Excelência Operacional na Cadeia de Valor

Transcrição

1 Excelência Operacional na Cadeia de Valor 20min das 09h00min às 09h20min Como acelerar a trajetória para Excelência Operacional

2 Captura de valor na Captura de valor na Cadeia de Suprimentos - Uma visão a partir da microeconomia da firma Cadeia de Suprimentos - Uma visão a partir da microeconomia da firma Junico Antunes CEO Produttare Junico Antunes CEO Produttare

3 APRESENTAÇÃO: Junico Antunes Doutor em Administração pelo PPGA/UFRGS. Mestre em Engenharia de Produção pelo PPGEP/UFSC. Especialista em Engenharia de Manutenção Mecânica pela PETROBRÁS. Engenheiro Mecânico pela UFRGS. Professor do Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da UNISINOS. Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS) da UNISINOS. Membro do GEREDES/UNISINOS e do NEMA/UNISINOS; Mais de 30 anos de experiência na coordenação e execução de projetos de consultoria junto a diversas empresas de diferentes setores econômicos do país e exterior. Diretor da PRODUTTARE.

4 Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 4

5 O espírito do Sistema Toyota de Produção

6 Engenharia de Produção Geradora de Lucro Qual a diferença entre a Engenharia de produção Tradicional e o Sistema Toyota de Produção? Taiichi Ohno

7 Engenharia de Produção Geradora de Lucro A não ser que a Engenharia de Produção resulte em redução de custos ou aumento de ganhos, ela não tem sentido Taiichi Ohno

8 GANHOS RELACIONAIS A COOPERAÇÃO ENTRE CLIENTE FORNECEDOR COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

9 SISTEMA TRADICIONAL FORNECEDOR CLIENTE Estoque do Fornecedor Estoque do Cliente CUSTO TOTAL INICIAL (CTI) = Custo do Fornecedor (CF) + Custo do Cliente (CC)

10 ADOÇÃO DO JUST IN TIME + CF - CC FORNECEDOR CLIENTE Estoque do Fornecedor Estoque do Cliente CUSTO JUST IN TIME (CJIT) = CF + CF (Variação do Custo do Fornecedor) + CC - CC (Variação do Custo do Cliente)

11 ADOÇÃO DO JUST IN TIME - CC > + CF Significa que o Custo Total Inicial do sistema é maior do que o custo após a adoção do Just In Time. CTI > CJIT

12 GANHO RELACIONAL?

13 COOPERAÇÃO E OS GANHOS RELACIONAIS Dividir os ganhos relacionais Confiança Cooperação COOPERAR PARA COMPETIR GANHOS RELACIONAIS POTENCIAIS ESTENDIDOS: Desenvolvimento de Produtos; Desenvolvimento de Processos; Logística; (...)

14 O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia

15 Capacidade x Ocupação Indústria Automobilística BRASIL (em milhões de unidades) 21 Marcas 81% 2,1 1,7 10 Marcas 2,3 2,3 2,0 1,5 Taxa de Ocupação 3,0 3,0 3,0 3,1 3,1 3,1 3,2 2,6 2,2 2,3 2,0 1,5 1,6 1,5 1,6 1,3 3,9 4,0 4,1 4,2 3,4 3,5 3,1 3,1 3,2 2,8 2,9 2,6 4,5 3,5 4,8 3,0 5,5 2,5 5,1 39% 2, * Capacidade Ocupação Tx Ocupação

16 Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura País Brasil EUA Japão Mão de obra/mês $ ,28 $ ,44 $ ,00 Equipamentos/mês $ 15, $ 10, $ 10, Custo/mês $ , 28 $ ,44 $ ,00 Base: 2005 Fontes: i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Paulo ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o Japão

17 Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção Mercado Brasileiro: Escala de produção menor em comparação a outros países Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em equipamentos em relação aos países do primeiro mundo) Diversificação crescente/alta variedade Globalização/internacionalização da economia Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos e cara em relação a China Acirramento da competição

18 O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio

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21 Modelando a Empresa em Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 FORNECEDORES

