Manufatura Enxuta. Viagem a Detroit. Viagem a Detroit. Viagem a Detroit. De volta a Nagoya. Bando de Caipiras

Transcrição

1 Viagem a Detroit Manufatura Enxuta Histórico Em 1929 Kiichiro Toyoda visitou a Ford em Detroit. Toyoda em japonês significa arrozal abundante, pesquisa de marketing (27 mil sugestões) forneceu o nome de TOYOTA (sem significado) a companhia familiar organizada em /2 2 Viagem a Detroit Viagem a Detroit A Toyota inicialmente foi forçada a fabricar caminhões no fracassado esforço de guerra. No de 1949, um colapso de vendas forçou a Toyota a dispensar grande parte da força de trabalho e renuncia de Kiichiro. Até 1950 (após 13 anos) a Toyota Motor Company havia produzido automóveis, em comparação com os despejados por Rouge num só dia. Em 1950, o jovem engenheiro japonês, Eiji Toyoda, visitou a complexo Rouge da Ford em Detroit por 3 meses. Após estudo completo da Rouge, Eiji estava convicto que seria possível melhorar o sistema de produção. 2010/ /2 4 De volta a Nagoya Bando de Caipiras Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, chegaram a conclusão que a produção em massa jamais funcionaria no Japão. Desse experimento surgiu o Sistema de Produção Toyota e mente a produção enxuta. Na época, a Toyota que tinha sua força de trabalho composta de antigos agricultores era chamada de bando de caipiras pelos industriais de Tóquio. Hoje a Toyota é vista como a empresa mais eficiente e a que produz veículos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. 2010/ /2 6 1

2 Exemplo enxuto Exemplo enxuto As linhas de estampagem ocidentais eram projetadas para operarem em doze batidas por minuto, três turnos ao dia, produzindo um milhão ou mais de determinada peça ao ano. Incompatível com a produção completa da Toyota. Como cada prensa era usada para estampar uma única peça, a prática ocidental dominante exigia centenas de prensas. A idéia de Ohno, foi desenvolver técnicas simples de troca de moldes, com freqüência de duas ou três horas, feita pelos próprios trabalhadores da produção. 2010/ /2 8 Exemplo enxuto Comunidade enxuta No, o tempo para troca de moldes foi reduzido de um dia para surpreendentes três minutos. No processo, Ohno fez uma descoberta inesperada: o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes devido a diminuição de estoques e possibilidade de evidenciar erros de prensagem quase instantaneamente. Em 1946, eliminou-se um quarto da força de trabalho. Os trabalhadores remanescentes receberam duas garantias: emprego vitalício e pagamentos gradualmente crescentes conforme tempo de serviço e não a função específica vinculados à rentabilidade da companhia. 2010/ /2 10 Ford: linha de montagem Ford: linha de montagem Na Ford, os trabalhadores da linha de montagem executavam uma ou duas tarefas simples, o supervisor não realizava tarefas de montagem, supervisionava o cumprimento das ordens pelos trabalhadores. Tais ordens eram planejadas pelo engenheiro de produção, responsável também por mecanismos para aperfeiçoar o processo. Na Ford, mecânicos especializados reparavam ferramentas, faxineiros limpavam a área de trabalho, inspetores específicos verificavam a qualidade, os retrabalhos eram feitos no da linha. Os curingas, trabalhadores de reserva substituíam os ausentes. 2010/ /2 12 2

3 Ford: linha de montagem Na Ford, o critério rendimento (número de carros produzidos em relação ao planejado) era o principal indicador. O fundamental, era não parar a linha. Assim nasceu a mentalidade de tocar pra frente da indústria automobilística de produção em massa. Na Toyota, Ohno agrupou os trabalhadores em equipes, com um líder de equipe no lugar do supervisor. Cada equipe era responsável por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha. O líder da equipe, além da coordenação, realizava tarefas de montagem; substituindo operadores. 2010/ /2 14 As equipes limpavam, reparavam as ferramentas e controlavam a qualidade Depois que as equipes estavam funcionando a contento, reservou um horário periodicamente para a equipe sugerir medidas para melhorar o processo kaizen, em colaboração com os engenheiros de produção. Ohno colocou uma corda sobre cada estação de trabalho, instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que não conseguissem acertar. Assim, toda equipe viria trabalhar naquele problema. 2010/ /2 16 Ohno instituiu um sistema de solução de problemas, denominado os cinco porquês. A remontagem de cada erro até sua derradeira causa, encontrando uma solução para que nunca mais ocorresse o erro. No começo os trabalhadores até desanimaram pela constantes paradas Mas, conforme as equipes adquiriam experiência identificando os problemas e remontando-os às causas derradeiras, o número de erros começou a cair substancialmente. 2010/ /2 18 3

