GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS

Transcrição

1 GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Capítulo 8 Planejamento de médio prazo da capacidade produtiva Planejamento agregado Após o estudo das decisões estratégicas do planejamento do sistema de operações, faz-se necessário tomar um conjunto de decisões que irão operacionalizar o sistema. A administração das operações de uma organização envolve decisões de prazo mais curto (ano, mês, semana, dia, turno) de forma a operar e controlar o sistema de produção. O capítulo 4 abordou a questão da capacidade produtiva no longo prazo. O planejamento agregado, assunto deste capítulo, abordará planejar a capacidade produtiva mês a mês ou trimestre a trimestre, num horizonte de no máximo 18 meses, fornecendo assim uma visão de médio prazo. O capítulo apresentará também a teoria das filas como forma de planejamento e controle de grande parte das operações de serviço. Textos complementares: Livro Administração da Produção Edição compacta. Nigel Slack e outros. Editora Atlas, Capítulo 11, páginas 254 a Demanda e capacidade agregadas Sobral e Peci (2013) afirmam que o planejamento agregado da produção consiste no planejamento das atividades produtivas de uma organização de forma a alcançar os objetivos da empresa, maximizando a eficiência operacional do sistema. Baseia-se na previsão da demanda, definindo o volume a ser produzido, a força de trabalho prevista, de modo a minimizar os custos organizacionais. O planejamento agregado, no entanto, considera os produtos ou serviços da organização de forma AGREGADA, ou seja, consolidada. Não entra em detalhes de cada produto, da máquina, cada posto de trabalho. Este será o assunto que será tratado no capítulo 9 Programação e controle das operações. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que o primeiro passo em planejamento e controle é considerar os produtos ou serviços de forma agregada. O termo agregado significa que diferentes produtos e serviços são agrupados de modo a obter-se uma visão geral da demanda e capacidade. Alguns exemplos de visão agregada: Um hotel pode agregar sua visão de planejamento e controle quando considera sua demanda e capacidade em termos de noites de quartos ocupados por mês. Isso ignora o número de hóspedes em cada quarto e suas exigências, mas é uma boa aproximação. Uma fábrica de malhas de lã pode medir sua demanda e capacidade em termos de número de peças ou unidades (vestimentas), ignorando variações de tamanho, modelo, cor ou estilo. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 1/11

2 Cabe ressaltar que o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento, levando à insatisfação do cliente ou perdas na produção. As decisões de arranjo físico são caras e difíceis, fazendo com que os gestores de produção relutem em tomá-las frequentemente. Assim, o projeto de arranjo físico deve se iniciar com uma avaliação extensiva dos objetivos que o arranjo físico está tentando alcançar. 8.2 Objetivos do planejamento e controle da capacidade As políticas utilizadas pelos gestores de operação poderão influenciar em diversos aspectos de desempenho da organização: Os CUSTOS serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Capacidade excedente à demanda significa subutilização de capacidade, gerando alto custo unitário dos produtos; As RECEITAS também poderão ser prejudicadas quando ocorrer demanda superior a capacidade, ou seja, a empresa deixará de atender a demanda; O CAPITAL DE GIRO poderá ser afetado no caso da formação de estoques para atender a demanda, necessitando financiar este estoque até que seja vendido; A QUALIDADE poderá ser afetada no caso de se utilizar mão de obra temporária com aumento de erros; A VELOCIDADE DE RESPOSTA poderá ser melhorada ou pelo aumento dos estoques ou pela provisão de capacidade excedente, evitando-se filas; A CONFIABILIDADE do fornecimento poderá ser menor, quanto mais próxima da capacidade total estiver a demanda, e A FLEXIBILIDADE, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente. 8.3 Etapas do planejamento agregado da capacidade Slack, Chambers e Johnston (2009) definem 3 etapas para o gerenciamento da capacidade pelos gestores de operações. São elas: Etapa 1 Medir a demanda e a capacidade agregadas Etapa 2 Identificar as políticas alternativas de capacidade Etapa 3 Escolher as políticas de capacidade mais adequadas Etapa 1: Medição da demanda Slack, Chambers e Jonhston (2009) ressaltam que a previsão da demanda é um insumo muito importante para as decisões relativas ao planejamento e controle de capacidade. Normalmente ela é de responsabilidade dos DEPARTAMENTOS DE VENDAS E/OU MARKETING. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 2/11

