E voluç ã o H is tóric a / Introduç ã o / E s tratég ia da P roduç ã o. A dm inis tra ç ã o da P roduç ã o

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1 E voluç ã o H is tóric a / Introduç ã o / E s tratég ia da P roduç ã o A dm inis tra ç ã o da P roduç ã o

2 PARTE I E voluç ã o his tóric a e Introduç ã o

3 P rofes s or Bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Gestão da Informação; MBA em Gestão da Qualidade e Produtividade; 20 anos de experiência na área industrial em empresas de manufatura Gerente da Área Industrial. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

4 E voluç ã o his tóric a A Administração da Produção percorreu um longo caminho; Os precursores da Idade Média com as primeiras máquinas em uma escala quase industrial, que prossegue até o século XIV; A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou o planeta e marcou o início da: Produção industrial moderna; a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos dos trabalhadores por condições mais dignas; as mudanças rurais e urbanas; e o começo de uma nova época da civilização. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

5 E voluç ã o his tóric a A Inglaterra, transformou-se na potência econômica do século XIX. Deixando evidente que o poderio econômico e político, estava diretamente ligado à capacidade de produção de produtos de manufatura, barganhados em condições extremamente vantajosa por: alimentos, minerais e matéria-prima. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

6 E voluç ã o his tóric a A aplicação de racionalidade e métodos científicos por Frederick Taylor à administração do trabalho nas fábricas e o início da linha de montagem da Ford em 1913, já demonstravam e ainda mostram no presente a força norteamericana da chamada produção em massa. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

7 E voluç ã o his tóric a Os avanços após a segunda guerra, quando os EUA firmaram-se como a grande potência; A Administração da Produção adquire um caráter de gerência industrial, proporcionando às áreas de Marketing e Financeiro um status mais nobre e não mais reservado à área industrial; M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

8 E voluç ã o his tóric a Nos anos 60 as técnicas e conceitos do ambiente industrial é levado e com sucesso para a área de serviços na economia dos EUA. Na década de 70, a Administração da Produção readquire nos EUA e mundialmente uma posição de importância na moderna empresa industrial. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

9 E voluç ã o his tóric a O Japão surgir com novos conceitos e ultrapassa os EUA no conceito de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas. Na década de 80 o Japão aumenta cada vez mais, a enorme vantagem em relação aos EUA Após intensas negociações os dois países fazem um acordo comercial e de cooperação de fins em 1991, visando atenuar a desvantagem americana. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

10 Introduç ã o Administração da produção ou de operação É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidade dos gerentes de produção. Trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. É, acima de tudo um assunto prático que trata de problemas reais. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

11 Introduç ã o Função da Produção (ou simplesmente função produção) Na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

12 Introduç ã o Gerentes de Produção São funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Dependendo do segmento a função pode receber outro título: Gerente de Tráfego (empresa de distribuição); Gerente Administrativo (hospital); Gerente de Loja (Supermercado). M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

13 M odelo g era l da A dm inis tra ç ã o da P roduç ã o AMBIENTE Objetivos estratégicos da produção Recursos de entrada a serem transformados Estratégia da produção Papel e posição competitiva da produção Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de entrada de transformação Recursos de Entrada Projeto Planejamento e controle Melhoria Saída: Produto e Serviço Consumidores AMBIENTE M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

14 P roduç ã o na org a niza ç ã o A função produção é central para organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

15 P roduç ã o na org a niza ç ã o Função de Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

16 P roduç ã o na org a niza ç ã o Função Desenvolvimento de Produto / Serviço: é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

17 P roduç ã o na org a niza ç ã o Função Produção: é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio de produção e entrega de produtos e serviços. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

18 Qua lquer produç ã o envolve os proc es s os INPUT TRANSFORMAÇÃO - OUTPUT AMBIENTE Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de Entrada Input Processo de transformação Saída: Produto e Serviço Output Consumidores Recursos de entrada de transformação AMBIENTE M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

19 I n pu ts pa ra o pro c es s o de tra ns fo rm a ç ã o Os inputs para classificados em: a produção podem ser Recursos Transformados: os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Geralmente, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de: materiais, informações e consumidores. M a nua l pa ra utiliza ç ã o do s m o delo s da U nis a D ig ita l

20 I n pu ts pa ra o proc es s o de tra ns form a ç ã o Os inputs para a produção podem ser classificados em: Recursos de Transformação: os que agem sobre os recursos transformados. Há dois tipos de recursos de transformação: Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção; Funcionários: os que operam, mantêm, planejam e administram a produção. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