4 Hoje, nas fábricas da Toyota, onde qualquer trabalhador pode parar a linha, o rendimento se aproxima dos 100 %. Assim, a quantidade de reparos antes da expedição caiu continuamente, e a qualidade dos carros expedidos aumentou constantemente. Atualmente, as montadoras da Toyota praticamente não possuem área de reparos, e quase não os executam. 2010/ /2 20 Os Fornecedores Os Fornecedores Montar os principais componentes num veículo representa apenas 15% da fabricação. O grosso envolve a fabricação de mais de 10 mil peças distintas, e sua montagem em talvez 100 grandes componentes: motores, transmissão, sistemas de direção, suspensões, etc. A combinação da hora certa, alta qualidade e baixo custo é desafio constante para as montadoras. Na produção em massa inicialmente a intenção era integrar todo o sistema. A integração varia de 25% na Porsche e Saab, até 70% na General Motors. A Ford se aproximou de 100% em Rouge, retrocedendo após a Segunda Guerra para 50%. 2010/ /2 22 O dilema de comprar fora ou produzir internamente não apareceu importante para Ohno. A questão era colaboração entre e montadora visando reduzir custos e melhorar qualidade. Produção em massa: os Após o projeto das peças e sistemas, os desenhos eram passados para para oferta de preço. O menor preço ganhava. Era comum o fabricante mudar de uma firma para outra sem avisar. A filosofia era cada um por si. 2010/ /2 24 4

5 Produção em massa: os - erros O atendimento a projetos já prontos eliminava oportunidade e incentivo para sugerir aperfeiçoamentos, também dificuldade pelo desconhecimento do projeto global do veículo. O jogo da concorrência entre bloqueava o fluxo de informações entre eles sobre os avanços nas técnicas de fabricação. Produção em massa: os - erros A montadora podia garantir que seus tivessem baixa margens de lucro, mas não podia fazer com que diminuíssem os custos de produção, melhorassem a organização e inovassem os processos. A qualidade era aquela imposta, tornava-se difícil melhorar o nível. 2010/ /2 26 Produção em massa: os - erros O fluxo de peças no sistema de suprimentos não era coordenado. As ferramentas dos eram inflexíveis (análoga à inflexibilidade das prensas nas montadoras). A instabilidade dos pedidos devido a variação da demanda levava aos manter grandes estoques de peças acabadas. (+ custos) O primeiro passo foi organizar os em níveis funcionais. As firmas de cada nível correspondiam diferentes graus de responsabilidade. Os de primeiro nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo produto pela equipe responsável. 2010/ /2 28 Ao invés do projeto imutável, eram passadas as especificações de desempenho e o preço sugerido. Era solicitado um protótipo para teste. A Toyota estimulou seus de primeiro nível a trocarem idéias entre si de como melhorar os projetos. Na maior parte, os se especializava em um tipo de componente, não havendo competição. Assim, compartilhar informações era cômodo e mutuamente benéfico. 2010/ /2 30 5

6 Cada fornecedor de primeiro nível formava um segundo nível de a ele vinculados. Os de segundo nível, fabricavam peças individuais, sendo especialistas em fabricação, com forte experiência na engenharia de processos e operações fabris. Os de segundo nível, especialistas em processos de fabricação, não competiam entre si, pois fabricavam um tipo específico de componente. Ficou fácil agrupar os de segundo nível em associações, de modo a também trocar informações sobre avanços nas técnicas de fabricação. 2010/ /2 32 Muitos domésticos tornaram-se companhias fornecedoras de primeiro nível quase-independentes, mantendo parte de seu controle acionário. Caminho contrário da verticalização. A Toyota compartilha seus recursos humanos com os de primeiro nível de duas maneiras: - empréstimo para suprir picos; - transferindo gerentes seniores nãoconcorrentes para posições estratégicas nas firmas fornecedoras. 2010/ /2 34 Os (1 nível) estão intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da Toyota. De maneira que compartilham seus destinos com a Toyota. Ohno teve a idéia de converter o imenso grupo de e fábrica de peças numa grande máquina, para tal, determinou que a produção de peças se restringiria a cada etapa prévia, para suprir a necessidade imediata da etapa subseqüente (kanban) 2010/ /2 36 6