22 A Visão de Unidades Estratégicas de Negócio Transformação EMPRESA UEN - 1 UEN - 2 UEN - 3 UEN - 4 UEN - N Setores da indústria Entradas Insumos Custos Diretos 1 Custos Diretos 2 Custos Diretos 3 Custos Diretos 4 Custos Diretos N Saídas Vendas Mercado 1 Mercado 2 Mercado n CUSTOS INDIRETOS DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc... CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc... Custos Variáveis Capacidade Produtiva Preços de Venda

23 DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio) UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL % 1. FATURAMENTO BRUTO R$ ,85 R$ ,78 R$ ,00 R$ ,62 % 30,01% 55,62% 14,37% 100,00% 2. DEDUÇÕES R$ ,79 R$ ,70 R$ ,00 R$ ,49 3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ ,06 R$ ,08 R$ ,00 R$ ,13 100,00% % 77,46% 79,54% 81,67% 81,81% 4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ ,28 R$ ,28 R$ ,00 R$ ,57 73,21% 4.1 Matéria-prima R$ ,78 R$ ,88 R$ ,00 R$ ,67 52,39% 4.2 Serviços de terceiros R$ ,54 R$ ,95 R$ ,00 R$ ,49 17,02% 4.3 Comissao de Vendas R$ ,96 R$ ,45 R$ ,00 R$ ,41 3,79% 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ ,77 R$ ,79 R$ ,00 R$ ,57 26,79% % 46,35% 17,48% 6,95% 26,79% 6. CUSTO FIXO DIRETO R$ ,60 R$ ,92 R$ ,27 R$ ,79 4,51% 6.1 Fábrica 1 R$ ,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,33 1,20% 6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0,00 R$ ,52 1,70% 6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 1,52% 6.4 Programação da Produção e Materiais R$ ,27 R$ ,40 R$ ,27 R$ ,94 0,10% 7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ ,18 R$ ,87 (R$ ,27) R$ ,77 22,27% % 42,04% 14,26% -3,86% 21,91% 8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ ,01 5,71% 9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ ,76 16,56% 10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ ,90 8,12% 11. RESULTADO OPERACIONAL R$ ,86 8,44%

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25 Produto

26 MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA GANHO = f (Preço de Venda, Matérias-Primas, Quantidades Vendidas) Como melhorar o Preço de Venda? Como melhorar as Quantidades Vendidas? Como reduzir os custos das Matérias-Primas? Como melhorar as margens de contribuição?

27 Modularização... A gestão modular é uma ESTRATÉGIA CORPORATIVA extremamente eficiente para gerar vantagem competitiva permanente.

28 Estratégia Implementação... ESTRATÉGIA CORPORATIVA AGREGAÇÃO DE VALOR Produto Atual Modular e1 Produto Futuro Modular e2 Montar uma base sistematizada de informações refletida na arquitetura dos produtos. O produto atual é desconstruído (e1) e transformado em um produto modular, para que os avanços tecnológicos (e2) possam ser implementados de forma racional. Produto Atual Produto Futuro EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

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30 CONTRIBUIÇÃO DA UEN (Forma de mensuração: margem fábrica direta da UEN) < 15% 15-30% CAPACIDADE DA UEN (Forma de mensuração: análise CxD) > 30% Relatório CFAC por UEN FORÇA DA UEN (Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no faturamento da empresa) < 25% 25-50% > 50% Melhorar Crescer seletivamente Investir e 2 crescer C>D Repensar Melhorar 1 Crescer seletivamente C=D C<D Descontinuar 3 Repensar Melhorar ATRATIVIDADE DO MERCADO (Forma de mensuração: tendência de mercado) Queda Estabilidade Crescimento

31 Materiais

32 Aspectos Estratégicos Relacionados com os Materiais Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Sobre Investimento RSI

33 PERFIL TÍPICO DE EMPRESA 11% 8% 11% 70% Materiais Comprados Outras Despesas Salários e Benefícios Lucro após os impostos

34 Influência da gestão dos materiais no ROI Mão de Obra $ ,00 Materiais $ ,00 Despesas Gerais $ ,00 Vendas $ ,00 CPV $ ,00 Outros Custos $60.000,00 Lucro Líquido $ ,00 Vendas $ ,00 Margem de Lucro 8% ROI 10% Inventário $ ,00 Contas a Receber $ ,00 Fluxo de Caixa $ ,00 Ativos Correntes $ ,00 Ativos Fixos $ ,00 Vendas $ ,00 Ativos Totais $ ,00 Taxa de Retorno de Ativos 1,25 Fonte: Elaboração própria com informações de KLIPPEL. Marcelo, J. ANTUNES JÚNIOR, G. VACCARO 2007.