3 Os autores ressaltam três requisitos como necessários para que se tenha uma previsão de demanda confiável para as decisões relativas à capacidade produtiva. São eles: 1. Ser expressa em termos úteis para o planejamento da capacidade. As previsões devem ser expressas em unidades úteis apropriadas para o cálculo da capacidade como, por exemplo, quantidade de produtos por tipo. Não deve se utilizar unidades não adequadas como, por exemplo, valores monetários. 2. Ser tão exata quanto possível. A exatidão de uma previsão é importante porque, enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito. 3. Dar uma indicação da incerteza relativa. A previsão da demanda deve vir acompanhada de uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da previsão. Isso pode ser descoberto observando-se a estatística demanda prevista X demanda real de períodos anteriores Sazonalidade da demanda Flutuações sazonais da demanda devem ser consideradas no planejamento e controle da capacidade produtiva, devendo ser considerada na previsão. Quase todos produtos e serviços têm alguma sazonalidade ou na demanda ou no recebimento de suprimentos. Essa flutuações na demanda, ou nos suprimentos, podem ser medidas de forma aproximada, porém algumas, normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima ou por evolução das condições econômicas. (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). A figura 8-1 apresenta de forma geral, as possíveis causas da sazonalidade. A sazonalidade da demanda pode influenciar a previsão tanto em períodos longos como meses, como em períodos muito pequenos como, por exemplo, períodos específicos dentro de um dia. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 3/11

4 Um período de férias de final de ano pode representar um aumento na previsão da demanda de um hotel nos meses de dezembro a fevereiro. Dentro de um supermercado a demanda pode ser mais baixa na parte da manhã, aumentando durante a tarde, com picos nos horários de almoço e depois do trabalho, à noite. A demanda pode ser baixa nas segundas e terças-feiras, aumentando durante a semana e alcançando picos nas sextas-feiras e sábados. O grau em que uma operação terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços. Uma operação cujos clientes são podem esperar, a organização deve planejar-se para atender as flutuações de demanda de prazo muito curto (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009) Etapa 1: Medição da capacidade Slack, Chamber & Jonhston (2009) afirmam que o principal problema para se determinar a capacidade produtiva é a complexidade da maior parte dos processos produtivos. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva torna-se fácil sua definição. Na maioria dos casos a medida de capacidade é definida pelo VOLUME DE PRODUÇÃO. Como exemplo temos uma fábrica de televisores que tem a capacidade semanal de televisores do modelo A. Entretanto, para muitas operações, a capacidade não é tão obvia. Quando uma gama muito mais ampla de produtos apresenta demandas variáveis para o processo, a capacidade produtiva é definida através de medidas de capacidade de insumos. A figura 8-2 mostra as medidas de capacidade de insumos para uma série de operações, exemplificando a situação. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 4/11

5 Influência do Mix de atividades Slack, Chambers e Johnston (2009) exemplificam a influência do mix de atividades na definição da capacidade com o exemplo de um hospital. Os hospitais medem sua capacidade parcialmente em número de leitos, mesmo não existindo uma relação clara entre o número de leitos e o número de pacientes que se trata. É muito difícil expressar a capacidade dos hospitais em número de pacientes tendo em vista a imprevisibilidade do tempo de internação dos pacientes. Assim, o volume de produção depende do mix de atividades nas quais o hospital está engajado, e como a maior parte dos hospitais desempenha muitas atividades, é difícil predizer o volume de produção. Ao supormos uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar que produz três modelos diferentes de aparelhos, com diferentes tempos de ciclo de montagem, deparamo-nos novamente com a dificuldade de expressar sua capacidade produtiva em NÚMERO DE APARELHOS, em função dos diferentes tempos. Neste caso, normalmente, a capacidade é expressa em HOMENS.HORA (Hh) ou MÁQUINAS.HORA (Mh). O exercício a seguir exemplifica a situação: Exercício resolvido 8-1 Suponha que uma fábrica de aparelhos condicionadores de ar produza três modelos diferentes de aparelhos: o de luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padrão em uma hora e o econômico em 0,75 hora. A área de montagem da fábrica tem disponibilidade (CAPACIDADE) de horas por mês (pessoal de montagem). A demanda prevista para o mês X é de aparelhos de luxo, 500 aparelhos padrão e 800 aparelhos econômicos. A fábrica possui capacidade para atender totalmente a demanda do mês X? Solução A solução do problema é verificar quantas horas de pessoal a fábrica irá consumir com a previsão da demanda do mês X: Assim: Modelo de luxo: aparelhos / 1,5 hora = 667 horas de pessoal Modelo padrão : 500 aparelhos / 1,0 hora = 500 horas de pessoal Modelo econômico: 800 aparelhos / 0,75 hora = horas de pessoal Total de horas previstas: horas de pessoal Capacidade: horas de horas Portanto, a empresa terá capacidade produtiva para atender a demanda prevista no mês X Capacidade de projeto e capacidade efetiva A capacidade de projeto de uma operação nem sempre pode ser atingida na prática em função de uma série de incidentes (ou inoperâncias) considerados como inevitáveis. Estes incidentes são planejáveis sendo possíveis estimar a quantidade. Entre eles se enquadram: Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 5/11

