Análise Prática do Desperdício de insumos em um setor produtivo da indústria cerâmica

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1 Análise Prática do Desperdício de insumos em um setor produtivo da indústria cerâmica Lara Calado (UPE) Carlos Fernandes Lopes Neto (Faculdade Boa Viagem) Resumo Este trabalho apresenta um estudo desenvolvido e aplicado numa industria cerâmica com o objetivo de tornar a gestão da produção mais competitiva, utilizando para tal a análise dos objetivos de desempenho da produção, em especial o custo. O trabalho consiste em mudança do método de trabalho para evitar desperdícios desnecessários de insumos produtivos. Palavras chave: Desperdício, Gestão da Produção, Produtividade Introdução Com o advento da globalização o setor industrial se preocupa continuamente nos custos, fator fundamental para definição dos preços de seus produtos e serviços. A industria Cerâmica não poderia ser diferente. Detentora de grandes desperdícios industriais em virtude de seus altos estoques intermediários, além de pouca flexibilidade em virtude do seu processo exigir tempos altos, restou ao gestor de produção focar no processo produtivo para eliminar desperdícios e fundamentalmente atingir os desafios propostos pelo mercado: Alto padrão de qualidade a custos baixos. Como o esmalte é o insumo que possui um desperdício estimado em torno de 20% no processo produtivo e em virtude de seu alto custo, houve a necessidade de se medir o desperdício real para definir ações que permitam um melhor aproveitamento do mesmo e sobretudo a redução de custos, um dos objetivos de desempenho mais cobrados na área industrial. Objetivos de desempenho da produção Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá a organização uma vantagem baseada em produção. Mas, precisamente, como a função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem baseada em produção? Segundo Slack, 1993, Isso é possível através de cinco objetivos de desempenho básicos. 2.1 Objetivo de Qualidade A qualidade na,visão da operação é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Então, a qualidade vista sob essa ótica significa atender às especificações técnicas do produto, visando sobretudo a satisfação do cliente, (Slack,1997). O uso da palavra conformidade indica que há necessidade de atender a uma especificação clara garantindo que o produto ou serviço está de acordo com as exigências de produção. Ser consistente significa que o atendimento às exigências de produção não seja um evento momentâneo e sim consistente ao longo do processo. A expressão: expectativas do consumidor, reconhece que um produto ou serviço precisa atingir a necessidade do consumidor inclusive com respeito ao preço. O uso da palavra expectativa nessa definição, no lugar de necessidade ou exigência é de especial importância. Exigência implicaria que qualquer desejo do consumidor seja atendido, enquanto que necessidade implica somente em alcançar os requisitos básicos ENEGEP 2004 ABEPRO 582

2 qualidade é uma questão de estética, a abordagem baseada no produto também deixa a desejar pois não consegue levar m conta diferenças de gosto. 2.2 Qualidade dentro da operação O bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores externos, também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos, (Slack, 1997). Segundo, ( Slack,1997), a qualidade possibilita a redução de custo, pois quanto menos erros em cada microoperação ou unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção e, consequentemente, menos confusão e irritação. A qualidade também aumenta a confiança no fornecedor, ou seja o objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto externo que lida com a estabilidade e a eficiência da organização. 2.3 Objetivo de rapidez A rapidez significa a velocidade de atendimento às necessidades do mercado, ou seja, o tempo entre a solicitação do cliente e a resposta ao mesmo. Assim, para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor mais provável que este venha a comprá-los, daí a importância da rapidez. 2.4 Confiança A confiança significa honrar compromissos no tempo pré - estabelecido pelo mercado, atendendo às exigências do mesmo. Ela está relacionada com o tempo de processamento, tempo de entrega, atendimento às necessidades eventuais, ou seja, é uma dimensão competitiva de fundamental importância no relacionamento cliente-fornecedor. 2.5 Flexibilidade A flexibilidade é a capacidade de atender à mudanças. Existem quatro tipos de flexibilidade: - flexibilidade de produto (introdução de novos bens ou promoções); - flexibilidade na variedade (mix) de produtos (ampla variedade de produtos); - flexibilidade de volume (habilidade de se ajustar às oscilações de volume); - flexibilidade de entrega (habilidade de fazer reprogramações). 2.6 Produtividade A produtividade está relacionada com a eficácia na utilização dos recursos disponíveis, ou seja, o quanto a empresa aproveitará dos meios materiais e humanos, visando todos as outras dimensões competitivas acima. É importante destacar que as dimensões competitivas estão relacionadas entre si, de modo que elas devem ser analisadas em conjunto e não individualmente. 2.7 Custos O objetivo de custos visa sobretudo criar processos que eliminem desperdícios, aumentando o valor da receita. Os principais custos a se destacar são: custos de funcionários, custos de instalações, tecnologia e equipamentos, e custos de materiais. O grau de importância dos custos se reflete diretamente na determinação de preços, onde para se reduzir os preços sem comprometer a margem de lucro é necessário a redução de custos. ENEGEP 2004 ABEPRO 583

