Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma

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1 Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann UNESP Universidade Estadual Paulista FEG Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá DPD Departamento de Produção agosto

2 Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier,

3 Objetivos Apresentar o modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma Definição de Seis Sigma Discutir a metodologia de implementação DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) Apresentar as ferramentas utilizadas nas fases do DMAIC Índice de capacidade sigma (indicador de desempenho) 3

4 Definição de Seis Sigma O QUE É SEIS SIGMA Motorola... GE Manufatura... Serviços Integração: ferramentas estatísticas (intensivamente) integração do gerenciamento por processos & diretrizes Foco: clientes processos críticos resultados corporativos Transposição: qualidade... manufatura e engenharia... serviços 4

5 Definição de Seis Sigma O QUE É SEIS SIGMA Aplicação estruturada do pensamento e ferramentas estatísticas Foco: análise sistemática da variabilidade dos processos Seis Sigma = Seis Desvios Padrão <=> 3,4 defeitos / milhão oportunidades Mercado: liderança => competitividade => taxas de defeitos drasticamente reduzidas pela aplicação do modelo Seis Sigma Complementado pelo alinhamento estratégico suportado por indicadores e prioridades corporativos Resultados: lucratividade, produtos e processos otimizados, satisfação do cliente 5

6 Definição de Seis Sigma 6

7 Definição de Seis Sigma 7

8 Definição de Seis Sigma O QUE É SEIS SIGMA OBJETIVO 8

9 Perspectiva estratégica do Seis Sigma ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS PROJETOS SEIS SIGMA BALANCEAMENTO ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO CORPORATIVAS VIABILIDADE TÉCNICA E FINANCEIRA CRITÉRIOS GERAIS (CARTEIRA) PORTFOLIO: PROGRAMAS E PROJETOS PROJETOS SEIS SIGMA SELECIONADOS CRITÉRIOS INDIVIDUAIS CONSISTÊNCIA NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS EM PROJETOS PRIORITÁRIOS MELHORAR EFICIÊNCIA MELHORAR EFICÁCIA AUMENTAR VANTAGEM COMPETITIVA 9

10 Perspectiva estratégica do Seis Sigma ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS PROJETOS SEIS SIGMA balanceamento: recursos, riscos, prazos (projetos acelerados, abortados ou despriorizados) PROCESSO DINÂMICO DE AVALIAÇÃO, SELEÇÃO E (RE) PRIORIZAÇÃO ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO GESTÃO DE PORTFOLIO (PROGRAMAS E PROJETOS) PROJETOS SEIS SIGMA SELECIONADOS MELHORAR EFICIÊNCIA MELHORAR EFICÁCIA AUMENTAR VANTAGEM COMPETITIVA 1

11 Perspectiva estratégica do Seis Sigma Exemplo de técnica para gestão de portfolio: diagrama de bolhas Prioridade estratégica do projeto Seis Sigma Alto Baixo 5 0 II IV I III Diâmetro = montante de recursos alocados ao projeto D M A I C 100 Ganho financeiro estimado do projeto Seis Sigma 1

12 Caracterização dos projetos Seis Sigma Início de um projeto Seis Sigma: mercado: oportunidades ou demanda exigências do negócio: necessidade, pedido de cliente, obrigações legais avanço tecnológico Alocação adequada de recursos: Critical to Quality - CTQ o que é crítico para o mercado ou cliente? quais são os projetos críticos? 1

13 Caracterização dos projetos Seis Sigma ALVO DOS PROJETOS SEIS SIGMA MAPEAMENTO DOS PROCESSOS CRÍTICOS INTERNOS: GERENCIAMENTO POR PROCESSOS => FLUXO DE VALOR (VALOR AGREGADO AO CLIENTE) PROMOVER PROJETOS SEIS SIGMA PARA GARANTIR DESEMPENHO DE CLASSE MUNDIAL EM ATENDIMENTO AOS CTQs 13

14 Caracterização dos projetos Seis Sigma SELEÇÃO DOS PROJETOS SEIS SIGMA: FATOR LIMITAÇÃO DE RECURSOS Etapas 1o.- Identificar as CTQs internas e externas 2o.- Identificar as lacunas de desempenho (gaps) 3o.- Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis 4o.- Determinar a viabilidade do projetos Questões Competitividade entre critérios? Focalização nos crientes preferenciais? Processos críticos mapeados? Impacto mensurável? Competitividade comprometida? Concorrentes? Apoio e recursos adequados? Recursos suficientes? Tempo necessário? Áreas envolvidas? Envolvimento dos players? Duplicidade ou conflitos? Risco de viabilidade técnica? Risco de viabilidade econômica? Risco de viabilidade financeira? RESTRIÇÕES: LIMITAÇÕES DE ESCOPO, MDO E PRAZOS CONTRATO INTERNO PROJECT CHARTER GESTÃO MULTI- PROJETOS 14

