Sistema Toyota de produção. Anie K. da R. Oliveira Int. à Gestão da Qualidade

Transcrição

1 Sistema Toyota de produção Anie K. da R. Oliveira Int. à Gestão da Qualidade

2 Shewhart Bases do modelo japonês de administração. Deming Ford Sistema Toyota de de produção Modelo japonês de de administração Taylor e outros da da administração científica Cultura japonesa orientada para o trabalho de de grupo e a economia de de recursos

3 O modelo Japonês de adminstração Sistema Toyota de produção Círculos da qualidade Fatores culturais na adminstração japonesa O sucesso do modelo japonês

4 Sistema Toyota de produção Origens (Taiichi Ohno) Princípios mais importantes: Eliminação de desperdícios, Fabricação com qualidade.

5 Sistema Toyota de produção Eliminação de desperdícios Reduzir ao mínimo as atividades que não agregam valor ao produto Racionalização da força de trabalho Líder em vez de supervisor Just in time Reduzir ao mínimo o tempo e o volume de estoques Produção flexível Produção em pequenos lotes conforme encomendas

6 Sistema Toyota de produção Fabricação com qualidade Objetivo primordial a identificação e correção de defeitos e eliminação de suas causas Fazer certo da primeira vez O trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho Correção dos erros em suas causas fundamentais Os cinco por quês ou 5 whys (Por que, O Que, Onde, Quando e Quem) ou (Why, What, Where, When, Who) Círculos da qualidade Estudo e proposta de solução de problemas que afetam a qualidade e a eficiência

7 Sistema Toyota de produção Perguntas O quê / What Por quê / Why Quando / When Onde / Where Quem / Who Como / How Quanto Custa / How Much Técnica do 5W2H Problemas é o problema? ocorre? (desde quando) ele ocorre? ele se encontra? está envolvido? surgiu o problema? ter este problema? Soluções vai ser feito? Qual a ação? foi definida esta solução? será feito? será implantada? será o responsável? vai ser implementada? esta solução?

8 Círculos da Qualidade Metodologia dos Círculos da Qualidade Identificação dos problemas que causam prejuízos Identificação dos problemas prioritários Propor soluções e formas de implementá-las, para corrigir os problemas

9 Círculos da Qualidade Princípio de Pareto Técnica que permite à empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas Causas Efeitos Principais Causas significativas Muitas Causas insignificantes 20% das causas 80% das causas 80% dos efeitos 20% dos efeitos Fonte: MAXIMIANO, 2007 Fonte: MAXIMIANO, 2007

10 Círculos da Qualidade Diagrama de Ishikawa Tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade Fonte: MAXIMIANO, 2007

11 Fatores culturais na adm. japonesa Influência do pensamento ocidental Taylor, Ford, Shewhart, Deming, Feigenbaum e outros A influência da cultura japonesa Combate ao desperdício Trabalho de grupo

12 Fatores culturais na adm. japonesa Combate ao desperdício País pequeno Poucos recursos naturais Espírito de economia e eficiência Combatividade Capacidade de cooperação

13 Fatores culturais na adm. japonesa Trabalho de grupo A necessidade de cooperar e o sistema feudal A Era Meiji (até o final do século XIX) Processo decisório baseado no consenso

14 O sucesso do modelo japonês Até meados dos anos 70 círculos de controle da qualidade Anos 80 - implantação de empresas como a Toyota, Honda e Nissam nos EUA e Europa Funcionários envolvidos no processo decisório Just in time Abolição dos níveis hierárquicos Empresas ocidentais pressionadas

15 Em busca da organização Lean Histórico da Filosofia Lean Princípios Lean Aplicados as Empresas Lean manufactoring Lean office

16 Lean, Lean Production (Produção Enxuta) Lean, do inglês pode ser entendido como ausência de carne ou gordura, fino, magro O termo lean production se deu como uma comparação a antiga técnica de produção em massa originada no Ocidente Considerado pelos autores como a nova forma de produção Assim como a produção em massa substituiu os artesãos, a produção enxuta, desenvolvida pelos japoneses, irá substituir a produção em massa

17 Tudo começou na empresa Toyota A Toyota situava-se em Nagoya, interior do país e em 1930 tinha como funcionários muitos ex-agricultores Kiichiro Toyoda fundou a empresa para fazer automóveis Toyoda significa campo de arroz abundante Em 1936 um concurso com 2,700 sugestões deu a empresa o nome Toyota Ele fabricava caminhões militares em um sistema semi artesanal, mas antes da 2ª Guerra parou a produção Após a guerra estava determinado a fazer carros e caminhões comerciais, mas enfrentava sérios problemas

