Texto 1 - INTRODUÇÃO

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1 UMA SÉRIE DE ESTUDOS SOBRE O GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMIENTO DE PROJETOS (Guia PMBOK ) 6º Edição/2017 Texto 1 - INTRODUÇÃO Inovação tecnológica em altíssima velocidade; escassez de pessoas qualificadas; sociedade cada vez mais exigente e processos de comunicação em permanente transformação são alguns dos elementos que configuram o ambiente organizacional hodierno. Profissionais de todas as áreas se deparam, cada vez mais, com a necessidade de trabalhar com projetos. Mas, por onde começar? O que é imprescindível saber sobre o gerenciamento de projetos? Quais são as melhores alternativas para quem quer iniciar os estudos a esse respeito? Como oficial da Polícia Militar do Estado do Tocantins e docente em diversas instituições e modalidades de ensino, aprendi que a habilidade de trabalhar com projetos pode tornar-se o elemento crucial de definição do sucesso. Com base nisso, elaborei esta série de estudos a respeito do principal documento já produzido a esse respeito. PMI é a sigla que designa uma espécie de associação, criada em meados do século XX, com o objetivo de buscar o reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão. Trata-se das iniciais de Project Management Institute e qualquer pessoa pode se afiliar clicando neste link: O principal fruto dessa união de profissionais foi a publicação que reúne o conjunto de conhecimentos (BOK, sigla em inglês de body of knowledge ) em gerenciamento de projetos. O compêndio, denominado UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) já está em sua sexta edição, que contou a colaboração de milhares de profissionais de todas as partes do mundo e foi traduzido em mais de dez idiomas. São mais de setecentas páginas de referencial para quem almeja trabalhar com o gerenciamento de projetos e se consolidou como padrão em praticamente todo o mundo. Está divido em três partes. A primeira, intitulada GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMIENTO DE PROJETOS; a segunda, PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS e a terceira, APÊNDICES, GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO. Nossa série de estudos será destinada à Parte 1 do Guia, que está assim subdividida: 1. INTRODUÇÃO 2. O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM 3. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 6. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO 8. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 9. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO 10. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 13. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 7. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 1

2 Conforme o texto na Introdução, o conjunto de conhecimentos (BOK) inclui materiais publicados e inéditos, que está em constante evolução. Em resumo, na linguagem do PMBOK : Reconhecimento geral significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade. Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e resultados esperados. O papel do gerente de projetos é atuar no sentido de aplicar as boas práticas geralmente reconhecidas e apropriadas para cada projeto, pois o Guia não é uma metodologia, mas uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras, ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos. Levando em conta que o gerenciamento de projetos precisa ser adaptado para atender às necessidades de cada projeto, o Guia está baseados em práticas descritivas, e não em práticas prescritivas, identificando os processos considerados boas práticas na maioria dos projetos, na maior parte do tempo, assim como as entradas e saídas geralmente associadas a esses processos, não exigindo a execução de nenhum processo ou prática específica. É isso que torna o Guia uma ferramenta efetiva e de larga aplicabilidade para profissionais de todas as áreas. Então, quero te convidar a adentrar no universo do gerenciamento de projetos, mergulhando nos meandros do GUIA PMBOK. Vamos seguir estritamente a ordem dos capítulos do Guia e procuraremos esclarecer qualquer dúvida na maior brevidade possível. E aí? Qual é o seu projeto? Se ainda não tem um, sugiro que já comece pensando em algo comum, do seu dia-a-dia. Um projeto em âmbito pessoal, como fazer um curso, uma viajem, uma reforma... Ou quem sabe transformar seu ambiente de trabalho, formar um grupo de estudos, criar um novo produto... Não há limites para as possibilidades. Planejar e projetar nos conduz a passos seguros rumo àquilo que pretendemos alcançar. Vamos? Iniciaremos, portanto, enumerando os elementos fundamentais necessários para trabalhar com e compreender a disciplina de gerenciamento de projetos. O Guia conceitua Projeto como: UM ESFORÇO TEMPORÁRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO ÚNICO Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais e pode envolver um único indivíduo ou um grupo, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações. Esse produto, serviço ou resultado único é definido como ENTREGA, que corresponde ao objetivo final ou parcial a ser alcançado, um propósito a ser atingido (criação de um novo produto, desenvolvimento de um serviço específico, realização de uma reforma etc). A entrega pode ser tangível (diminuição de crimes em 2

