Gestão, Normalização e Certificação para Qualidade

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1 Gestão, Normalização e Certificação para Qualidade Curso: Engenharia Mecânica Prof. Paulo Rogério C. de Oliveira 2016 GNCQ - Paulo Rogério 1 OS 10 MANDAMENTOS DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS É falsa a afirmação Aqui não temos problemas ; Basear o trabalho em fatos e dados; Valorizar o conhecimento, habilidade e atitude para resolver problemas; Não se vence a batalha de mãos vazias: Armas são necessárias ; Não tentar resolver o problema de um só golpe; Não se iludir com atalhos que conduzam a soluções fáceis e óbvias ; Não confiar só nos computadores; Usar abordagem racional; Participação efetiva (mão na massa); Nunca desistir, persistir na luta para solucionar o problema até conseguir. 2 1

2 Matéria Prima Máquinas Mão de Obra Gestão Qualidade Custo Atendimento Moral Meio-Ambiente Segurança Meio Ambiente Métodos Medição Todos nós precisamos saber solucionar problemas. O domínio de uma metodologia é muito importante. Qualquer decisão, em qualquer nível, deve ser conduzida para solucionar um problema, considerando que: Problema é o resultado indesejado de um processo - Metas. Portanto, qualquer decisão deve ser precedida da análise do processo, conduzida de maneira sequenciada e lógica. Nenhuma decisão deveria ser tomada sem que fosse, competentemente, suportada por uma análise do processo baseada em fatos e dados. 2

3 Planejamento Por Que? Ajuda a reduzir o tempo de implementação P IMPLEMENTAÇÃO CORREÇÕES AJUSTES P IMPLEMENTAÇÃO AJUSTES Não há tempo para planejar. Mas sempre achamos tempo para refazer... 5 Padronização x Melhoria Contínua 3

4 Padronização A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos. Isso significa que os produtos devem atender às expectativas dos clientes de forma regular e ao menor custo possível. Assim sendo, a padronização é um processo que envolve as pessoas responsáveis pela execução do processo, visando aprender sobre o processo, atender as expectativas do cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdícios e melhorar a satisfação dos trabalhadores. 7 Padronização Sem Trabalho Padronizado Com Trabalho Padronizado 4

5 Mapeamento de Processo: Melhoria Contínua 10 5

6 Lean Manufacturing O lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. As origens do lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just-in-time), cujo principal foco é a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. 11 Manufatura Enxuta - Desperdícios Super produção: Tempo de espera: Transporte: Processamento Impróprio: Movimentos desnecessários: Estoques desnecessários: Má Qualidade: Inventário Desnecessário Processamento Esperas Impróprio Tipos de Desperdício Transporte Produção de Defeituosos Super Produção Movimentos Desnecessários 12 6

7 Manufatura Enxuta Super Produção Fazer mais do que o requerido para a próxima operação. Fazer antes do requerido pela próxima operação. Fazer mais rápido do que a próxima operação. 13 Manufatura Enxuta Tempo de Espera Quando o operário permanece ociosamente assistindo uma máquina em operação, ou quando o processo precedente não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo. 14 7

8 Manufatura Enxuta Transporte Deslocamentos desnecessários ou estoques temporários, criando passeios de materiais, funcionários e equipamentos. 15 Manufatura Enxuta Processamento impróprio Quando defeitos ou limitações (capacidade) no equipamentos estão presentes. O processo pára ou se desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas, consomem recursos e não agregam valor. 16 8

9 Manufatura Enxuta Movimentos desnecessários Acontece pela diferença entre trabalho e movimento. É o movimento humano que não agrega valor. 17 Manufatura Enxuta Estoque desnecessários É o dinheiro aprisionado no sistema produtivo. Pode ser a tranqüilidade da fábrica... Todo remédio desnecessário deve ser evitado. 18 9

10 Manufatura Enxuta Má Qualidade Peças que necessitam retrabalho ou são sucatadas. Existe uma forma de ganhar dinheiro que os empresários insistem em não usar: é deixar de perdê-lo Philip Crosby 19 Lean Manufacturing Processo Anterior Processo Posterior Lean Identifica etapas que não agregam valor e fornece ferramentas para sua eliminação 20 10

11 Etapas que agregam valor ao processo Etapas que não agregam valor ao processo Matéria Prima Serrar N Manutenção? S Executar Manutenção Tornear N Torno Ocupado? S Esperar Traçar S Desenho Disponível? N Buscar Desenho Preparar Máquina S Fresar S Preparada? N Ferramenta Disponível? N Buscar Ferramenta Acabamento Retrabalhar Inspecionar? S OK? N N Produto Acabado S 21 Principais ferramentas do Lean Mapeamento do Fluxo de Valor Kaizen; Kanban; Padronização; 5S; Gestão Visual; Poka-Yoke 22 11

