desperdício faz parte da categoria dos custos da qualidade, onde o termo custos da qualidade está associado aos custos da má qualidade (principalmente os custos para se encontrar e corrigir o trabalho defeituoso). O custo da qualidade pode ser definido como sendo a diferença entre os custos atuais de operação e os custos de operação caso não tivesse ocorrido falhas no sistema ou erros dos funcionários. De acordo com Juran & Gryna (1991) existem quatro grandes categorias de custos da má qualidade: Custos das falhas internas : são os custos relacionados aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao consumidor. São custos que desapareceriam caso não existissem defeitos no produto antes do despacho. Pode-se evidenciar como exemplos o retrabalho, o qual trata dos custos para corrigir os defeitos tornando o produto adequado para o uso; a análise das falhas, as quais se referem aos custos para analisar os produtos não-conformes ; sucata e retrabalho os quais estão relacionados com os custos da sucata e do retrabalho relativo a produtos não-conformes recebidos dos fornecedores; perdas evitáveis de processo referentes ao custo das perdas que acontecem mesmo com produtos conformes. Custos das falhas externas : são os custos relacionados aos defeitos encontrados no produto após ser enviado ao cliente. Como exemplo pode-se citar as despesas com garantia; correção das reclamações; material devolvido; concessões. Custo de avaliação: custos decorrentes da determinação do grau de conformidade aos requisitos de qualidade. Exemplos: inspeção e testes no recebimento; inspeção e teste durante o processo; inspeção e testes finais; avaliação de estoques. Custo de prevenção : custos incorridos para manter níveis mínimos de custos das falhas e de avaliação. Exemplo; planejamento da qualidade; análise dos produtos novos; planejamento de processo; avaliação de estoques. Dentre as categorias citadas as principais são as categorias de custos das falhas, pois fornecem oportunidades mais importantes para a redução nos custos e para a remoção das causas da insatisfação do cliente. São esses custos que devem ser atacados em primeiro lugar. No que concerne ao desperdício constata-se que o mesmo enquadra-se entre os custos das falhas internas. Ao identificar que os custos da qualidade são bem maiores do que se imaginava, os

3 gestores preocupavam-se muito mais em minimiza-los, conscientes de que a redução dos mesmos resultará em melhores níveis de rentabilidade e lucratividade. As estratégias para a prática da qualidade correspondem a metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem qualidade em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da organização. De acordo com Paladini (1994) as estratégias da qualidade podem acompanhar o modelo da qualidade in-line ou o modelo on-line. No modelo in-line a prioridade da estratégia é a promoção de um conjunto de melhorias no processo produtivo; no modelo on-line a prioridade diz respeito às melhorias nas relações diretas com clientes. O modelo da qualidade in-line está centrado essencialmente no processo produtivo e, por extensão, no âmbito de toda empresa. Conforme Paladini (1994): suas metas estão intimamente associadas com produtividade, minimização de quaisquer tipos de perdas e desperdícios, melhor alocação da mão-deobra, utilização mais adequada de recursos da empresa sejam tangíveis, como mão-de-obra, materiais e equipamentos, sejam intangíveis, como energia, tempo, espaço, métodos de trabalho ou influência material. Decorre-se que o desperdício não está associado apenas a falta de empenho das pessoas, obsolescência de equipamentos ou por culpa dos fornecedores, mas há uma multiplicidade de fatores, alguns individuais; outros decorrentes de várias variáveis. O desperdício contribui para a diminuição da lucratividade das empresas e mesmo assim não costuma ser mensurado de forma conveniente. 3 Tipos de desperdícios Shingo, citado por Correa & Gianesi (1993), apresenta sete categorias de desperdícios: desperdício de superprodução: corresponde ao hábito de produzir antecipadamente à demanda; desperdício de espera: refere-se ao material que está esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos; desperdício de transporte: a atividade de transporte e movimentação de materiais não agrega valor ao produto produzido; desperdício de processamento: corresponde a desperdícios do próprio processo produtivo que podem ser eliminados; desperdícios de movimento: estão presentes nas mais variadas operações que se executam na fábrica. (Metodologias de estudo de métodos e estudo do trabalho devem ser adotadas visando alcançar economia e consistência nos movimentos); desperdícios de estoque: os estoques, além de ocultarem outros tipos de desperdício, significam desperdícios de investimento e espaço; e perdas por fabricação de produtos defeituosos as quais originam-se na confecção de itens fora das especificações de qualidade. As organizações devem trabalhar no sentido de minimizar gradativamente os desperdícios acima elencados, para isso devem agir sistematicamente no intuito de assegurar maiores níveis de lucratividade e competitividade através da diminuição dos mesmos. 4. Resultados Nas indústrias de alimentos pesquisadas comprova-se veracidade na preocupação com a identificação do custo dos desperdícios. Ambas reportam que o controle do desperdício é realizado através de anotações no roteiro de produção e que com esses dados são medidas a produtividade e eficiência do processo produtivo, bem como são utilizados como ferramenta de planejamento. O percentual de desperdício, dependendo do produto fabricado, varia 0% a 3% em relação ao custo total de produção, esse desperdício está associado a desperdício de processamento, ou