6 Set-up s (tempo parado) para troca ou mudança de produto na máquina ou na linha de produção; Manutenção preventiva nos equipamentos, ocupando tempo produtivo; Set-up s para checagem de qualidade dos produtos ou revisão do equipamento; Tempos de troca de turnos. Desta forma, quando descontamos o volume ou horas perdidas relativas às PARADAS PLANEJÁVEIS, definimos a CAPACIDADE EFETIVA. CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO PARADAS PLANEJÁVEIS Além dos incidentes de parada planejáveis, outros tipos de incidentes ou inoperâncias poderão ocorrer tais como uma quebra inesperada de equipamento, faltas ou atrasos dos funcionários da linha produtiva, uma falta de matéria-prima, ausência de uma ferramenta específica, enfim, incidentes ou inoperâncias que podem ser chamados de PARADAS NÃO PLANEJÁVEIS. Desta forma, o volume ou horas efetivas de PRODUÇÃO REAL será menor que a CAPACIDADE EFETIVA. A proporção entre o volume ou horas da PRODUÇÃO REAL e a CAPACIDADE DE PROJETO e a CAPACIDADE EFETIVA é chamada utilização e eficiência da planta produtiva. Utilização = PRODUÇÃO REAL CAPACIDADE DE PROJETO Eficiência = PRODUÇÃO REAL CAPACIDADE EFETIVA Exercício resolvido 8-2 Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 168 horas por semana. Durante uma semana X, observou-se que as inoperâncias planejáveis totalizaram 59 horas. Além delas observou-se que mais 58 horas foram perdidas pela falta inesperada de matéria prima. Calcular a utilização e a eficiência da planta na semana. Solução A solução do problema é calcular a capacidade efetiva e as horas utilizadas em produção real. Capacidade de projeto: 168 horas Capacidade efetiva : 168 horas 59 horas = 109 horas Produção real: 109 horas 58 horas = 51 horas Utilização = 51 / 168 = 0,304 ou 30% Eficiência = 51 / 109 = 0,468 ou 47 % Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 6/11

7 8.3.3 Etapa 2: Políticas alternativas de capacidade Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que há três opções disponíveis para lidar com as flutuações da demanda. São elas: Política de capacidade constante: ignora as flutuações e mantém os níveis das atividades constantes; Política de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade para refletir as flutuações da demanda; Gestão da demanda: tenta mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade A maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas, embora em geral uma política será a dominante Política de capacidade constante Em uma política constante, a capacidade de processamento é estabelecida e se mantém em um nível constante, não considerando as flutuações da previsão da demanda. Caso a empresa produzir materiais não perecíveis, eles poderão ser deixados em estoque de produtos acabados, antes das vendas em um período posterior. Logo, essa política é viável (mas não necessariamente desejável) para os exemplos de uma empresa de malhas de lã e para produtos de alumínio apresentadas na figura 8-3 (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). O maior problema nesta política é a necessidade de tomar decisões quanto ao que produzir para estocar e não para vender imediatamente. A política de capacidade constante não é adequada para produtos perecíveis como alimentos, alguns fármacos e produtos para os quais a moda muda muito rapidamente. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 7/11

8 Política de acompanhamento da demanda Slack, Chambers e Johnston (2009) ponderam que a política de acompanhamento da demanda, ao contrário da política de capacidade constante, procura ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. Esta é uma tarefa difícil de conseguir se comparada à política de capacidade constante, pois um número diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos poderão ser necessários em cada período. Uma política pura de acompanhamento da demanda normalmente é adotada por organizações que não podem estocar sua produção, como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de produtos perecíveis. É uma política que evita o pessoal em excesso. No caso em que a produção pode ser estocada, a política de acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados. As figuras 8-4 e 8-5 exemplificam o comportamento em algumas organizações, com a utilização da política de acompanhamento da demanda. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 8/11