12 Método Gerencial (PDCA/SDCA) Manter X Melhorar Meta de Melhoria Anomalia Crônica A C P D Tratamento Anomalia A C S D Manter Padrão Resultados da Organização 24 12

13 O ciclo SDCA - Manutenção da Qualidade A empresa, no seu dia-a-dia, tem como uma de suas preocupações a produção de bens e serviços de acordo com as características da qualidade acertadas com seus clientes. Gerenciar pelo PDCA de Manutenção da Qualidade é fazer produzir de acordo com os Procedimentos Operacionais Padrão da empresa. Por essa razão, este gerenciamento é também denominado de SDCA. 25 Gerenciamento para Manter 26 13

14 SDCA Gerenciamento para Manter a Meta Padrão O S de Standard substituiu o P de Planejamento porque a meta e os métodos utilizados para atingí-lo são, justamente, a meta padrão e os procedimentos operacionais padrão da empresa. Na etapa de Execução (DO) desse gerenciamento, a preocupação é com o cumprimento dos Padrões Operacionais. Nessa etapa, também, são coletados dados que ajudam na avaliação dos processos, produtos e cumprimento dos padrões. 27 SDCA Gerenciamento para Manter a Meta Padrão Verificação (Check), os dados coletados na etapa anterior são dispostos e processadas para se obter conhecimento sobre a efetividade dos procedimentos operacionais padrão implementados. A estabilidade e a capacidade dos processos são analisadas e o alcance da meta padrão verificado; enfim, é feito um acompanhamento da produção com o objetivo de se descobrir alguma anomalia no funcionamento do processo e verificar se a meta padrão foi atingida

15 SDCA Gerenciamento para Manter a Meta Padrão Na etapa Ação (Action), se a ineficiência dos padrões for detectada, são realizadas as Ações Corretivas, seguindo-se o procedimento: Relato de anomalia Remoção do sintoma Análise da anomalia Revisão diária 29 SDCA O método SDCA inicia-se pela definição do resultado a ser mantido; Mapear os processos que geram os resultados a serem mantidos; Para as tarefas críticas do processo mapeado elaborar procedimentos operacionais padrão, seguidos de treinamento; Deve ser elaborado um plano anual de diagnostico para verificar o cumprimento e adequação dos POPs no dia-a-dia da operação; O tratamento dos desvios da rotina identificados na etapa de verificação dos resultados é a etapa final do SDCA

16 O Ciclo PDCA de Melhorias 31 Companhia de Transportes VAI-E-VOLTA Identificação do Problema Estamos com problema de falta de caminhão. O seu objetivo é ter caminhões? Não, o objetivo do meu trabalho é transportar cargas. Então, qual é a sua meta? Transportar t/mês. Esta é a demanda do mercado. Quanto você está conseguindo transportar? t/mês. Então qual é o seu problema? Meu problema é: incapacidade de transporte da demanda de carga. OK, este sim é o seu problema 16

17 PDCA Para promover as melhorias incrementais de uma forma eficiente, é necessário que se faça um bom planejamento. Por essa razão, a etapa de Planejamento do PDCA de Melhorias, em que se estabelece as metas e se determina os meios para alcançá-las, é decomposta em fases, com o objetivo de facilitar o detalhamento das ações que devem ser realizadas nesta etapa. Identificação do Problema; Observação do Problema (Efeito); Análise do Problema (Causas); Plano de Ação. 33 PDCA PDCA Fluxograma Fase Objetivo P Identificação do Problema Observação Análise Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista (efeitos). Descobrir as causas fundamentais. 4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

18 PDCA Na etapa de Execução (D), são implementados os planos de ação determinados na fase de planejamento e também são coletadas informações (dados) dos resultados do processo que ajudam a avaliar o alcance da meta avaliação da eficácia das medidas propostas. O plano deve conter ações de: Estabelecimento de consenso/aceitação das medidas a serem testadas com os responsáveis pela produção; Treinamento, no chão de fábrica, sobre os procedimentos a serem implementados; Acompanhamento do plano de execução; para que as medidas propostas sejam executadas corretamente. 35 PDCA Na verificação (C), é avaliado o alcance da meta por meio das medidas propostas. Nessa etapa a verificação do alcance da meta é feita utilizando-se as informações (dados) obtidas durante a execução das medidas propostas. Voltar a etapa de observação Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções 36 18