21 Ou tpu ts pa ra o proc es s o de tra ns form a ç ã o Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, e estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos. Tangibilidade: Em geral, os bens físicos são tangíveis (brinquedo, automóvel, jornal, etc.). Enquanto que, em geral, serviços são intangíveis (serviços contábeis, corte de cabelo); M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

22 Ou tpu ts pa ra o proc es s o de tra ns form a ç ã o Estocabilidade: Parcialmente, em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após a sua produção. Por outro lado, os serviços são, geralmente, não estocáveis; Transportabilidade: Outra conseqüência da tangibilidade á a habilidade de transportar bens físicos (automóveis, celulares, etc.). Entretanto, se os serviços forem intangíveis, serão intransportáveis. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

23 Ou tpu ts pa ra o proc es s o de tra ns form a ç ã o Simultaneidade: Outra diferença entre bens físicos e serviços diz respeito ao timing (escolha do tempo mais adequado para fazer alguma coisa) de sua produção. Os bens físicos são quase sempre fabricados antes do consumidor recebêlos. Enquanto que os serviços são freqüentemente produzidos com o seu consumo. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

24 Ou tpu ts pa ra o proc es s o de tra ns form a ç ã o Contato com o consumidor: Os consumidores tem baixo nível de contato com as operações que produzem bens. No caso dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, normalmente há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação; M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

25 Ou tpu ts pa ra o proc es s o de tra ns form a ç ã o Qualidade: Perceptível nos bens físicos. Enquanto que nos serviços, o consumidor participa da operação e julga tanto o serviço como o bem físico. M a nua l pa ra utiliza ç ã o dos m odelos da U nis a D ig ita l

26 PARTE II Estratégia da Produção

27 P a pel E s tra tég ic o da P roduç ã o Recursos de entrada a serem transformados AMBIENTE Estratégia da produção Objetivos estratégicos da produção Papel e posição competitiva da produção Ponto Abordado Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de entrada de transformação Recursos de Entrada Projeto Planejamento e controle Melhoria Saída: Produto e Serviço Consumidores AMBIENTE

28 P a pel E s tra tég ic o da P roduç ã o Três papéis importantes, para justificar a existência da função produção: Implementação da estratégia empresarial; Apoio para estratégia empresarial; Impulsão da estratégia empresarial.

29 P a pel E s tra tég ic o da P roduç ã o AMBIENTE Objetivos estratégicos da produção Ponto Abordado Recursos de entrada a serem transformados Estratégia da produção Papel e posição competitiva da produção Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de entrada de transformação Recursos de Entrada Projeto Planejamento e controle Melhoria Saída: Produto e Serviço Consumidores AMBIENTE

30 O bjetivos de des em penho da produç ã o No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtido identificando-se os stakeholders (grupos de interesse).

31 O bjetivos de des em penho da produç ã o Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva.

32 O bjetivos de des em penho da produç ã o Alguns stakeholders são internos, como, por exemplo, os empregados da operação; outros são externos, como a sociedade, grupos comunitários, acionistas, fornecedores, clientes e consumidores.

33 C inc o objetivos de des em penho No nível operacional, faz-se necessário um conjunto de objetivos de desempenho básico, os quais se aplicam a todos os tipos de operações produtivas: Objetivo qualidade; Objetivo rapidez; Objetivo confiabilidade; Objetivo flexibilidade; Objetivo custo.

34 O bjetivo qua lida de Qualidade significa fazer certo as coisas. Satisfazer o cliente interno pode ser tão importante quanto satisfazer os consumidores externos. Qualidade reduz custos Qualidade aumenta confiabilidade

35 O bjetivo ra pidez Rapidez significa quanto tempo os clientes (consumidores) precisam esperar para receber os seus produtos e/ou serviços. A resposta rápida é auxiliada sobretudo pela rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e informações internas da operação. Rapidez reduz estoque

36 O bjetivo ra pidez Quanto mais rápida for a movimentação de material, menor será o estoque de material/componentes. Rapidez reduz risco Quanto mais rápido a empresa prever os eventos, menor será o seu risco.

37 O bjetivo c onfia bilida de Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e serviços prometidos. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações.

38 O bjetivo c onfia bilida de Confiabilidade economiza tempo: A confiabilidade no fornecimento por exemplo: irá evitar gastar tempo a procura de outro fornecedor e/ou reprogramação da produção.