3 O custo é afetado por outros objetivos de desempenho. Anteriormente, foi descrito os significados e os efeitos de qualidade, rapidez, confiança e flexibilidade para a função produção. Fazendo isso, identificamos o valor de cada objetivo de desempenho dos consumidores externos e, dentro da operação, dos clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos, afetando todos eles os custos. A implicação Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo esforço de retrabalho nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Em outras palavras, alta qualidade pode significar custos baixos. Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Em ambas, esses efeitos podem reduzir o custo global da operação. Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes internos. Podese confiar que suas entregas serão exatamente como planejado. Isto elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente. Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações microflexíveis podem também trocar rapidamente entre as tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo novamente os custos. Assim na operação disso é muito importante porque nos informa sobre o relacionamento entre os aspectos externos e internos do desempenho das operações. Todas as organizações estão interessadas em reduzir o custo de suas operações. Custos menores permitem a redução dos preços ou aumento do lucro, ou uma combinação de ambos. Assim, como todas as organizações preocupam-se com o custo de suas operações para seus consumidores, devem também estar interessados em qualidade, rapidez, confiança e flexibilidade. 2. Desenvolvimento proposto Através do acompanhamento sistemático do posto de trabalho pode-se verificar que o esmalte durante o processo de pintura do produto era desperdiçado, indo para o produto apenas uma parcela deste insumo e a outra parcela desperdiçada como refugo. Porém toda esta observação era extremamente atributiva, muito esmalte desperdiçado não representa um indicador variável, ou seja houve a necessidade de quantificar o quanto este desperdício representava em valores monetários, e como estes valores monetários estariam relacionados com o desempenho da produção, mais precisamente com o indicador de custo. 3. Coleta de dados O esmalte escolhido para este experimento foi o esmalte de cor ocre, onde o custo por tonelada representava 30% do custo total desta operação. O princípio básico utilizado seria todo o esmalte que não agregasse valor ao produto foi considerado desperdício. Definiu-se dessa forma, uma sistematização para análise do esmalte enviado e o esmalte agregado ao produto, conforme seqüência abaixo: 1) Limpar o compartimento de armazenagem do esmalte 2) Pesar o compartimento vazio 3) Definir volume do tambor 4) Abastecer o compartimento com esmalte 5) Definir a massa de esmalte enviada para produção 6) Usar todo o esmalte do compartimento 7) Definir o esmalte que foi retornado 8) Definir o desperdício de esmalte ENEGEP 2004 ABEPRO 584

4 Para definir a quantidade de esmalte consumido, fez-se necessário seguir outra sistematização padronizada a saber: 1)Pesar três peças amostrais por carro antes de serem esmaltadas; 2)Colocar as peças aleatoriamente nos carros; 3)Calcular o peso médio das peças cruas por tipo de peça; 4)Após serem esmaltadas separar estas mesmas peças para serem estufadas; 5)Completado o ciclo da estufa pesar novamente as peças; 6)Calcular o peso médio das peças esmaltadas e secas por tipo de peça. 7)Pela diferença entre a peça esmaltada e crua define-se o quanto de esmalte, massa seca, foi consumido por peça e por tipo de peça; 8)Multiplicar este valor, de acordo com seu respectivo tipo de peça, pela quantidade total de peças esmaltadas durante o processo; 9)Com o somatório destes valores obter o consumo real de esmalte, massa seca. Após a execução das etapas acima, obteve-se a definição da quantidade de esmalte desperdiçado. Quantidade de esmalte desperdiçado (E D ) = E D = E p ( E R + E C ) Onde, E D = Esmalte Desperdiçado E p = Esmalte Produzido E R = Esmalte de Retorno E C = Esmalte Consumido 3.1 Esmalte Desperdiçado É todo o esmalte que não foi para a peça e também não foi recolhido. É o esmalte que fica nos suportes de esmaltaçao, bombas, tubulações, nas paredes e atrás das cabines. Este último pode ser reciclado, caso seja recolhido antes da troca de cores. 3.2 Esmalte Produzido É todo o esmalte que foi liberado pela fábrica de esmalte e enviado à produção para ser utilizado no processo de esmaltação das peças. 3.3 Esmalte Consumido É todo esmalte que vai para o produto e agrega valor ao mesmo, ou seja faz parte do produto acabado. 3.4 Esmalte de Retorno Ao término do turno os esmaltadores raspam parte do esmalte desperdiçado durante o processo e colocam em um tambor, chamado tambor de retorno, que é devolvido à fábrica de esmalte para ser reaproveitado. ENEGEP 2004 ABEPRO 585