15 A Equipe Seis Sigma Executivo Líder: conduzir, incentivar, supervisionar (toda a empresa) acompanhar benefícios financeiros do portfolio selecionar os campeões (diretores e gerentes) Campeão: domínio da teoria, princípios e práticas propiciar as mudanças organizacionais necessárias definir os disseminadores Master Black Belts => suporte ao Campeão escolha dos projetos Seis Sigma proposta de projetos de melhoria liderança técnica p/ multiplicação através de treinamentos 100% de dedicação aos projetos Seis Sigma aplicação robusta do pensamento estatístico habilidades em comunicação e didática 1

16 A Equipe Seis Sigma Black Belts 100% de dedicação aos projetos Seis Sigma treinamento intensivo em técnicas estatísticas e solução de problemas habilidades: iniciativa, entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação motivação para resultados e mudanças influência positiva capacidade de trabalho em equipe conhecimento técnico robusto da área de trabalho domínio avançado das ferramentas estatísticas e da metodologia Seis Sigma em projetos específicos Green Belts parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma suporte aos Black Belts na coleta de dados e experimentos liderança de pequenos projetos de melhorias em suas áreas de trabalho 1

17 O Modelo DMAIC DEMAIC => aperfeiçoamento do processo: seleção correta dos processos a serem melhorados seleção correta das pessoas a serem treinadas para obtenção dos resultados Aperfeiçoamento do processo => 5 fases: Definir Medir Analisar Aperfeiçoar Controlar (Define) (Measure) (Analyse) (Improve) (Control) 1

18 O Modelo DMAIC Fase I: D define (definir) definir as prioridades Ouvir a voz do cliente e correlacionar aos CTQs Principal fundamento: iniciar o processo a partir da visão do cliente, levando esta para dentro da organização Objetivos de cada projeto Seis Sigma relacionados a pelo menos 1 CTQ Equipe Seis Sigma: mapear os processos críticos que afetam diretamente os CTQs (reclamações de clientes, problemas funcionais, altos custos, problemas em suprimentos, etc... ) Análise de custo-benefício de cada projeto 1

19 Os 5 Princípios do Lean Thinking VALOR: O que realmente agrega valor para o cliente? O cliente que define o que é valor. Qualidade, escopo, prazos e custos. Manter a empresa no negócio. FLUXO DE VALOR: Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor? Olhar para todo o processo: Processos que efetivamente geram valor. Processos importantes para a manutenção do negócio. FLUXO CONTÍNUO: Existem momentos em que o material ou informação param? Por quê? Identificar e priorizar melhorias no ponto do processo que impedem o sistema de aumentar os ganhos (represamento). Estabilidade. SISTEMA PUXADO: Os produtos são produzidos somente quando necessários? O estratégico/cliente passam a "puxar" as necessidades. BUSCA DA PERFEIÇÃO: Assumimos os desperdícios com naturalidade ou indignação? Atacar a inércia, superando e alinhando as expectativas, criando e incrementando valor. 1

20 O Modelo DMAIC Fase II: M measure (medir) como o processo é medido e executado Equipe Seis Sigma + Black Belt: desenhar cada um dos processos críticos (e seus subprocessos) que afetam diretamente os CTQs Entradas e saídas: definir sistema de medição adequado (Questão: sempre é possível?... Resposta: vide próximo slide) Coleta de dados: sistema que produza amostras representativas e aleatórias Determinar os índices de capacidade do processo a curto e longo prazo 2

21 O Modelo DMAIC Fase II: M measure (medir) como o processo é medido e executado Capacidade Repetibilidade Reprodutibilidade 2

22 O Modelo DMAIC Fase II: M measure (medir) como o processo é medido e executado 2

23 Evolução dos sistemas empresariais através da melhoria contínua Kaizen DEMAIC-6σ TQC Semana Kaizen 23

24 O Modelo DMAIC Fase III: A analyse (analisar) identificação das principais causas Equipe Seis Sigma: análise estruturada dos dados coletados Ferramentas tradicionais da qualidade + ferramentas estatísticas Identificar as causas óbvias e não óbvias (variáveis X) É comum a utilização de softwares estatísticos, auxiliando nos cálculos e geração de gráficos Seleção das causas vitais (X vitais) 2

25 O Modelo DMAIC Fase III: A analyse (analisar) identificação das principais causas Mão-de-Obra Material Máquinas Variação Variação Variação Variação Variação Variação Medição Métodos Ambiente Produto Variação BRAINSTORMING 5 POR QUÊS RCCA (root cause corrective action) 2