7 Desenvolvimento de produtos e engenharia As companhias de produção em massa tentam solucionar o problema da complexidade do projeto automotivo pela divisão detalhada do trabalho entre vários engenheiros superespecializados. Havia o engenheiro especialista em projetar travas de portas e outro especialista em fabricar travas de portas. Desenvolvimento de produtos e engenharia As companhias de produção em massa dedicaram anos à elaboração de mecanismos de coordenação de tais equipes de engenheiros superespecialistas. Na metade da década de 80, a equipe de desenvolvimento de produtos tinha uma líder de pouco poder (coordenador), cujos membros continuavam subordinados ao executivo sênior de sua especialidade técnica. 2010/ /2 38 Produção enxuta: desenvolvimento de produtos e engenharia Ohno e Toyoda, ao contrário, decidiram que a engenharia de produtos deveria englobar, como partes inerentes, tanto a engenharia de produção como a de processos. Planos de carreira foram estruturados de modo a recompensar os que participavam ativamente das equipes. Produção enxuta e cíclica demanda dos consumidores Nos anos 60 o mercado começou a se fragmentar em vários segmentos de produtos. O mais importante do carro era a confiabilidade: o carro tinha de pegar de manhã cedo, e não podia deixar o usuário na mão. 2010/ /2 40 Produção enxuta e cíclica demanda dos consumidores Por ser o sistema da Toyota capaz de garantir superior confiabilidade, logo a empresa descobriu já não ter de igualar exatamente os preços dos competidores de produção em massa. Mais, a habilidade de reduzir custos de engenharia de produção permitiu a companhia supri a variedade de produtos exigida pelos compradores. Produção enxuta e cíclica demanda dos consumidores No início das exportações japonesas, para a minimização de custo de distribuição, houve uma concentração em uma ou duas categorias de produtos em cada mercado, o que levou muitos a acreditar que o segredo se devia à produção padronizada em altíssimos volumes. 2010/ /2 42 7

8 Produção enxuta e cíclica demanda dos consumidores Cada modelo de produto vive, hoje, em média, apenas quatro anos, sendo o volume de produção médio um quarto dos produtos de massa ocidentais. Produção enxuta: lidando com o consumidor A variedade produzida deve ser aquela que o cliente deseja. Assim, Eiji Toyoda e Shotaro Kamiya (marketing) começaram a pensar no elo entre o sistema de produção e o consumidor. 2010/ /2 44 Lidando com o consumidor Lidando com o consumidor Para Ford tal elo era simples, pois não havia variedade de produtos, e pelo fato da maioria dos reparos poder ser executada pelo dono do carro. Era necessário um revendedor com carros e peças para atender à demanda. A flutuação da demanda era resguardada pelo amortecimento do estoque nos revendedores. A fábrica tentava empurrar veículos aos revendedores no caso de aumento de produção. As relações entre revendedores e consumidores também eram tensas, ora os revendedores aumentavam os preços, ora faziam promoções para ajustar procura à oferta. Todos sonegavam informações de modo a aumentarem a posição de barganha, a longo prazo todos acabam perdendo. 2010/ /2 46 Produção enxuta: lidando com o consumidor A Toyota Motor Sales Company montou um rede de distribuidoras, algumas inteiramente próprias, outras com pequena participação, mas todas com um destino em comum. Foram desenvolvidas diversas técnicas denominadas de vendas agressivas. Produção enxuta: lidando com o consumidor A idéia era desenvolver uma relação a longo prazo com o consumidor (a vida inteira). O revendedor tornou-se parte do sistema de produção, à medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente, o revendedor tornou-se o primeiro passo do kanban. 2010/ /2 48 8

9 Produção enxuta: lidando com o consumidor A equipe de vendas não ficava sentada esperando o consumidor, telefonava e visitava os clientes diretamente. Isso era possível pelo imenso banco de dados sobres os lares e suas preferências de compra. O sistema soube incorporar o comprador ao processo de desenvolvimento de produtos de uma maneira bastante direta. Produção enxuta: lidando com o consumidor A Toyota estava determinada a jamais perder um antigo comprador. Assim com base no banco de dados fazia previsões de quando a família iria trocar ou comprar novo carro. Clientes consagrados eram tratados como membros da família Toyota. 2010/ /2 50 Linha de produção Fornecedores Em massa Enxuta Em massa Enxuta Poucas tarefas, trabalhadores isolados Diversas funções:operação, controle, limpeza, preparação. Produção era a meta, erros corrigidos no Parada de linha em extrema necessidade feita pelo supervisor geral. Equipes, executam um serviço Equipes faziam todas as funções Erros corrigidos imediatamente Qualquer operador pode para a linha. Verticalização Vários concorrentes. Cada um por si. Proteger informações sobre processos de fabricação era fundamental Projetos prontos pela montadora e executados pelos Desverticalização Níveis de não concorrentes Colaboração entre e montadora visando diminuição de custos e melhoria da qualidade Desenvolvimento conjunto e especificações ao invés de projetos 2010/ /2 52 Desenvolvimento de produtos Consumidores Em massa Enxuta Em massa Enxuta Equipes especialistas em processo e produção Pouca colaboração dos profissionais as equipes de desenvolvimento Comando enfraquecido Profissionais multifuncionais, desenvolvimento de processo e produção conjunta. Comprometimento total auxiliado por recompensas na carreira Comando total do Shusa Modelos ficam no mercado em média 10 anos. Empurrar para o cliente o fabricado Relações fábrica x revendas tensas Modelos ficam no mercado em média 4 anos. Projetar e fabricar o que o cliente deseja. Revendedor parte do sistema de produção 2010/ /2 54 9

10 Mentalidade Enxuta 2010/