18 Eiji Toyoda Na primavera de 1950, Eiji Toyoda visita por 3 meses a Ford em Detroit, seguindo os passos que seu avô Kiichiro fez em Toyoda estudou cuidadosamente a produção da Ford que fabricava 7,000 carros por dia, enquanto a Toyota, até 1950, havia fabricado 2,685 carros. Ao retornar ao Japão e trocar idéias com o seu engenheiro chefe, Taiichi Ohno iniciou um estudo que originou o Sistema de Produção Toyota, também chamado de produção enxuta.

19 O cenário onde nasceram os conceitos O mercado japonês era pequeno e demandava por uma grande variedade de veículos Carros luxuosos para o governo Grandes caminhões para transportar alimentos Camionetes para os fazendeiros Carros pequenos para as grandes cidades

20 Os trabalhadores e a falta de recursos Trabalhadores Antes considerados como custos variáveis ou peças descartáveis Ocupação americana exigia novas leis para os trabalhadores e os sindicatos ganharam força Falta de Capital Sem dinheiro para importar tecnologia e lutando para evitar que grandes empresas colocassem produtos baratos no mercado japonês Governo japonês proibiu a entrada de capital estrangeiro, forçando que as empresas japonesas criassem parcerias entre si para sobreviver

21 Empresa = Comunidade A Empresa como uma comunidade Na recessão, Kiichiro Toyoda propôs demitir 25% dos funcionários Após greves, ocupações da fábrica e pressão do sindicado, chegaram a um acordo: Demitiram os 25%, mais garantiram emprego vitalício aos restantes Kiichiro assumiu a responsabilidade das falhas na empresa e se aposentou do cargo de presidente Criaram um sistema de remuneração baseado na senioridade

22 Busca pela melhoria contínua Melhoria Contínua Os efeitos dessas medidas transformaram a relação dos funcionários da Toyota e depois mais, adotado pelas outras empresas, mudou a cara da relação em todo o país Os funcionários passaram a ser parte integrante de uma grande família, e como tal, deveriam se preocupar em melhorar a empresa como um todo, independentemente de sua posição hierárquica Melhoria contínua virou uma obrigação de todos!

23 Emagrecendo a produção em massa Nesse cenário, Taiichi Ohno percebeu que a produção em massa não era uma alternativa viável Produção Artesanal também não atendia as necessidades deles Ao buscar uma nova abordagem ele fundou um novo conceito que não era tão gordo como a produção em massa, mas também não era tão lento quanto a produção artesanal Produção em Células Parece simples explicando, mas para produzir em células, muitos conceitos de produção devem ser reformulados

24 O exemplo das latarias dos carros Metal estampado para a lataria do carro CENÁRIO AMERICANO A matéria prima chegava em grandes rolos de folha de aço Usava um sistema de prensagem em um molde para obter o formato da peça da lataria do carro As prensas eram caras e operavam com ciclo de 20 peças por minuto, 24 horas por dia, gerando milhões de peças por ano A troca de moldes era feita por especialistas, durando até 1 dia para ajustar todos os detalhes dos moldes Com as altas demandas após a 2ª guerra, eram produzidos estoques de meses, ou anos, de peças estampadas

25 O exemplo das lataria dos carros Metal estampado para a lataria do carro CENÁRIO JAPONÊS Grandes volumes eram inconcebíveis, então a troca de moldes deveria ser mais freqüente Para evitar o uso de especialistas Ohno treinou os funcionários para fazer trocas rápidas Após comprar algumas prensas usadas e treinar bastante os operários, eles trocavam um molde em 3 minutos ao invés de 1 dia, como era na Ford

26 O paradgima dos pequenos lotes Esse experimento gerou a descoberta de um dos grandes princípios da produção enxuta É mais barato fazer pequenos lotes de produção do que produzir enormes lotes Isso se dá por duas razões: Eliminação do custo de manter enormes lotes de matéria-prima e de peças processadas; Ao fazer pequenos lotes, problemas ocasionados por erros são observados rapidamente no processo seguinte; Para esse sistema funcionar bem, os funcionários tiveram que ser otimamente qualificados e altamente motivados!

