GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS

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1 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo 1 Conceitos fundamentais Antes de tratar das questões de gestão, principal papel de um administrador de empresas, faz-se necessário a compreensão de um conjunto de conceitos primordiais para o bom desenvolvimento do curso. Este capítulo objetiva apresentar o significado do termo OPERAÇÃO, o conceito de gestão voltada às operações produtivas, e as atividades e decisões de responsabilidade dos gestores de operações nos níveis estratégico, tático e operacional. O capítulo abordará o conceito de MODELO DE TRANSFORMAÇÃO, base para compreensão de todas as situações que exigem decisões relativas à função operação, e também, procederá análise do relacionamento que a função OPERAÇÃO possui com as demais funções organizacionais. Textos complementares: 1) Livro Administração da Produção. Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston. Terceira Edição. Atlas, Capítulo 1, páginas 3 a 13. 2) Livro Administração Teoria e prática no contexto brasileiro. Filipe Sobral e Alketa Peci. Segunda Edição. Pearson, Capítulo 9, itens 9.1 a 9.1.4, páginas 407 a O que é uma OPERAÇÃO? Os principais especialistas em gestão de operações produtivas compreendem OPERAÇÃO como o conjunto de atividades voltadas tanto para geração de bens materiais (organizações de manufatura), quanto para a prestação de serviços (organizações de serviços). A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico ou bem material como um veículo, uma geladeira, um prédio, um navio. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação como o atendimento em uma clínica hospitalar, um tratamento dentário, uma loja de departamentos e um cinema. Em ambas situações, as atividades, processos e sistemáticas necessárias para realização, constitui-se como OPERAÇÃO. Jacobs&Chase (2012) ilustram este conceito com o contínuo de bens-serviços apresentado na figura 1-1. Afirmam que, praticamente, qualquer produto é uma combinação de bens e serviços. O contínuo captura o foco principal do negócio da organização, abrangendo desde empresas que produzem apenas produtos àquelas que só prestam serviços. Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 1/7

2 Hoje, observa-se que organizações que essencialmente produzem bens materiais aderem serviços que agregam valor ao bem adquirido. Por exemplo: fabricantes de automóveis oferecem ampla distribuição de peças além do apoio técnico e logístico às oficinas mecânicas nas revendas, facilitando o serviço de manutenção. Por outro lado, organizações prestadoras de serviços integram bens tangíveis, como provedores de TV a cabo que oferecem aos usuários, equipamentos para conexão. 1.2 Diferenças entre organizações de manufatura e de serviços Conceitualmente, as técnicas relativas à gestão são as mesmas, porém, as diferenças entre as organizações de manufatura e de serviços, ocasionam uma série de implicações em seus sistemas de administração de operações, não se reduzindo apenas à natureza do produto. Nas organizações de manufatura, o processo de transformação é visível tornando fácil sua análise. Os bens produzidos podem ser armazenados e consumidos posteriormente. No entanto, nas organizações de serviços, o processo de transformação é difícil de se visualizar, os serviços produzidos não podem ser armazenados, demandando muitas vezes, a participação do consumidor (SOBRAL & PECI, 2013). 1.3 Crescimento dos serviços. Estratégicas de servitização. A servitização ocorre quando uma empresa produtora de bens materiais acrescenta atividades de serviços aos produtos que negocia; como manutenção, provisionamento de peças de reposição, treinamento e projeto de instalação. A IBM é um exemplo nato de servitização. Encara uma empresa cliente como um negócio de serviço e vê os bens físicos (hardwares) como parte da solução de negócios. As principais economias mundiais são dominadas pelos serviços. A figura 1-2 mostra a significância do percentual de mão-de-obra alocada em serviços. A mudança em direção aos serviços não é um fenômeno de países desenvolvidos. A mudança para serviços, representa a maior e a única migração da força de trabalho na história da humanidade. O crescimento tecnológico, as comunicações, a urbanização e o baixo custo da mão-de-obra justificam essa Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 2/7

3 mudança drástica. As pessoas deixam de executar. Máquinas, robôs e computadores substituem o trabalho manual de confecção. (JACOBS & CHASE, 2012). 1.4 Gestão de operações produtivas A administração de operações pode ser definida como a área da administração de empresas responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte insumos (materiais, informações ou consumidores), em produtos (bens ou serviços). Resumidamente, a administração de operações aborda a maneira de como as organizações produzem bens ou serviços (SOBRAL & PECI, 2013). Cabe aos gestores de operações produtivas fazer com que o processo de transformação ocorra com qualidade, eficácia, eficiência e produtividade. Dentro de grandes organizações existem inúmeras atividades gestoras que poderão ser executadas por diversos profissionais nos níveis estratégico, tático e operacional. A função de maior importância na hierarquia organizacional é o COO Chief Operation Officer, ou o chamado vice-presidente de operações. Normalmente o COO trabalha junto ao CEO Chief Executive Officer, ou presidente executivo. Sua principal missão é definir as estratégias competitivas da organização. Suas idéias são disseminadas por toda a empresa. Estes profissionais determinam a localização de uma organização, suas instalações, os fornecedores, e como será implementada a política de contratações de mão-de-obra, ou seja, as questões chaves da função OPERAÇÃO (JACOBS & CHASE, 2012). A figura 1-4 mostra possíveis cargos existentes em grandes organizações voltados à gestão de operações, envolvendo todos os níveis hierárquicos. Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 3/7

