6 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

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1 6 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO Qualidade e eficiência são palavras que faziam parte do cotidiano no Japão. Como era um país privado de recursos naturais, a exportação de produtos manufaturados sempre foi a principal fonte de renda desse país. A partir de meados dos anos de 1970, os padrões adotados naquele país passaram a se tornar conhecidos em todo o mundo. A sua evolução com a agregação de alguns aspectos ocidentais fizeram do modelo japonês, um dos pilares da economia globalizada. 6.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Uma das empresas que mais aproveitou os conceitos elaborados por Deming foi a Toyota, sendo a semente do modelo japonês de administração. Os princípios de sustentação são a eliminação de desperdícios e a fabricação com qualidade ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS Quando Toyoda e Ohno foram visitar a fábrica da Ford, eles ficaram espantados com o desperdício de recursos. Com o objetivo de conseguir o máximo de produtividade, a fábrica da Ford colocava a disposição dos operários uma quantidade demasiadamente grande de recursos para serem utilizados, objetivando combater qualquer eventualidade. Esta era a filosofia just in case, a qual foi seguida até o início dos anos de Esta precaução tinha outro nome para os japoneses: DESPERDÍCIO. Para ser eficiente era preciso aperfeiçoar o modelo de Ford, tornando-o mais racional e econômico. Como primeira tarefa foi estabelecida a eliminação dos desperdícios. Os manuais da Toyota descrevem sete categorias de desperdícios: 1. Tempo perdido em consertos ou refugos; 2. Produção além do volume necessário, ou antes do momento necessário; 3. Operações desnecessárias no processo de manufatura; 4. Transporte; 5. Estoque; 6. Movimento humano; 7. Espera. 10

2 Repare que este trabalho nada mais é do que retirar etapas do processo que não agregam valor para o cliente. A eliminação de desperdícios diminui o custo do serviço. O Sistema Toyota aplicava três técnicas para diminuir os desperdícios: 1. Racionalização da Força de Trabalho Ohno substituiu a figura do supervisor pela do líder. As equipes recebem tarefas e a missão de executálas da melhor forma possível. O papel do líder é coordenar o grupo e não deixá-lo sair dos objetivos. Esta é a raiz de conceitos como, por exemplo, manufatura celular, autogestão e centros de lucro; 2. Just In Time este conceito procura diminuir o tempo de produção e os estoques. O princípio está em estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a cadeia produtiva. Para este conceito funcionar, não pode haver atrasos na entrega de insumos. Para obter esse efeito, a Toyota fechou parcerias com poucas fornecedoras; 3. Produção Flexível este conceito consiste em fabricar os produtos em pequenos lotes de acordo com as encomendas dos clientes. Isto implica em fazer mudanças nas máquinas da linha de produção. Este ponto bate de frente com as filosofias ocidentais da época, lembre-se de que estamos em Ohno treinou os funcionários para que eles mesmos pudessem fazer as mudanças. Os treinamentos eram constantes e em pouco tempo as medidas das máquinas eram mudadas em três minutos FABRICAÇÃO COM QUALIDADE Este princípio busca identificar os defeitos e as suas causas. Conseqüentemente, busca também a eliminação das causas de defeitos. Este princípio também tem três componentes: Fazer Certo na Primeira Vez este conceito torna o operário peça importante no controle de qualidade da organização. Ele mesmo deve inspecionar os produtos que confeccionou; Corrigir os Erros em suas Causas Fundamentais Toyota deu liberdade aos funcionários de pararem a produção quando encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, sempre com uma pergunta em mente Por que?. O estudo das causas diminuiu drasticamente a ocorrência de erros. Círculos da Qualidade uma das criações do modelo japonês que mais despertaram interesse em outros países foi a idéia de círculos de controle de qualidade CCQ. Ela foi desenvolvida por Kaoro Ishikawa. A idéia é um grupo de voluntários de um mesmo setor que se reúnem regularmente para estudar e propor soluções de problemas que estão comprometendo a 11