5 4.0 Análise de Dados Tambor Peso 01 (g) Peso 02 (g) Volume (cm³) Densidade (g/cm³) Massa seca (kg) Produção , ,39 Retorno , ,94 Tabela 1- Esmalte produzido e retornado ( meterial seco) Produto Peça Crua Peça esmaltada Esmalte seco (kg) (Pós estufa, (kg)) A 14,95 16,29 1,34 B 15,34 16,58 1,24 C 16,50 17,58 1,35 D 20,47 21,86 1,39 Tabela 2 Média de consumo de esmalte por peça (material seco) Produto Peça esmaltada Esmalte seco (kg/ Consumo total de unidade) esmalte seco (kg) A 40 1,34 53,60 B 60 1,24 74,20 C 18 1,35 24,24 D 24 1,39 33,4 Esmalte Consumido 185,48 Tabela 3 Esmalte total consumido ( Material seco) Esmalte (kg) Valores Percentuais Produzido 304,39 Consumido 185,48 60,94 Retorno 89,94 29,55 Desperdício 28,96 Desperdício 9,52 Tabela 4 Perda do esmalte ( Material seco) A perda corresponde a diferença entre o esmalte produzido e o consumo associado ao retorno ou seja: Perda = ( Esmalte produzido) ( Consumo + Retorno). De acordo com as tabelas, pode-se concluir que o desperdício ficou em torno de 9,52%, onde uma parte é justamente o esmalte acumulado na parte de trás das cabines de esmaltação. Logo, foi sugerido, uma melhoria no processo em dois pontos específicos: Eliminação de mistura de cores diferentes em uma mesma cabine, pois dessa forma existe o reaproveitamento do retorno; redução da quantidade de esmlate no proceso de aplicação em torno de 40% para eliminar a causa e não apenas a conseqüência. Com esta ações foi coletado novamente os dados através de contagem física, inventário,e o resultado foi surpreendente: ENEGEP 2004 ABEPRO 586

6 O esmalte branco teve no segundo trimestre um desperdício médio em torno de 26,66% de todo o volume produzido no mesmo período e após a implementação este número reduziu para 2,80%. O esmalte cinza prata teve no segundo trimestre um desperdício médio em torno de 29,23% de todo o volume produzido no mesmo período e após a implementação este número reduziu para 9,95%. 5. Conclusões O trabalho foi bem significativo em virtude de usar conceitos teóricos em um ambiente e cultura organizacional extremamente tradicional onde o empirismo acaba sendo mais valorizados que dados sistemáticos. Ficou claro para a gestão, que através de análise e levantamento de dados de forma acadêmica porém bastante simplificada, pode-se eliminar desperdícios gerando uma redução real de custos para organização. Através deste trabalho muitos outros trabalhos de redução de desperdício foram sendo implementados e a organização começou a perceber a importância da padronização e organização de seus métodos de trabalho, melhorando a qualidade, motivando sua equipe e principalmente reduzindo desperdícios. Referências ALMEIDA, A. T, CALADO L., (1998); Análise De Decisão Envolvendo Aquisição Ou Modificação De Máquina Na Indústria De Peças Automotiva,1998. ALMEIDA, A. T, CALADO L., (1999); Tomada De Decisão Envolvendo Definição De Fornecedor De Equipamento Produtivo, CLEMENTE, ADEMIR (organizador). Projetos Empresariais e Públicos. Editora Atlas, São Paulo, GARVIN, D. A., Gerenciando a qualidade:a visão estratégica e competitivario de Janeiro, Qualitymark Ed.,1992 KOTLER, P. Administração de marketing. 4. ed. Atlas, 1995 MONDEN, Yasuhiro. Toyota Production System, Na Itegrated Approach to Just In Time, MOREIRA, D. A. Administração da produção e Operações. Pioneira. São Paulo, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Editora Atlas, São Paulo, WOOMACK, JAMES P., JONES, DANIEL T.; ROOS, DANIEL. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, ENEGEP 2004 ABEPRO 587