26 O Modelo DMAIC Fase III: A analyse (analisar) identificação das principais causas Dados brutos Pareto Regra 20% / 80% 1.0 2

27 O Modelo DMAIC Fase IV: I improve (melhorar) eliminação das causas dos defeitos ou das variabilidades Equipe Seis Sigma: promover melhorias no processo existente Transformar dados estatísticos em dados do processo Estudar tecnicamente quais transformações deve executar Oportunidade: utilizar os conceitos lean hibridamente ao Seis Sigma Atuar sobre as causas-raiz Quantificar os efeitos das transformações sobre os CTQs (financeiro / desempenho) Validação: consistência antes de passar o bastão 2

28 O Modelo DMAIC Fase IV: I improve (melhorar) eliminação das causas dos defeitos ou das variabilidades QCPC (quality clinical process control) Um método para a identificação de necessidades de melhoria mediante a aplicação de um sistema de coleta de dados. Desvios do processo normal Tudo que evita o empregado de fazer o trabalho certo na primeira vez. Plano de Ação Aumentar a Capabilidade do processo. Poka-Yoke À prova de erros / prevenção de erros 2

29 O Modelo DMAIC Fase V: C control (controlar) manutenção das melhorias implementadas Equipe Seis Sigma: definir, estabelecer e validar os métodos de controle Garantir que os responsáveis pelos processos estarão cientes e capacitados para manter a capacidade do processo nos níveis atuais Foco: monitoramento das variáveis críticas (X vitais) Documentação Adoção dos métodos estatísticos de controle de processo Reavaliação periódica da capacidade do processo 2

30 O Modelo DMAIC Fase V: C control (controlar) manutenção das melhorias implementadas STDW - Trabalho Padrão Definição e formalização dos processos => repetibilidade e reprodutibilidade de resultados. Esclarecimento (tornar visual) e uso constante de métodos que garantirão os melhores resultados possíveis. Eliminar o desperdício e, ao mesmo tempo, reduzir e eliminar as variações do processo. Permitir a Melhoria Contínua: o processo padrão deve ser estável; a estabilidade permitirá o progresso criativo da Melhoria Contínua. Se um processo não for padrão (é arriscado e caótico) sua melhoria, é apenas outra forma de aumentar o caos. Se uma pessoa melhora o trabalho de forma criativa, mas ele não se torna padrão, ninguém poderá aproveitá-lo e, no geral, não houve melhoria. Oferece uma plataforma definida com a qual os empregados podem melhorar constantemente o processo. É o método para a criação do melhor desempenho. 3

31 O Modelo DMAIC Fase V: C control (controlar) manutenção das melhorias implementadas STDW - Trabalho Padrão Quatro enfoques devem ser considerados no desenvolvimento de um método de trabalho: Eliminar todo trabalho desnecessário. Combinar operações e elementos. Modificar a seqüência das operações. Simplificar as operações essenciais. Implementação: 1. Definição de Família e Peças/Serviços Representativos. 2. Equipe Multidisciplinar. 3. Otimização do Processo e Método de Trabalho. 4. Prova de Conceito. 5. Documentação. 6. Observação do Tempo e Revisão dos Tempos Padrões. 7. Treinamento no novo método. 3

32 O Modelo DMAIC Fase V: C control (controlar) manutenção das melhorias implementadas Identificação de Causa Especial no Processo 3,15 3,10 3,05 3,00 Max. Spec. Gráfico Sequencial 2,95 CEP Controle Estatístico do Processo 2,90 2,85 3,15 3,10 3,05 3,00 Min Identificação de Causa Especial no Processo Max. Spec. Carta de Controle 2,95 2,90 Min. 2, ,15 3,10 3,05 3,00 2,95 2,90 Identificação de Causa Especial no Processo Max. Spec. Min. Análise e Ação imediata sobre a causa especial identificada 2,

33 O Modelo DMAIC: resumo DEFINE - Definir que atividade (processo) será melhorado para aumentar a satisfação do cliente MEASURE Levantar dados e medir a capacidade do processo atual em atender às necessidades do cliente ANALYSE Analisar e identificar as principais fontes de variação do processo IMPROVE Realizar as modificações necessárias ao processo para reduzir sua variabilidade CONTROL Controlar as principais fontes de variação para assegurar a capabilidade obtida após a implementação das melhorias. 33

34 O Modelo DMAIC: resumo 1. Redução da variabilidade 2. Redução dos custos 3. Aumento da produtividade 4. Robustecimento dos processos 34

35 O Modelo DMAIC: resumo 35

36 Calculando a Capacidade Sigma Estudo prático Calculando a capacidade sigma e a taxa de defeitos Índices de capacidade para atributos Cálculo de capacidade e o DMAIC 36

37 O Modelo DFSS 37

38 Estudo de Casos 38