3 determinada localidade, instalação de um sistema de controle de materiais etc) ou intangível (melhoria do humor dos colaboradores da organização, crimes que deixaram de ocorrer pela presença policial etc). A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos, mas isso não significa necessariamente que seja de curta duração ou que suas entregas não possam existir após o seu encerramento. O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir: Os objetivos do projeto foram alcançados; Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos; Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto; A necessidade do projeto não existe mais; Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência. Que exemplos você poderia pensar em entregas que existam após a conclusão de um projeto? Uma ponte, um monumento, uso sustentável do solo ou da água, entre inúmeras outras entregas que se caracterizam por continuarem presentes por muitos anos, mesmo após todas as etapas do projeto se findarem. Normalmente, os projetos são iniciados em resposta a fatores que afetam as organizações. Conforme o Guia PMBOK, há quatro categorias fundamentais desses fatores que ilustram o contexto de um projeto: Contexto de iniciação do projeto Adaptado do Guia PMBOK - 6ª Edição/2017, página 8. ATIVIDADE Forneça dois exemplos práticos de cada um dos fatores que levam à criação de um projeto. De preferência, procure elementos que estejam presentes no seu universo profissional ou que tenham relação com o projeto que pretende desenvolver. 3

4 PARA EXEMPLIFICAR... Vou procurar exemplificar sempre partindo de um projeto relacionado à minha atividade profissional, que é o policiamento ostensivo e preventivo e a segurança pública de uma forma geral. Imaginemos que nosso objetivo seja reduzir o número de furtos e roubos em determinada localidade. Nosso projeto poderia se iniciar tanto para melhorar ou corrigir a forma de fazer policiamento; atender ao clamor da população ou de demandas institucionais. Qual é a importância do gerenciamento de projetos? Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas organizações. O contexto atual exige das lideranças organizacionais a habilidade de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais escassos e com a evolução tecnológica rápida e permanente. O gerenciamento de projetos proporciona melhor direcionamento das atividades, agregando não só valor comercial, mas, sobretudo capacidade de gestão. PROJETOS / PROGRAMAS / PORTIFÓLIOS / OPERAÇÕES É fundamental compreender que um projeto não é suficiente para subsidiar a gestão de organizações. Quanto maiores e mais complexos os cenários institucionais, maior a possibilidade de que haja inúmeros projetos, para os mais diversos aspectos. Vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos de uma organização. Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos: como projeto autônomo - fora de um portfólio ou programa; dentro de um programa; ou dentro de um portfólio. Vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos de uma organização. Em situações assim, os projetos podem ser agrupados em um único programa, que pode ser definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa relacionadas, gerenciados de modo coordenado, visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. É importante ressaltar, contudo, que programas não são projetos de grande porte. O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de projetos em termos de ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios. No entanto, portfólios, programas, projetos e operações muitas vezes envolvem-se com as mesmas partes interessadas e pode necessitar dos mesmos recursos, o que pode resultar em conflito na organização. Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação no seio da organização mediante o uso do gerenciamento de portfólios, programas e projetos, para alcançar um equilíbrio viável na organização. 4

5 VISÃO COMPARATIVA DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS Projetos Programas Portfólios Definição Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Um programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa relacionadas, gerenciados de modo coordenado, visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. Um portfólio é um conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Escopo Os projetos têm objetivos definidos. O escopo é elaborado progressivamente ao longo do ciclo de vida do projeto. Os programas têm um escopo que abrange os escopos dos componentes do programa. Os programas produzem benefícios para uma organização ao garantir que as saídas e resultados dos componentes do programa sejam Os portfólios têm um escopo organizacional que muda com os objetivos estratégicos da organização. entregues de forma coordenada e complementar. Mudança Os gerentes de projetos esperam mudanças e implementam processos para manter a mudança gerenciada e controlada. Os programas são gerenciados de uma forma que aceita as mudanças e se adapta a eles, conforme necessário, para otimizar a entrega de benefícios à medica que os componentes do programa entregam resultados e/ou saídas. Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças nos ambientes internos e externos mais abrangentes. Planejamento Os gerentes do projeto elaboram progressivamente informações de alto nível em planos detalhados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os programas são gerenciados usando planos de alto nível que monitoram as interdependências e o progresso dos componentes do programa. Os planos de programa também são usados para orientar o planejamento em nível de componentes. Os gerentes de portfólio criam e mantêm os processos necessários e a comunicação relativa ao portfólio agregado. Gerenciamento Os gerentes do projeto gerenciam a equipe do projeto para cumprir os objetivos do projeto. Os programas são gerenciados por gerentes de programa, que garantem que os benefícios do programa sejam entregues conforme esperado, coordenando as atividades dos componentes de um programa. Os gerentes de portfólio podem administrar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de portfólio, ou o pessoal do programa e do projeto que tenha responsabilidades de prestação de contas sobre o portfólio agregado. Monitoramento Os gerentes do projeto monitoram e controlam o trabalho de produzir os produtos, serviços ou resultados que o projeto pretendia produzir. Os gerentes do programa monitoram o progresso dos componentes do programa para que garantir as metas gerais, os cronogramas, o orçamento e os benefícios do programa serão cumpridos. Os gerentes de portfólio monitoram mudanças estratégicas e agregam alocação de recursos, resultados de desempenho e risco do portfólio. Sucesso O sucesso é medido por qualidade do projeto, cumprimento de prazos, conformidade com o orçamento e grau de satisfação do cliente. O sucesso de um programa é medido pela capacidade do programa de entregar seus benefícios esperados para uma organização, e pela eficiência e eficácia do programa para entregar esses benefícios. O sucesso é medido em termos do desempenho do investimento agregado e da realização de benefício do portfólio. Adaptado do Guia PMBOK - 6ª Edição/2017, página 13. 5