27 Círculo virtuoso

28 A divisão de tarefas da Ford O Processo Produtivo No sistema de produção em massa da Ford, os operários executavam somente uma ou duas tarefas, repetidamente e, como Ford esperava, sem reclamar, As tarefas eram divididas pelos engenheiros, que eram os responsáveis pelas melhorias, Havia times de limpeza, manutenção, inspetores de qualidade, técnicos reparadores, gerentes, supervisores e por fim, a categoria inferior de funcionários, os operários, Índices de falta na casa dos 2 dígitos obrigava excesso de operários para diariamente completar o quadro.

29 A integração de atividades na Toyota O Processo Produtivo Ohno não tinha disposição nem recursos para criar estruturas funcionais tão gordas, desta forma reuniu os operários em pequenos grupos e deu ao time autonomia para organizar o processo, limpar, fazer pequenas manutenções, consertar os erros e sugerir melhorias, Criou-se então o que hoje é conhecido no Ocidente como Círculos de Controle da Qualidade.

30 Fazer ou comprar (make or buy)? A Cadeia de Fornecimento A montagem final de um carro envolve somente 15% de todo o processo de fabricação, incluindo peças, Muitas grandes empresas, como a Ford e a GM se perguntavam make or buy, Tinham um enorme grupo de engenheiros que projetava as + ou peças, Fornecedores que pudessem fabricar ao menor preço possível eram buscados, Para atender grandes demandas os fornecedor necessitavam carregar enormes estoques para atender as montadoras, Na recessão era cada um por si, empresas ou fornecedores ficavam à sua própria sorte.

31 Desenvolvimento de parcerias A Cadeia de Fornecimento A pergunta make or buy não cabia para a realidade da Toyota, Ohno tinha que buscar parcerias com os fornecedores porque não tinha recursos para fazer as peças internamente, Os fornecedores tinham que dar sugestões de melhorias nos projetos das peças e dos componentes, Para isso parcerias deveriam ser desenvolvidas, Era a única saída para reduzir os custos de fornecimento e melhorar a qualidade.

32 A primeira camada de parceiros A Cadeia de Fornecimento Ele então desenvolveu um sistema de relacionamento com os fornecedores em camadas: A primeira camada era composta por fornecedores que faziam parte do processo de desenvolvimento dos produtos, Recebiam as especificações e trabalhavam para oferecer um componente que atendesse os requisitos, Essa camada de fornecedores podia interagir entre si e trocar idéias que melhorassem o projeto como um todo.

33 A segunda camada de parceiros A Cadeia de Fornecimento Na seqüência tinha uma segunda camada de fornecedores, que fabricava os componentes projetados pelos fornecedores da primeira camada, A especialidade deles era tecnologias de manufatura e podiam interagir entre si, buscando a melhor forma de produzir e entregar na Toyota, A Toyota encorajou as parcerias e buscou até participação acionária nos fornecedores.

34 Integrando os parceiros na cadeia A cadeia de fornecimento Com todos atuando juntos e buscando um fornecimento diário, os conceitos de Just In Time e Kanban surgiram naturalmente, Operando com baixos estoques em toda a cadeia, se um parceiro do elo parasse os outros paravam também, Isso que era um problema no sistema de produção em massa era uma vantagem que Ohno buscava, Todos na cadeia possuem ações dos outros parceiros, eles buscam resolver os problemas e manter a cadeia funcionando da forma mais eficiente possível, Aparentemente simples, esses conceitos levaram 20 anos para ser implantados.

35 A visão completa da cadeia

36 Inovação & Produção Enxuta Programa Trainee Na fábrica de carros da Honda no Japão, todos os engenheiros do departamento de projetos passam por um severo treinamento de 1 ano: Montando Carros na Fábrica, Rodando por diversas atividades de engenharia, No departamento de marketing e vendas, Conhecendo os fornecedores das principais partes do carro. Somente após esse período eles voltam ao departamento de projetos para iniciar suas atividades no desenvolvimento de novos produtos.

37 O comportamento do cliente Busca variedades de produtos Exclusividade Bastante exigente quanto a qualidade Não está disposto a fazer pequenos reparos Freqüentemente troca de produto COMO LIDAR COM ESSES FATORES? Sendo rápido, flexível e lean.