9 Métodos para ajustar a capacidade na política de acompanhamento da demanda A política de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada. A seguir Slack, Chambers e Johnston (2009) mostram alguns métodos mais comuns, embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de operações. a) Horas Extras e Tempo Ocioso. Nos casos em que a demanda é mais alta do que a capacidade disponível, horas extras podem ser trabalhadas. Quando a demanda for menor que a capacidade disponível, o tempo despendido pelo pessoal nas atividades de produção poderá ser reduzido, e aplicado em outras atividades necessárias, produtivas ou de apoio. Os custos associados são o pagamento adicional das horas extras, e também, os custos diretos adicionais como o pagamento da energia, iluminação e segurança. Devese observar que há um limite legal para a quantidade de horas extras da força de trabalho. A organização poderá também recorrer à utilização de um banco de horas, flexibilizando horas de trabalho sem custos extras excessivos. b) Variar o tamanho da força de trabalho. Se a capacidade depender fortemente da força de trabalho humana, uma forma de ajustá-la é contratar e demitir. Ocorrem, no entanto, implicações de custo e também implicações éticas, as quais devem ser consideradas antes de decidir por este método. Os custos adicionais envolvem todo o trabalho adicional de recrutamento, bem como os custos com a baixa produtividade dos novos contratados, os custos com as indenizações trabalhistas envolvidos na dispensa. Este método porém pode lever à perda de moral na área produtiva, e a perda da boa-vontade no mercado de mão-de-obra. Uma forma de apaziguar a situação é a utilização da contratação por período determinado, um método já regulamentado e utilizado em muitas organizações de lojas de departamentos para suprirem a demanda adicional nos períodos de Natal. c) Usar pessoal em tempo parcial. Uma variação da estratégia anterior é a contratação de pessoal em tempo parcial, trabalhando menos horas por dia, ou menos dias numa semana. É um método muito utilizado em operações de serviços como supermercados e fast-foods. No entanto, se os custos fixos do emprego de cada empregado forem altos, o método poderá não valer a pena. d) Subcontratação. Uma organização poderá contratar capacidade disponível em outras organizações, atendendo a sua demanda sem custos extras de investimento em capacidade. O custo novamente poderá ser dispendioso. Um subcontratado também poderá comprometer o prazo, bem como a qualidade. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 9/11

10 Gerenciamento da demanda O mecanismo mais óbvio para gerenciar a demanda é através do preço. É uma forma mais comum nas organizações de serviços se comparada com organizações de produtos. Como exemplo pode-se citar hotéis que ajustam o preço de suas diárias entre os meses de férias e não-férias. Lojas de revelação fotográfica fornecem descontos em meses de não-férias. No inverno, sorvetes podem ficar em oferta em muitos supermercados. As organizações podem também utilizar a propaganda como meio de procurar aumentar a demanda de certos produtos em períodos de pouca demanda. Como exemplo, o consumo de peru em dias não festivos (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009) Políticas mistas Grande parte das organizações tanto de serviços como produtoras de bens materiais, utilizam uma chamada política mista para atender aos seus objetivos competitivos operacionais. De muitos gerentes de produção é exigida a redução simultânea dos custos e dos estoques, a minimização do investimento em capital e ainda uma abordagem ágil e orientada para o cliente em todos os momentos. Por estas razões, as gerências de produção escolhem um misto das três políticas descritas Gestão do rendimento Slack, Chambers & Johnston (2009) apresentam a abordagem de gestão do rendimento para as operações que têm capacidades relativamente fixas como, linhas aéreas (capacidade limitada pelo número de assentos) ou hotéis (capacidade limitada pelo número de quartos). Nestas situações, é importante utilizar ao máximo toda a capacidade. Empresas com estas características adotam um conjunto de métodos para tentar maximizar o rendimento de sua capacidade (seu lucro). Fazem parte deste conjunto de métodos: a) Overbooking de capacidade. Método muito utilizado em companhias aéreas. Normalmente são reservados um número adicional à quantidade de assentos, contando que nem todos os passageiros realmente estarão presentes no embarque. Ao reservarem em excesso o número exato de passageiros, as empresas conseguem maximizar seu rendimento. Naturalmente, se mais passageiros do que o esperado aparecerem, a companhia aérea terá que lidar com alguns passageiros aborrecidos, embora possam oferecer incentivos financeiros para os passageiros tomarem outros vôos. b) Desconto em preço. Em épocas tranqüilas, quando a demanda tem pouca probabilidade de preencher a capacidade, as empresas aéreas também venderão passagens com altos descontos para os clientes. Na verdade, esse é o mecanismo de preço para influenciar a demanda. c) Variação dos tipos de serviços. Em uma companhia aérea, a demanda relativa para assentos de primeira classe, executiva e econômica varia ao longo do ano. A gestão do rendimento também tenta ajustar a disponibilidade de diferentes classes para adequar-se a sua demanda. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 10/11

11 8.3.4 Etapa 3: Escolha da política de capacidade mais adequada O item apresentou as possíveis políticas de capacidade, cabendo aos gestores de produção observar qual delas, ou quais abordagens serão convenientes às características específicas de suas operações. É muito comum em empresas prestadoras de serviços que sua demanda seja expressa através de filas, como por exemplo em bancos, repartições públicas e outras operações de atendimento público. Por este motivo, o item 8.4 fará uma breve apresentação da teoria das filas, como um recurso de apoio para a boa gestão da capacidade dessas organizações. Capítulo 8 Planejamento agregado e filas Pág. 11/11