6 Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de vista organizacional, eles são alinhados com ou direcionados por estratégias organizacionais e diferem na maneira como cada um contribui para a realização dos objetivos estratégicos. Em linhas gerais pode-se dizer que o gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da maneira certa e o gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos certos. Assim: O gerenciamento de portfólios alinha os portfólios com estratégias organizacionais através da seleção dos programas ou projetos corretos, priorização do trabalho e fornecimento dos recursos necessários. O gerenciamento de programas harmoniza seus componentes de programas e controla interdependências a fim de realizar os benefícios especificados. O gerenciamento de projetos permite o atingimento dos objetivos e metas organizacionais. Nos portfólios ou programas, os projetos são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais. Isso é feito muitas vezes no contexto de um plano estratégico que é o fator principal de orientação para os investimentos em projetos. O alinhamento com as metas estratégicas da organização pode ser alcançado por meio de um gerenciamento sistemático de portfólios, programas e projetos através da aplicação do gerenciamento de projetos organizacional (GPO). O GPO é definido como uma estrutura na qual o gerenciamento de portfólios, programas e projetos são integrados com os habilitadores organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. A finalidade do GPO é garantir que a organização assuma os projetos certos e aloque os recursos críticos de forma apropriada, ajudando a garantir que todos os níveis da organização compreendam a visão estratégica, as iniciativas que apoiam a visão, os objetivos e as entregas. A figura ilustra o ambiente organizacional em que estratégia, portfólios, programas, projetos e operações interagem. Retirado do Guia PMBOK - 6ª Edição/2017, página 17. 6

7 Normalmente, os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de gerenciamento de projetos ao seu trabalho. Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina. Sendo assim, é imprescindível deixar claro que o Guia em si não é uma metodologia, mas se configura num Padrão de Gerenciamento de Projetos, que se tornou referência recomendada para a adaptação, que os conhecimentos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. Recomendações de metodologia específica estão fora do escopo do Guia. As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser: Desenvolvidas por especialistas da organização; Adquiridas de fornecedores; Obtidas de associações profissionais; ou Adquiridas de agências governamentais. Os processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e fases de ciclo de vida apropriados do gerenciamento de projetos devem ser selecionados para gerenciar um projeto. Esta atividade de seleção é conhecida como adaptação de gerenciamento de projetos para o projeto. O gerente de projetos colabora com a equipe do projeto, patrocinador, gerência organizacional ou alguma combinação destes, para a adaptação. Em alguns casos, a organização pode necessitar que metodologias específicas de gerenciamento de projetos sejam utilizadas. A adaptação é necessária porque cada projeto é único. Nem todo processo, ferramenta, técnica, entrada ou saída identificado no Guia PMBOK é necessário em cada projeto. A adaptação deve abordar as restrições simultâneas de escopo, cronograma, custos, recursos, qualidade e risco. A importância de cada restrição é diferente para cada projeto, e o gerente de projetos adapta a abordagem para gerenciar essas restrições com base no ambiente do projeto, cultura da organização, necessidades das partes interessadas e outras variáveis. Na adaptação do gerenciamento de projetos, o gerente de projetos também deve considerar os diversos níveis de governança que podem ser necessários e nos quais o projeto irá operar, e também considerar a cultura da organização. Além disso, considerar se o cliente do projeto é interno ou externo à organização poderá afetar as decisões de adaptação de gerenciamento de projetos. Metodologias robustas de gerenciamento de projetos consideram a especificidade dos projetos e permitem que a adaptação seja feita, até certo ponto, pelo gerente do projeto. No entanto, a adaptação incluída na metodologia ainda poderá exigir adaptação adicional para um determinado projeto. FINALIZANDO... Como você percebeu a parte introdutória do Guia é bem extensa e com diversos desdobramentos. Reunimos aqui, aquilo que acreditamos ser o mais importante para dar prosseguimento. Em seguida, abordaremos o tema O ambiente em que os projetos operam. Acompanhe a série e faça projetos!! Você pode divulgar nosso trabalho, compartilhando e curtindo este link. Abraço e até o próximo capítulo. 7