Fundamentos da Administração da Produção. DMAIC Etapas: Analisar- Melhorar-Controlar. Prof. Dr. Marco Antonio Pereira.

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1 Fundamentos da Administração da Produção DMAIC Etapas: Analisar- Melhorar-Controlar Prof. Dr. Marco Antonio Pereira

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3 3.1 Ferramentas de Análise Métodos para determinação da causa raiz (Ishikawa, 5 porquês). Critérios para redesenho de processo (Atualização do VSM Futuro). Análise preventiva dos modos de falha (FMEA). Árvore de Análise de Falhas. (FTA). Poka Yoke. Fluxograma de Estudo da Causa Raiz 3.2 Testes de Hipóteses Tipos de erros (nível de significância, poder, erro, erro tipo I e tipo II), Teste de hipóteses para médias, Variâncias e proporções, Análise das variâncias (ANOVA), Teste chi quadrado. Calculo do tamanho da amostra 3. 3 Planejamento de Experimentos Experimentação convencional. Experimentos Fatoriais completos. Experimentos Fatoriais fracionados. Metodologia de superfície de resposta. Método de Taguchi

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5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA-EFEITO)

6 MÉTODO DOS 5 POR QUES PROBLEMA: Cliente Insatisfeito

7 POKA YOKE Baka-yoke (à prova de tolos) Poka Yoke (à prova de erros). Mecanismos que colocam um processo completo à prova de erro. Prevê possíveis problemas do produto antes mesmo dele sair para o mercado, assim resolvê-los com mudanças no processo de fabricação.

8 POKA YOKE

9 Como resolver o problema? Brainstorming: Possíveis soluções Selecionar soluções práticas Desenvolver mapas de processos para as diferentes soluções Escolher a melhor solução Implementar a solução

10 4.1 Eliminação de Desperdícios Identificação e eliminação de desperdícios. Análise de excesso de estoque. Kanban e Heijunka, 5S e Trabalho Padronizado 4.2 Pesquisa Avançada de Causas Métodos de correlação. Intervalos de confiança. Regressão Simples e Múltiplas. Geração de Soluções. Ferramentas de Otimização. Programação linear (Solver). Balanceamento das atividades no processo 4.3 Identificação de Soluções Matriz Impacto-Esforço. Planos Piloto. Kaizen. Melhoria de setup. Técnica dos três chapéus. 4.4 Implementação de Resultados Implementação e avaliação custo benefício das melhorias propostas. Plano de Implementação.

11 TRABALHO PADRONIZADO A padronização é um método utilizado para indicar os procedimentos para a execução das tarefas de um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcançados e mantidos. A maior parte da variabilidade do processo produtivo pode ser evitada se as tarefas forem realizadas de forma padronizada. Sem um padrão não há base lógica para se tomar uma decisão ou agir. J. F. Juran

12 TRABALHO PADRONIZADO No contexto do Lean, a criação de procedimentos padronizados para o trabalho dos operadores de um processo produtivo está baseado no tempo takt e no estoque padrão exigido para a operação do processo. Por que padronizar? Melhoria na realização das tarefas; Objetivos do trabalhos mais claros; Facilidade de treinamento de novos operadores; Melhoria na inserção da segurança do trabalho; Incorporação das ideias dos próprios operadores para facilitar o trabalho; Redução da variabilidade de operadores; Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria de processos. 13

13 TRABALHO PADRONIZADO 1. Determinar o tempo takt e de ciclo do processo Tempo takt: Tempo disponível para a produção / Demanda do cliente Tempo de ciclo: Frequência com que um produto é finalizado em um processo; A meta é sincronizar o máximo possível o takt e o tempo de ciclo para integrar processos em células de trabalho.

14 TRABALHO PADRONIZADO 2. Determinar a sequência de trabalho É a ordem na qual as tarefas são executadas. A sequência ideal é aquela que orienta o funcionário a executar a tarefa da forma mais eficiente e segura possível. Além de mostrar a sequência de trabalho, também deve mostrar a correta postura e forma de manusear, sendo uma importante ferramenta para a segurança e ergonomia.

15 TRABALHO PADRONIZADO 3. Determinar o Work-in-process É a mínima quantidade de inventário para o processo funcionar. Deve ser considerado que: Esta quantidade seja realmente a mínima possível; Permite que funcionário trabalhe de forma fácil e segura;

16 TRABALHO PADRONIZADO 4. Montar um diagrama de fluxo de trabalho O diagrama deve mostrar o layout atual da área e os movimentos de materiais e funcionários ao executar o processo. É muito útil para planejar melhorias e criar instruções de trabalho; É importante registrar: os movimentos; as distâncias e; os tempos. 17

17 TRABALHO PADRONIZADO 5. Montar um procedimento ou instrução de trabalho Servem para documentar o trabalho padrão; A documentação deve ser feita para as pessoas que operam e gerenciam o processo e por isso é importante que este documento seja feito por ele.