4 seja, desperdícios do processo produtivo que podem ser eliminados. De acordo com a classificação dos desperdícios abordada por Shingo citado por Correa & Gianesi (1993), sob a ótica dos entrevistados, não há identificação de nenhum dos desperdícios referendados pelo autor além do desperdício de processamento. Os custos das falhas externas não são mensurados por essas organizações, mas é reconhecida sua existência e atribuídos como principais motivos relacionado a esses custos a falta de orientação do cliente em relação ao manuseio do produto e falhas ocorridas no processo produtivo que acarretam desconformidades no produto ao chegar às mãos dos clientes. O retrabalho, que corresponde ao custo para corrigir defeitos tornando o produto adequado para o uso, é citado como o custo da falha interna que é identificado por essas indústrias, no entanto não se atribui índices percentuais para o mesmo. Como principal motivo da existência desse custo enfoca-se a falta de atenção por parte dos operadores no processo produtivo. Os custos de avaliação são identificados, mas não mensurados, entre eles cita-se inspeção e testes no recebimento da matéria-prima, inspeção e testes durante o processo e inspeção e testes finais. Evidencia-se que esses custos são absorvidos pelo custo do laboratório de controle de qualidade. Os principais fatores que ocasionam esses custos são falta de confiança na matéria-prima do fornecedor, variedade de fornecedores, máquinas desreguladas e manutenção de padrões pré-definidos dos produtos. Entre os custos de prevenção as indústrias pesquisadas identificam a existência de custos para planejamento da qualidade, custos para análise de novos produtos e custos para planejamento de processo. Com o intuito de minimizar o desperdício verifica-se a ocorrência de treinamento no local de trabalho (que versam principalmente sobre levantamento do processo produtivo), educação contínua dos funcionários internos, acompanhamento estatístico dos desperdícios, monitoramento do processo (amostragem em operações chaves) e disponibilização de instruções no local de trabalho. As organizações estudadas não possuem programas de reconhecimento para funcionários que propõem melhorias no processo com o intuito de diminuir ou eliminar os desperdícios decorrentes do mesmo. 5. Considerações Finais Com a identificação dos desperdícios, os gestores obtêm benefícios de ordem quantitativa e qualitativa em termos de lucratividade bem como em relação às necessidades de melhoria e traz, ainda, fundamentação para novos investimentos em qualidade. A utilização de indicadores de desempenho da empresa favorece a análise, a avaliação da rentabilidade do investimento em qualidade e, principalmente a tomada de decisão. O conhecimento das expectativas e exigências dos clientes permitirá oferecer os produtos desejados pelo público, sempre com qualidade e preços competitivos. O caminho mais seguro para conhecer as expectativas dos clientes é o controle da saída das mercadorias, das vendas. Os novos tempos exigem uma administração correta na linha de mercadorias e dos estoques, seja através da informatização ou do desenvolvimento de bons controles manuais. O treinamento e a educação contínua dos clientes internos e externos da empresa diminui os desperdícios e a dependência da empresa em relação aos erros cometidos por funcionários diretos ou indiretos sem qualificação formal. Trata-se, no entanto, de uma verdadeira mudança de cultura, que não ocorrerá efetivamente sem investimento no treinamento de funcionários. Considerando a importância demonstrada pelas indústrias pesquisadas à identificação do custo dos desperdícios, constata-se que esses custos não são tratados de forma sistemática. O reconhecimento de que com a identificação do custo dos desperdícios as empresas podem direcionar de forma mais eficiente suas ações e seus recursos é visível, no entanto sem a

5 correta mensuração dos mesmos as empresas não poderão acompanha-los, bem como não poderão implementar ações corretivas verdadeiramente fundamentadas e direcionadas. Ao nível de relevância atribuído à identificação do custo dos desperdícios, as organizações não devem se limitar apenas em ações estratégias para sua diminuição ou eliminação, mas preocupar-se com sua correta mensuração para reais acompanhamentos e controles que favoreçam planejamentos de qualidade mais precisos e realizáveis. Na era da qualidade, o desperdício deverá ser duramente punido. Longos períodos de espera na linha de produção e retrabalho são expressões proibidas num ambiente em que eliminar qualquer desperdício existente é a palavra de ordem. A correta identificação dos desperdícios supera o controle tradicional dos custos da qualidade relativo às falhas internas, em termos de suporte a programas de qualidade e produtividade, pois a mensuração dos desperdícios permite acompanhar seu comportamento e fornece maiores subsídios para ações de controle do que a determinação dos custos da qualidade usualmente utilizada. 5. REFERÊNCIAS BORNIA, Antônio Cezar. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica de controle interno. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) PPGEP. Universidade de Santa Catarina. Florianópolis, BRINSON, James A. Contabilidade por atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, CORREA, H.L. e GIANESI, G.N. Just-in-time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, Cap. 3. JURAN, J.M. GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. V. 1. São Paulo: Makron Books, NAKAGAWA, Massayuki. Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática: Implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, ROBLES JÚNIOR, Antônio. Custos da qualidade: uma estratégia para competição global. São Paulo: Atlas, 1996.