4 1.5 Importância da função operação. O relacionamento com as demais funções organizacionais A área de operações é o núcleo central de qualquer organização. É a área responsável por produzir o negócio da organização. Por isso, é vital o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Sua importância deve-se primeiramente pelo gerenciamento das atividades de seu processo de transformação. Isto é válido tanto para organizações de serviço como hospitais, escolas ou igrejas; quanto para organizações de manufatura (produtoras de bens materiais). Outro motivo que evidencia sua importância é o papel central que a função produção possui no desenvolvimento de todas as atividades organizacionais (figura 1-5). Suas decisões afetam e são afetadas pelas decisões das demais áreas da organização. Por último, a gestão de operações influencia significativamente no desempenho competitivo da organização. Através da melhoria da produtividade, da eficiência e da qualidade dos produtos ou dos serviços de uma organização, a gestão de operações permite que valores sejam agregados aos produtos, atendendo às prioridades competitivas oriundas de seus clientes. (SOBRAL & PECI, 2013). Trabalhar de forma eficaz com os demais departamentos funcionais da organização é uma das responsabilidades mais importantes da gestão da produção. A administração moderna fomenta que as fronteiras funcionais não devam atrapalhar a eficiência de processos internos (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). A figura 1-6 ilustra alguns relacionamentos entre operações e algumas outras funções, em termos de fluxo de informação. Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 4/7

5 1.6 Modelo de transformação Toda operação produtiva é representada pelo modelo de transformação. A operação envolve um conjunto de recursos de input (entradas) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs (saídas) de bens e/ou serviços. Embora todas as operações possam ser vistas no modelo input-transformação-output, elas diferem na natureza de seus inputs e outputs específicos. A diferença em operar um bem material e um serviço exemplifica estas diferenças. A criação de um bem material como um veículo automotor é bem diferente de operações de serviços, os quais são capazes de alterar as condições fisiológicas, os sentimentos e o comportamento de pacientes. Internamente, cada operação também difere. A fábrica de automóveis contém corte de metais e processos físicos de montagem, enquanto o hospital contém diagnósticos e processos terapêuticos e assistenciais. Estas diferenças tem implicações importantes no modo de gestão. (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009) A figura 1-7 detalha o modelo de transformação na visão de Slack, Chambers & Johnston (2009) Inputs para o processo de transformação Importante é a distinção entre os chamados recursos transformados e os recursos de transformação. Os recursos transformados são aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Constitui-se por: Materiais sofrem transformações em suas propriedades físicas, ou modificam sua localização, ou modificam sua posse, ou são estocados. Como exemplo podemos ter as chapas de aço que sofrem corte e modelagem alterando suas propriedades físicas na montagem de veículos, ou uma mercadoria que é entregue por uma empresa de transporte, Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 5/7

6 ou produtos que são comercializados em lojas de varejo, modificando sua posse, ou materiais estocados em almoxarifados destinados à transformação ou venda. Informações podem sofrer alterações em suas propriedades informativas, como por exemplo o trabalho de contabilidade, ou podem alterar sua posse como na venda de informações pelas empresas de pesquisa de mercado, ou podem mudar sua localização como nas companhias de telecomunicações, ou ainda podem ser estocadas como banco de dados e bibliotecas. Consumidores sofrem alterações que modificam suas propriedades físicas como ocorre nos cabelereiros e na cirurgia plástica, ou são acomodados (ou estocados) como nos hotéis, ou modificam sua localização como nas empresas de transporte, ou sofrem transformação no seu estado fisiológico como ocorre nos hospitais, ou sofrem alterações no seu estado psicológico como nos serviços de entretenimento. (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009) Os recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos transformados podendo ser: as instalações como prédios, escritórios; seus equipamentos e ferramentas de trabalho, e a tecnologia do processo produtivo, os funcionários ou mão-de-obra que operam, manipulam, mantêm, planejam e administram a operação Processo de transformação Corresponde à operação em si. A figura 1-8 exemplifica tipos de empresas que predominantemente são processadoras de materiais, informações e consumidores Outputs do processo de transformação Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 6/7

7 Todos os processos de transformação existentes produzem bens materiais ou serviços. A diferença mais significativa entre eles é a tangibilidade. Em geral, os bens materiais são tangíveis, enquanto que os serviços são intangíveis. Ademais, os serviços podem ter uma validade menor. Os bens materiais podem, normalmente, serem estocados por um determinado período de tempo. Os serviços, em grande parte, possuem duração menor. (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). A figura 1-9 sintetiza alguns exemplos de operações mostrando inputs, processo de transformação e outputs. Capítulo 1 Conceitos fundamentais Pág. 7/7