19 PDCA Na Ação (A), são estabelecidos os meios de manutenção dos bons resultados atingidos, e uma conclusão dos trabalhos necessita ser feita. As ferramentas da qualidade são utilizadas para: Estabelecimento de procedimentos operacionais; Verificação da utilização correta de procedimentos operacionais durante a produção; Controle de processos; Coleta de dados; Treinamento em procedimentos operacionais. 37 PDCA 1 Identificação do Problema PDCA Fluxograma Fase Objetivo Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. P 2 Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista (efeitos). 3 Análise Descobrir as causas fundamentais. 4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais. 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. C N? S (Bloqueio foi efetivo?) A 7 8 Padronização Conclusão Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

20 Legenda: Estágio da Capacidade de Gerenciamento (Alcance de metas) de Empresa o W Inicial Intermediário r Avançado 8 Ferramenta Efetiva Ferramenta Muito Efetiva Ferramentas da Qualidade integradas ao Método Gerencial 40 20

21 Coleta de Dados/Check Sheet Ter bem claros quais são os objetivos da coleta de dados, pois estes indicarão as características que os dados deverão apresentar, e assim evitar coletar dados sem objetivos definidos tornando esta coleta cara, desnecessária e frustrante. A folha de verificação é a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Principais objetivos: Facilitar a coleta de dados. Organizar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo manual posterior. 41 Recomendações Gerais 1. Defina o objetivo da coleta de dados. 2. Determine o tipo de folha de verificação a ser utilizado. 3. Estabeleça um título apropriado. 4. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos departamentos envolvidos e dos produtos considerados. 5. Inclua campos para o registro da origem dos dados (turno, data da coleta, instrumento de medida, entre outros). 6. Apresente na própria folha de verificação instruções simplificadas para o seu preenchimento. 7. Certifique-se de que todos os fatores de estratificação de interesse tenham sido incluídos na folha de verificação

22 DIÂMETRO DA GHIERA (mm) 9/19/2016 Coleta de Dados/Check Sheet MARCAS DESVIO FREQUÊNCIA LIE , LSE TOTAL 90 Dados refletem fatos. 43 Estratificação Estratificar é dividir o problema em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para definição do problema prioritário

23 Matriz de Erros Agente Seguros A B C D E F Total Tipo de Erro Total Estratificação A estratificação é uma ferramenta muito efetiva nas etapas de observação, análise, execução, verificação e padronização do Ciclo de PDCA e nas etapas de execução e ação corretiva do Ciclo de SDCA. Os fatores equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais são fatores naturais para a estratificação dos dados

24 Pareto D C E B A F G 100% Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou dos problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. 47 Princípio de Pareto Os problemas relacionados à qualidade, que aparecem sob a forma de perdas (n de reclamações de cliente, percentual de itens defeituosos, atrasos na entrega de produtos, etc.) podem ser classificados em : Poucos Vitais Representam um pequeno n de problemas, mas resultando em grandes perdas. Muitos Triviais Representam um grande n de problemas, mas resultando perdas pouco significativas

25 Pareto O gráfico de Pareto (causas) dispõe a informação de modo que se torna possível a identificação das principais causas de um problema. Estas causas fazem parte dos fatores que compõem um processo: Equipamentos; Insumos; Informações do Processo ou Medidas; Condições Ambientais; Pessoas; Métodos ou Procedimentos. 49 Brainstorming / Diagrama de Causa e Efeito análise DIAGRAMA DE ISHIKAWA MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO CAUSAS MEDIDA EFEITO Brainstorming ou tempestade de idéias é uma técnica para explorar o potencial de idéias de um grupo de maneira criativa e com baixo risco de atitudes inibidoras. Obter a participação de um determinado grupo num processo de identificação de potenciais alternativas de soluções para um dado problema. (hipóteses) 50 25

26 Brainstorming / Diagrama de Causa e Efeito análise DIAGRAMA DE ISHIKAWA MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA EFEITO O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causa) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO CAUSAS 51 Plano de Ação/6W/1H Plano para coletas de dados que tem como objetivo definir, para a estratégia de ação elaborada, os seguintes itens: O que será feito (What) Quando será feito (When) Quem fará (Who) Onde será feito (Where) Por que será feito (Why) Como será feito (How) Com o que será feito (With) 52 26

27 Plano de Ação O que? (marcos) Quem? Quando? Onde? Por que? Como? A B C D E F 53 Gráfico de Controle (Procedimentos) O gráfico (carta) de controle é uma ferramenta que ajuda decidir como agir em determinadas situações. São utilizadas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo. É importante que a variabilidade seja controlada, para que possam ser fabricados produtos de boa qualidade, já que processos instáveis provavelmente irão resultar em produtos defeituosos

28 Gráfico de Controle (Procedimentos) Um gráfico de controle permite a distinção entre dois tipos de causas de variação, ou seja, ele nos informa se o processo está ou não sob controle estatístico. (a) LSC LM LIC (b) LSC LM LIC 55 28