35 Influência da gestão dos materiais no ROI Mão de Obra $ ,00 Materiais $ ,00 $ ,00 Despesas Gerais $ ,00 Inventário $ ,00 $ ,00 Contas a Receber $ ,00 Fluxo de Caixa $ ,00-5% Vendas $ ,00 CPV $ ,00 $ ,00 Outros Custos $60.000,00 Ativos Correntes $ ,00 $ ,00 Ativos Fixos $ ,00 Lucro Líquido $ ,00 $ ,00 Vendas $ ,00 Vendas $ ,00 Ativos Totais $ ,00 $ ,00 +43,75% Margem de Lucro 11,5% 8% ROI 14,5% 10% Taxa de Retorno de Ativos 1,26 1,25 Fonte: Elaboração própria com informações de KLIPPEL. Marcelo, J. ANTUNES JÚNIOR, G. VACCARO 2007.

36 Relação dos Elementos Básicos com Influência no ROI Cada centavo salvo nas atividades de compras é equivalente a um centavo a mais de lucro da Empresa. Exemplo Anterior: Os 5% de redução nos custos de materiais ($ ,00) produziram um aumento no lucro de $ ,00: Situação Anterior = $ ,00 x 0,08 = $ ,00 Nova Situação = $ ,00 x 0,115 = $ ,00 Aumento no Lucro = $ ,00 - $ ,00 = $ ,00

37 Relação dos Elementos Básicos com Influência no ROI Porém, um centavo adicional proveniente do aumento das vendas não significa um centavo a mais no lucro da Empresa. Exemplo Anterior: Os 5% de redução nos custos de materiais ($ ,00) produziram um aumento no lucro de $ ,00. Porém, admitindo-se a margem de 8%: Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08 $ ,00 = Novas Vendas x 0,08 Novas Vendas = $ ,00 ($ ,00 / $ ,00) X 100 = 43,8%

38 COMPENSAÇÃO EM VENDAS Simulação de Cenários: Participação dos Materiais em Custos 60% Redução de 5% em Materiais x Compensação em Vendas 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% PARTICIPAÇÃO DOS MATERIAIS

39 OBSERVAÇÕES GERAIS Pode-se observar, então, a necessidade de atuar em dois sentidos, no que tange a questão de materiais: Redução dos preços de custos dos materiais e matérias-primas, através de uma série de ações em parceria e/ou conjunto com os Fornecedores Reduções dos níveis gerais de inventários de matériaprima, estoque em processo e produto acabado, através de melhorias na cadeia logística e no Planejamento, Programação e Controle da Produção.

40 MPEM CONCEITOS BÁSICOS

41 CADEIA DE SUPRIMENTOS

42 Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão

43 Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira Ganho Operacional Resultado Operacional por Unidade + de Negócio - Despesa Operacional [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Perspectiva Mercados Perspectiva Processos de Melhoria Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Circuito Produtividade Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento

44 Perspectiva APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO Perspectiva PROCESSOS DE MELHORIA Perspectiva MERCADOS Perspectiva FINANCEIRA Metodologias e Tecnologias de Gestão Visão BSC + Resultado Operacional - Ganho Operacional ( MatériaPrima) Preço Quantidade - Despesa Operacional ( CustosDire tos + CustosIndiretos ) Unidade A 1 Custo 2 Qualidade 3 Atendimento Unidade B 1 Velocidade 2 Qualidade 3 Custo F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO Unidade C 1 Qualidade 2 Atendimento 3 - Custo Custo Atendimento Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Melhoria da Produtividade Melhoria do Atendimento Melhoria do Lead Time Melhoria da Flexibilidade Melhoria da Qualidade Inovação Industrial S I S T E M A D E P R O D U Ç Ã O Segurança, saúde e ergonomia Capacitação Comunicação e Reconhecimento Trabalho em times Meio-ambiente Atualização tecnológica

45 Rua Honório Silveira Dias, 1550 Higienópolis Porto Alegre - RS Junico Antunes CEO Produttare junico@produttare.com.br Obrigado!