38 Técnicas e conceitos da estratégia Lean Lead Time Os 7 Tipos de Perdas JIT + Kanban Jidoka Poka Yoke Adição de Valor (VA) Não Adição de Valor (NVA)

39 Lead time Lead Time é considerado o tempo total de fornecimento de um produto, uma vez que o cliente fez o pedido Lei de Little Lead Time = Estoque em processo Tempo de execução

40 Perdas na ótica dos clientes Uma Definição de Perda Perda é uma substância ou material que é indesejado, resíduo, refugo, material inútil ou supérfluo. Na ótica da produção enxuta, considera-se como perda tudo que não agrega valor ao produto. Pessoas freqüentemente confundem atividades com trabalho que agrega valor. Atividades de suporte, como agendamentos e controle de estoques parecem ser necessárias e, portanto, úteis. Entretanto, nenhuma das duas converte matérias-primas em produtos finais que serão entregues aos clientes. Ambas são invisíveis para o cliente e desta forma constituem perdas.

41 Os tipos de perdas na estratégia Lean Típicas perdas de produção Produzir muito Excesso de tempo disponível Excesso de transporte Processamento desnecessário Excesso de estoque Excesso de movimentos Excesso de defeitos

42 Atividades que NAV na estratégia Lean Atividades que Não Agregam Valor ao produto Inspeções Embalagens (mas ajudam a vender) Transporte Atividades Administrativas Atividades de Suporte

43 Superprodução & excesso de tempo Para reduzir Superprodução Produzir Just-in-Time (JIT), Reduzir os tamanhos dos lotes Redução os tempos de setup Adequar sistema de avaliação de desempenho Para reduzir excesso de tempo disponível Sincronizar fluxo entre vários estágios (Kanban) Implantar Células de produção Racionalização das etapas de carga/descarga Rapidez na comunicação, Planejar troca de turno Manutenção Produtiva Total (TPM)

44 Transporte & processamento ineficaz Para reduzir excesso de transporte Racionalização do fluxo de materiais Implantar células de produção, Redução de área Minimização do esforço em transporte de materiais Redução do esforço com recebimento e transporte de materiais de fornecedores Para reduzir processamento ineficaz Simplificação das etapas do processo Simplificação do projeto do produto Revisão da necessidade de cada etapa do processo Padronização do trabalho, Implantação de dispositivos poka-yoke ( à prova de falha ) e evitar retrabalhos Evitar uso de equipamentos complexos de grande capacidade

45 Estoques & excesso de movimentos Para reduzir excesso de estoque Redução do tamanho dos lotes e do lead time Sincronização a redução das interrupções do fluxo do trabalho Criação de capacidade para movimentar cargas pesadas Nivelamento e flexibilidade da produção Para reduzir processamento ineficaz Para reduzir excesso de movimentos Organização do chão-de-fábrica Estudo dos movimentos do homem e da máquina Implantação do sistema de controle visual Maior envolvimento dos colaboradores para dar sugestões de melhorias

46 Layout Funcional versus Celular Funcional Celular

47 Excesso de defeitos Para reduzir excesso de defeitos Padronização das ações de qualidade, Implantação de trabalho padronizado em todas as áreas que afetam diretamente a qualidade do produto, Controlar as variações dos processos, Evitar o fluxo e a propagação de itens defeituosos, Implantar Controle Estatístico de Processos (CEP).

48 JIT + Kanban O JIT é um sistema de produção sem estoque, ou com estoques mínimos, utilizando o método de puxar, isto é, os estágios posteriores puxam o produto e ditam o ritmo da produção Muitas vezes as empresas utilizam um CARTÃO entre os estágios ou com os fornecedores, como mecanismo de disparo Os cartões ficam circulando entre fornecedor e cliente, como uma ordem de compra pré-definida

49 Jidoka Sistema desenvolvido onde há processamento com máquinas, As máquinas são configuradas para AUTOMATICAMENTE PARAR caso detectem algum problema, Fundamental para o JIT, onde a propagação de defeitos compromete a cadeia de fornecimento, pois os estoques são mínimos.

50 Poka Yoke Adição de elementos no sistema que impossibilitem a ocorrência de erros, isto é, ao executar as tarefas, só há uma forma de terminá-la. Os erros são evitados porque não podem ser ocasionados.

51 Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) Fluxo de Valor Todas as atividades relacionadas a execução do produto ou prestação do serviço, composta por atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor. Mapeamento de Fluxo de Valor Mapeamento que serve como base para a implementação da estratégia lean.

52 Visão Geral do Fluxo de Valor

53 Entendendo a organização

54 Pontos importantes Claro Entendimento dos Tipos de Desperdícios Forte Treinamento em Técnicas de Inovação Motivação e Alinhamento com Recompensas Sistema de Avaliação Justo Gestores Preparados Valorização da Prata da Casa Sistema de Geração de Memória das Melhorias

55 Bibliografia MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2001.