39 O bjetivo c onfia bilida de Confiabilidade dá estabilidade: A confiabilidade evita surpresas e tudo tende a ser previsível. Permitindo a cada operação concentrar-se melhor em sua atividade, evitando o desvio de sua atenção.

40 O bjetivo c onfia bilida de Confiabilidade economiza dinheiro: O uso eficaz do tempo e da estabilidade evitará custo adicional e conseqüentemente permitirá a confiabilidade na economia do dinheiro.

41 O bjetivo flex ibilida de Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Tais mudanças devem atender a quatro tipos de exigências: Flexibilidade de produto/serviço: produtos e serviços diferentes, ou seja, é a habilidade da operação introduzir novos produtos e serviços;

42 O bjetivo flex ibilida de Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade e compostos de produtos e serviços, ou seja, é a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços; Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços, ou seja, é a habilidade da operação em alterar o seu nível de output ou de atividade

43 O bjetivo flex ibilida de Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferente, ou seja, é a habilidade de mudar a programação de entrega de bens ou serviços.

44 O bjetivo flex ibilida de Flexibilidade na operação interna pode trazer vantagens aos clientes da operação: agiliza resposta, economiza tempo e mantém confiabilidade.

45 O bjetivo c us to Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. O gerente de produção irá influenciar nas seguintes situações: custo de funcionário: dinheiro gasto com pessoal empregado; custo de instalações, tecnologia e equipamentos: dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção; custo de materiais: dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.

46 O bjetivo c us to O custo é afetado por outros objetivos de desempenho Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos; Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as microoperações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos;

47 O bjetivo c us to Operações confiáveis evitam surpresas desagradável aos clientes internos. Pode confiar que as entregas ocorreram conforme planejado. Eliminando o prejuízo de interrupção e permitem que as microoperações trabalhem com eficiência; Operações flexíveis adpatam-se rapidamente as circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global.

48 E s tra tég ia da P roduç ã o Recursos de entrada a serem transformados Ponto Abordado AMBIENTE Estratégia da produção Objetivos estratégicos da produção Papel e posição competitiva da produção Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de entrada de transformação Recursos de Entrada Projeto Planejamento e controle Melhoria Saída: Produto e Serviço Consumidores AMBIENTE

49 E s tra tég ia Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de longo prazo. Uma estratégia possui conteúdo e processo. Conteúdo de uma estratégia diz respeito às decisões específicas que são tomadas para alcançar objetivos específicos; O processo de uma estratégia é o procedimento usado dentro de uma empresa para formular a sua estratégia

50 E s tra tég ia da produç ã o A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades de produção.

51 A s qua tro pers pec tiva s da es tra tég ia de opera ç ões Perspectiva top-down O que a empresa deseja que as operações façam. Perspectivas dos recursos de operações O que os recursos de operações podem fazer Estratégia de operações Perspectivas das exigências do mercado O que o posicionamento de mercado requer que as operações façam O que a experiência diária sugere que as operações deveriam fazer Perspectiva bottom-up

52 P ers pec tiva top-dow n Decisões estratégicas da corporação Em que negócios estar, por exemplo, quão diversificado ser? Quais negócios adquirir e quais vender? Como alocar dinheiro em diferentes negócios? Como gerenciar as relações entre negócios diversos? Decisões estratégicas do negócio Definir a missão do negócio Definir os objetivos estratégicos do negócio como: metas de crescimento retorno sobre investimento metas de lucratividade geração de caixa Estabelecer a forma com que o negócio deseja competir em seus mercados Decisões estratégicas funcionais Qual papel desempenhar para contribuir com os objetivos estratégicos da empresa? Como traduzir objetivos competitivos, da empresa, em objetivos funcionais? Como administrar os recursos de função para alcançar objetivos funcionais? Quais as prioridades de melhoria de desempenho a estabelecer?

53 P ers pec tiva bottom -up

54 P ers pec tiva s da s exig ênc ia s do m erc a do da es tra tég ia de opera ç ões Necessidades dos consumidores Objetivos de desempenho Estágio do ciclo de vida do Produto/serviço Ações dos concorrentes

55 P ers pec tiva s dos rec urs os de opera ç ões da es tra tég ia de opera ç ões Recursos de operações Capacitações das operações Decisões estruturais e infra-estruturais Processos de operações