18 TRABALHO PADRONIZADO 6. Aplicar Kaizen Aproveite todos os procedimentos preparados para buscar oportunidades de melhorias!

19 Padronização da Ordem de Trabalho

20 Padronização do catálogo do estoque

21 Padronização do Estoque

22 Padronização de Etiquetas do Estoque

23 KAIZEN KAI ZEN Mudança Bom ATITUDE DE MELHORIA CONTÍNUA

24 KAIZEN O Kaizen geralmente é empregado para solucionar problemas específicos para as quais já existe uma ideia de qual deve ser a solução. Para isso emprega-se um método de resolução de problemas (DMAIC, PDCA, 5W2H etc) em conjunto com ferramentas Lean.

25 KAIZEN É mais fácil conseguir pequenas melhorias todos os dias que uma melhoria enorme de uma única vez. Problemas nas maiorias das empresas: Muito poucos grandes problemas Poucos médios problemas Muitos pequenos problemas Kaizen

26 KAIZEN Estrutura do evento Kaizen: Um gerente tem um problema que desencadeia um evento Kaizen; O grupo de Kaizen consiste de 6 a 8 pessoas que se encontram por mais ou menos uma hora na semana, de 6 a 8 semanas. Deve-se eleger um líder. O trabalho é acompanhado pelo processo atual para se chegar num estado futuro já planejado.

27 KAIZEN Filosofia Kaizen: Trabalhar como equipe com confiança nos membros; Equipes com pessoas que conhecem o processo; Brainstorming; O líder deve conduzir e mentorizar o time. Atacar os problemas cruciais; Vá ao chão de fábrica; 28

28 KAIZEN Os dez princípios do Kaizen: Dar ênfase no cliente; Promover aprimoramentos contínuos; Reconhecer os problemas abertamente; Promover abertura; Criar equipes de trabalho; Desenvolver autodisciplina; Informar a todos os colaboradores; Acabar com os desperdícios; Capacitar todos os colaboradores.

29 KAIZEN BOARD

30 KAIZEN Mensagem da estratégia KAIZEN: Um dia não deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita.

31 KANBAN A tradução literal é Registro Visível. Geralmente é visto na forma de um cartão, mas pode ser qualquer sinal visível (caixas/cestas, luzes, bandeiras, bolas coloridas,...); O sistema Kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado pela Toyota, na década de 1960, e é amplamente utilizado até os dias de hoje.

32 KANBAN Princípio básico: inspirado no sistema visual de abastecimento de um supermercado. O abastecimento ocorre à medida que os produtos são consumidos. O espaço vazio determina visualmente a necessidade de reabastecimento através de um sistema puxado, ou seja, que nenhum posto de trabalho seja abastecido com materiais antes de solicitá-lo ao estágio anterior.

33 KANBAN Kanban é um sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado. Os cartões Kanban representam o meio através do qual a técnica do Just-in- Time é gerenciada. (Taiichi Ohno)

34 KANBAN Deve conter: O que, quanto, quando e como produzir; Como transportar o que foi produzido; Onde armazenar o que foi transportado.

35 KANBAN Com o método Kanban, o ritmo do processo é determinado pelo ritmo de circulação dos cartões. A circulação dos cartões são determinados pelo ritmo de demanda dos produtos (ou serviços) pelos clientes. Logo, no método Kanban uma tarefa só é executada quando um cartão autorizar a operação.

36 Como sustentar as novas melhorias? Melhorar continuamente usando os princípios Lean Valor Fluxo Pull Perfeição Verificar se o projeto será controlado e gerenciado apropriadamente

37 5.1 Manutenção Produtiva Total (TPM) 5.2 Implementação Novos Controles Conceitos em manutenção. Ferramentas do TPM. Equipes semi autônomas. Características e etapas para formação de equipes Padronização. Desenvolvimento de Planos de Treinamento, Desenvolvimento Documentação (Procedimentos, Instruções de trabalho). Conceito de autocontrole. Auditorias. Matriz de Controle. Responsabilidades do CEP. Dicas e erros no CEP. Gestão a Vista 5.3 Manutenção e Sustentabilidade Lições aprendidas(follow Up). Integração e gerenciamento do processo. Difusão de melhorias. Validação financeira dos ganhos.