3 qualidade. A idéia foi aceita por uma grande variedade de empresas ao redor do mundo. São diversas as temáticas abordadas nos círculos de controle de qualidade: produtividade de recursos, condições físicas e psicológicas do trabalho, racionalização dos processos produtivos e reclamações dos clientes. 6.2 METODOLOGIA DOS CÍRCULOS DE QUALIDADE A funcionalidade dos CCQs está dividida em três etapas: 1. Identificar os problemas na qualidade que causam prejuízo; 2. Identificar os problemas prioritários; 3. Propor soluções para os problemas e forma de implementá-las PRINCÍPIO DE PARETO A análise de Pareto é uma técnica para selecionar prioridades quando há um grande número de problemas. Segundo ele, os itens significativos de um grupo normalmente representam pequena proporção de itens desse mesmo grupo. Na administração da qualidade este princípio indica que a maioria dos problemas ocorre devido a um grupo reduzido de defeitos, conforme ilustrado na Figura % DAS 80% DOS 80% DAS 20% DOS Figura Princípio de Pareto 12

4 O princípio de Pareto é utilizado para definir prioridades na correção de defeitos. As informações de causas e efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a participação de cada causa no total de efeitos. Elas são dispostas em uma gráfico chamado gráfico de Pareto DIAGRAMA DE ISHIKAWA Esta técnica foi criada por Kaoro Ishikawa e tem a forma de uma espinha de peixe. Sua finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário. Ele foi criado para ser usado pelos círculos de controle de qualidade para o estudo de problemas identificados como prioritários pela análise de Pareto. Os problemas a serem dispostos são obtidos através de perguntas do tipo: Quais as causas do problema? Cada um dos problemas são alocados em categorias que melhor lhe descreve. 6.3 FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA A influencia ocidental no modelo de administração japonês é muito grande. Vem desde Fayol e Taylor até Deming. Porém, existe um outro fator importantíssimo: A cultura japonesa CULTURA NACIONAL Combate ao desperdício devido a sua deficiência de recursos naturais, a sociedade japonesa sempre pregou o espírito de economia e eficiência; Trabalho em Grupo até meados do século XIX o Japão era regido pelos senhores feudais, onde o trabalho em grupo era a base de toda a sociedade. Todas as pessoas não sabiam viver sem o apoio de outras pessoas. Sempre houve um espírito de lealdade ao grupo; Consenso no Processo Decisório na sociedade japonesa, os níveis hierárquicos superiores têm a obrigação de manter a harmonia entre os grupos de níveis inferiores. Eles não tomavam as decisões sozinhos, mas trabalham para que os grupos tomem as decisões de forma harmoniosa CULTURA ORGANIZACIONAL O modelo de administração japonês teve grande êxito, o que motivou pesquisadores a procurar as razões para este sucesso. William Ouchi identificou algumas características das empresas japonesas: 1. Emprego vitalício; 2. Carreira lenta; 13

5 3. Carreira generalista; 4. Controle implícito (disciplina); 5. Decisão por consenso; 6. Responsabilidade coletiva; 7. Orientação Sistêmica. Estas características formavam um ambiente de família dentro da organização, resultando em maior produtividade com qualidade. Estas características são heranças do período feudal. 6.4 UNIVERSALIZAÇÃO DO MODELO JAPONÊS Até meados dos anos de 1970 o modelo de administração americano reinava soberano como referência para as empresas do mundo inteiro. Da administração japonesa, o único aspecto conhecido era o ciclo de controle de qualidade. Porém, como os seus produtos tinham alta qualidade com preços menores, as características de administração do Japão passaram a ser alvos de pesquisas. Uma década depois, o interesse pelo modo de administração japonês se intensificou quando empresas japonesas começaram a se instalar nos Estados Unidos e na Europa, pois as empresas locais se espantavam com a superioridade dos métodos de produção. Eles logo estranharam o processo decisório, o just in time e a indistinção de posições hierárquicas. As empresas ocidentais começaram a se sentir pressionadas pela competição com as empresas japonesas. Não levou muito tempo para o modelo japonês se tornar o padrão mundial. 14