Engenharia de Software Gestão de Projeto

Transcrição

1 Engenharia de Software Gestão de Projeto Prof. Ms.C. Paulino Wagner Palheta Viana Manaus, Abril

2 O que é Planejar? É pensar no futuro antes de agir, com método, de forma contínua e sistemática, buscando atingir objetivos claramente delineados, num período de tempo delimitado Ação de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir. Conjunto de ideias construídas e que precisam ser colocadas em prática (ações). Projetar, traçar, submeter a um plano, programar-se; Traçar um caminho e segui-lo. 2

3 Quando Planejar? O planejamento começa de forma macroscópica no início do projeto. O planejamento é revisto e detalhado ao longo do projeto. 3

4 Gerência de Projetos envolve... Estimar o escopo e trabalho que necessitam ser realizados. Desenvolver mecanismos para adquirir produtos identificados. Desenvolver um plano geral de controle do projeto. Obter comprometimentos com o plano. Trabalhar com fornecedores para adquirir produtos identificados. Monitorar progresso através do plano. Identificar e analisar riscos. Tomar ações corretivas para corrigir desvios do plano. Tomar ações corretivas para mitigar riscos. 4

5 Consequências de Planejamento Inadequado Sintomas Custos e cronogramas ultrapassados devido a estimativas precárias. Dificuldade em descobrir desvios a partir de planos não documentados. Recursos não estão disponíveis ou podem ser aplicados quando necessários. Comprometimentos não são obtidos. Projeto fracassa. 5

6 Planejamento e Controle Planejamento compreende a seleção dos objetivos da organização e das áreas, e a determinação dos meios e ações para atingilos. Controle compreende o acompanhamento e a avaliação contínua dos resultados decorrentes da execução do planejamento em relação aos resultados planejados. 6

7 Consequências de Monitoramento e Controle Inadequados Sintomas Muito tempo é perdido em reuniões buscando descobrir a situação do projeto ao invés de apenas relatar esta situação. Dados necessários para decisões gerenciais não estão disponíveis quando necessários. Ações que deveriam ter sido tomadas previamente são identificadas tardiamente no projeto. 7

8 Terminologia Relevante Projeto (Definição no MPS.BR): Um empreendimento realizado para criar um produto. O projeto se caracteriza por temporalidade e resultado, produto único e elaboração progressiva [SOFTEX, 2009a]. 8

9 O que Planejar? PROCESSO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DA QUALIDADE RISCOS PESSOAS Click to add sub-title CUSTO HARDWARE E SOFTWARE CRONOGRAMA 9

10 Planejar o Processo Definir o conjunto de atividades para desenvolver/manter software. Definir o modelo de ciclo de vida. Pode-se usar normas e modelos: ISO/IEC ISO/IEC CMMI-DEV MPS.BR 10

11 Planejar o Processo Modelos de Processo Cascata Incremental Espiral... Evolutivo Processo Unificado 11

13 Importância da Documentação O software existe primeiro sob a forma de documentos. A qualidade do produto final vai depender da qualidade destes documentos. Documentos são a forma de comunicação entre os diferentes grupos envolvidos com o produto. 13

14 Planejamento da Documentação Exemplos: Plano do Projeto Especificação de Requisitos Especificação de Projeto Relatório Histórico do Projeto Formulários para Reunião de Inspeção Documentação de Programas Manual do Usuário 14

16 Plano de Controle da Qualidade Quando fazer avaliações? Definir marcos (milestones) Fim de uma etapa do projeto. Importante para se passar para outra fase. Definir pontos de controle Aqueles onde se realiza uma atividade cujo resultado vai comprometer a realização de uma atividade seguinte. São avaliações intermediárias entre os marcos garantindo correção e evitando retrabalho. Normalmente é sugerido: Avaliações intermediárias no processo Avaliação do Produto Final 16

18 Planejamento de Riscos Risco é toda condição ou evento cuja ocorrência é incerta, mas que pode afetar os objetivos do projeto, se ocorrer. Benefícios: Torna o gerenciamento de mudanças mais efetivo. Mecanismo de minimizar falhas durante o ciclo de vida do software. 18

19 Gerência de Riscos Controlando os riscos Reuniões semanais Marcos ou pontos de controle Quanto maior a antecipação mais fácil 19

21 Recursos Recursos Humanos Recursos de Hardware Recursos de Software Recursos Financeiros 21

22 Recursos Recursos Humanos Planejar o número de pessoas que deve participar da equipe. Definir perfil/experiência desejada. Planejar o número de horas por pessoa (esforço). Recursos de Hardware Recursos de Software Recursos Financeiros 22

23 Recursos Recursos Humanos Recursos de Hardware HW de desenvolvimento: usado durante o desenvolvimento (pode ser mais robusto). HW de execução: hardware em que o sistema vai rodar depois de pronto. Outros HW: hardware que interage com o novo sistema. Recursos de Software Recursos Financeiros 23