38 TPM O TPM resulta em: Maior capacitação dos operadores e equipe de manutenção; Falhas visíveis Melhoria no ambiente de trabalho; Redução do tempo e custos de parada por quebras; Aumento da capacidade produtiva; Aumento da segurança do processo. Falhas invisíveis

39 TPM Para ser total, requer: Total participação das pessoas, não apenas da equipe de manutenção, mas também dos operadores, supervisores, gerentes etc; Produtividade total do equipamento, voltando a atenção para as principais perdas sofridas pelas máquinas: Pequenas paradas; Perdas de velocidade; Quebras; Refugo; Retrabalho e; Tempo de setup. Foco no ciclo de vida total do equipamento, reavaliando as atividades de manutenção em função do equipamento.

40 TPM 1. Melhorar a eficácia total do equipamento (OEE): Taxa de disponibilida de Taxa de desempenho Taxa de qualidade OEE Meta sugerida para o OEE: >85%;

41 Maximizar a eficiência do sistema produtivo eliminando perdas e melhorando o relacionamento homem-máquina. Busca sempre : Zero defeitos Zero acidentes Zero quebras/falhas TPM Inexistência de Retrabalho ou ajustes Ambiente de trabalho com segurança e conforto

42 Engloba todo o ciclo de vida útil do maquinário e equipamentos Colaboradores Engenharia, Produção e Manutenção TPM Mescla de níveis hierárquicos dentro da empresa Motiva os funcionários através do trabalho em equipe

43 TPM Total Productive Maintenance é um conjunto de procedimentos que têm como objetivo garantir que os equipamentos de um processo produtivo sejam sempre capazes de executar tarefas necessárias, de modo a não interromper a produção.

44 1. Manutenção Autônoma Capacitação de operadores visando aumento de produtividade. - Limpeza inicial - Eliminação das fontes de sujeiras e locais de difícil acesso - Elaboração de normas de limpeza, inspeção e lubrificação - Inspeção geral - Inspeção autônoma - Padronização - Gerenciamento autônomo

45 2. Manutenção Planejada Capacita os funcionários responsáveis pela execução do sistema de manutenção efetivo, visando eliminar possíveis perdas. - Análise da diferença entre condições básicas e condição atual - Melhorias nos métodos atuais - Desenvolvimento dos padrões de manutenções - Medidas para estender a vida útil do equipamento e controlar as inconveniências - Melhoria da eficiência da inspeção e do diagnóstico - Diagnóstico geral do equipamento - Uso adequado do equipamento até o seu limite

46 3. Melhorias específicas Visa eficiência máxima através da eliminação de perdas no processo produtivo. - Redução das grandes paradas que geram ineficiências - Melhoria da eficiência global dos equipamentos - Melhoria da produtividade do trabalho - Promoção da produção sem interferência humana (MTBF>60 min) - Redução de custo - Aumento da disponibilidade no período noturno

47 4. Educação e Treinamento Busca a capacitação de todos os funcionários visando melhorias no desenvolvimentos de suas respectivas atividades tais como: segurança e um melhor ambiente de trabalho. - Determinação do perfil ideal dos operadores e mantenedores - Avaliação da situação atual - Elaboração do plano de treinamento para operadores e mantenedores - Implantação do plano - Determinação de um sistema de avaliação do aprendizado - Criação de um ambiente de autodesenvolvimento - Avaliação das atividades e estudos de métodos para atividades futuras

48 5. Manutenção da Qualidade Garante a continuidade do programa de redução de defeitos, TPM. -Levantamento da situação da qualidade - Restauração da deterioração - Análise das causas - Eliminação das causas - Estabelecimentos das condições livres de defeitos - Controle das condições livres de defeitos - Melhorias das condições livres de defeitos

49 6. Controle Inicial É o intervalo entre a especificação das funções do equipamento, e a sua plena utilização pelos operadores. - Análise da situação atual - Estabelecimento do sistema de gerenciamento da fase inicial - Aprimoramento e treinamento sobre o novo sistema estabelecido - Aplicação efetiva do novo sistema de gerenciamento da fase inicial

50 7. TPM Administrativo Utiliza-se da metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) para resolução de problemas através de times de melhorias

51 8. TPM Segurança, Saúde e Meio-ambiente Visa garantir incicadores como o de acidente,doenças ocupacionais e danos ambientais em zero. - Identificações de perigos, aspectos, impactos e riscos - Eliminação de perigos e aspectos - Estabelecimento do controle de impactos e riscos - Treinamento em segurança, saúde e meio-ambiente - Inspeções de segurança - Padronização - Gestão autônoma

52 RECORDANDO: Quais os dois livros que são leitura ABSOLUTAMENTE INDISPENSÁVEL PARA QUALQUER ENGENHEIRO?

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54 FÁBRICA BARCOS