24 Recursos Recursos Humanos Recursos de Hardware Recursos de Software Linguagem de desenvolvimento. Ferramentas para apoiar as atividades (CASE). Banco de Dados. Recursos Financeiros 24

25 Recursos Recursos Humanos Recursos de Hardware Recursos de Software Recursos Financeiros Definir quanto custa o projeto. Definir quanto vai se gastar com horas de trabalho, HW, SW,... 25

26 Recursos Recursos Humanos Recursos de Hardware Recursos de Software Recursos Financeiros Necessidade de Estimativas 26

27 Estimativas Modelos paramétricos Analogias Opinião de especialistas 27

28 Estimativas Modelos paramétricos assumem a existência de um relacionamento matemático entre tamanho, esforço e prazos. dado de entrada mais importante é o tamanho do software. Exemplos: APF, PCU, COCOMO. 28

29 Estimativas Analogias Método não paramétrico. Utilizam dados históricos de outros projetos. Deve existir um conhecimento detalhado tanto do novo projeto quanto daqueles utilizados para as comparações. 29

30 Estimativas Opinião de especialistas gerentes de projetos estimam os valores para os projetos, baseando-se em suas próprias experiências passadas. não é capaz de produzir dados históricos formais e, tipicamente, não apresenta regras para sua abordagem. não permite calibrações para melhorar as estimativas mal realizadas, uma vez que não há padrão para sua realização. 30

32 Cronograma Identificar a ordem em que ocorrem as atividades. Determinar a duração das atividades. Definir datas de início e fim das atividades. Definir atividades em paralelas e dependentes. 32

33 Após a Finalização do Plano do Projeto (Re)Avaliar a viabilidade do projeto Obtenção de comprometimento Monitoração e controle do projeto Diária, Periódica, Marcos, Pontos de Controle Gerência de ações corretivas Gerência de mudanças 33

34 460 Empresas participaram da pesquisa

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44 Ciclo de Vida do Projeto Fase 3 Fase 2 Fase 1 Fase 4

45 Ciclo de Vida do Projeto

46 Projeto Processo Operação Temporário Exclusivo Objetivos incrementais Aplicação de ferramentas para transformar entradas em saídas Contínuas Resultados esperado

47 Quem é o Gestor de Projetos ideal?

48

49 Project Management Professional Certified Associate in Project Management Agile Certified Practitioner

50 O Gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto

51 Certificação Profissional em Métodos Ágeis

52 Competências e Habilidades essenciais para um gestor de projetos O PMI publicou o PMCD (Project Manager Competency Development) Framework: Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders, Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto.

53 Competências e Habilidades essenciais para um gestor de projetos O PMCD lista as seguinte competências pessoais para o Gerente de projeto: Comunicação Gerenciamento Efetividade Liderança Habilidade Cognitiva Profissionalismo

54 Competências e Habilidades essenciais para um gestor de projetos O PMBOK adiciona outras características: concentra-se nos objetivo especificados do projeto; Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto; Gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade).

55 Competências e Habilidades essenciais para um gestor de projetos O Harold Kerzner apresenta uma lista com dez habilidades necessárias para o Gerente de projeto: Construção de Equipes Resolução de conflitos Planejamento Empreendedorismo Suporte Gerencial Liderança Competência Técnica Organização Administração Alocação de Recursos

56 Competências e Habilidades essenciais para um gestor de projetos Para o Referencial Brasileiro de Competência em Gerenciamento de Projetos, ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), além de competência relacionadas a procedimentos e métodos, gerenciamento geral e competências organizacionais, acrescenta: Comunicação Auto-controle Resolução de conflitos Lealdade, solidariedade Iniciativa Integridade Pensamento holístico Liderança

57

58 Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para atuar como uma parte interessada integral e também ter poder de decisão em projetos

59

60

61 CORPORATIVO SETORIAL - MATRICIAL SETORIAL POR PROJETO

62 Segundo PMI, a implementação do PMO possibilita um gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos.

63

64

65 Fornece orientações para a gestão de projetos, descrevendo os processos considerados boas práticas, podendo ser utilizada por qualquer tipo de organização, incluindo organizações públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto, independentemente da complexidade, tamanho ou duração.

66 De modo geral, mantém a abordagem original do Guia PMBOK; Descrevendo 40 processos agrupados em cinco grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento); Correspondentes a 10 áreas de conhecimento (Integração, Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Aquisições, Comunicações). Não possui requisitos, portanto não é certificável.

67 Áreas de conhecimento envolvidas (PMBOK) 1.Integração 2.Escopo 3.Tempo 4.Custo 5.Qualidade 6.Recursos 7.Comunicações 8.Riscos 9.Aquisições 10. Partes Interessadas