EAE ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS SEMANA 2

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1 EAE ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS SEMANA 2 Prof. Dr. Eduardo Luzio (eluzio@usp.br) Blog: hlp:/eduardoluzio.wordpress.com Linked In: Eduardo Luzio São Paulo, 2015

2 Roda da Estratégia CompeVVva (Porter, 1980, pág. Xvii) Finanças e Controles Linha de Produtos e Serviços Mercados Alvo P&D MarkeVng ObjeVvos Compras Vendas Trabalho Produção Distribuição ESTRATÉGIA X TÁTICAS & MÉTRICAS 2

3 Contexto da Formulação da Estratégia CompeVVva, PORTER xviii Forças e Fraquezas da Empresa Oportunidades e Ameaças do Mercado da Empresa Fatores Internos à Empresa Estratégia CompeVVva Fatores Externos à Empresa Valores pessoais de ExecuVvos chave da Empresa ExpectaVvas sociais A estratégia deve ser revisitada, repensada periodicamente, pois as condições de mercado estão sempre mudando. 3

4 Exemplo de Análise SWOT: Livraria Oportunidades Era do conhecimento Consumo das Classes C&D PolíLcas educacionais Ameaças Vendas internet Ebooks Livros importados Do mercado Forças CompeVVvas Rede de lojas Fraquezas CompeVVvas Estrutura societária fragmentada Poder de barganha com editoras Sistemas ultrapassados Pouca dívida Boa margem Atendentes x vendedores Margem declinante Da Empresa Exercício para Nota: escolher uma empresa, produto ou projeto e: (1) responder as 3 perguntas de MARKIDES; (2) fazer a Matriz SWOT.

5 DiagnósVco da Estrutura: As Cinco Forças de Porter O que move a compevção no meu mercado? Quais são os fatores crívcos de sucesso, oportunidades e ameaças do meu mercado? Aqui é importante definir o que é mercado. Ex. Universidades privadas x públicas Como a concorrência no meu mercado evoluirá? Quais são as forças e fraquezas compevvvas de meus principais concorrentes? Como as empresas mais bem posicionadas deverão compelr no LP? Quais são as forças e fraquezas compevvvas de minha empresa frente aos atuais e concorrentes? E frente aos futuros concorrentes? Qual é a estratégia implícita ou explícita de minha empresa? Esta estratégia esta alinhada com a minha percepção da SWOT?

6 DiagnósVco da Estrutura: As Cinco Forças de Porter Possíveis novos competidores (1) Ameaça de entrada novos competidores (2) Rivalidade Competidores existentes Fornecedores (incl. MDO) (4) Poder de barganha dos fornecedores (3) Ameaça de substitutos (5) Poder de barganha dos clientes Consumidores Substitutos Diagrama 5 Forças complementa a matriz SWOT e vice- versa!

7 DiagnósVco da Estrutura: As Cinco Forças de Porter 1. Ameaça de entrada de novos compevdores depende de: Barreiras de entrada ((i) economias de escala, (ii) diferenciação de produtos (percebida ou real), (iii) volume de capital necessário, (iv) custos de conversão (switching costs), (v) acesso à canais de distribuição, (vi) desvantagens de custos (independente da escala, como tecnologia proprietária, localização, subsídios, experiência,...), (vii) polílcas do Governo) Barreiras de Saída: alvos especializados, multas contratuais, obrigações regulatórias... A ação do Governo... Reação dos compevdores Barreiras de Saída Baixa Alta Barreiras de Entrada & Saída x Rentabilidade Barreiras de Entrada Baixa Baixos Retornos & Estáveis Baixos Retornos & Voláteis Alta Altos Retornos & Estáveis Altos Retornos & Voláteis

8 DiagnósVco da Estrutura: As Cinco Forças de Porter 2. Rivalidade entre concorrentes atuais depende de: Número e tamanho dos concorrentes Taxa de crescimento do mercado Custos de estocagem Baixa diferenciação ou custos de conversão (switching costs) Expansão da capacidade em grandes incrementos (ex. Celulose) Diversidade de estratégias Barreiras de saída (alvos específicos, custos fixos, dependência estratégica com outras subsidiárias) Possibilidade de M&A 3. Ameaça de subsvtutos (ex. lap tops x tablets) 4. Poder de barganha dos fornecedores (inclusive MDO) depende de: Concentração entre fornecedores Importância do mercado para o fornecedor Produtos diferenciados e/ou custos de conversão Demanda pelo produto fornecido Sindicatos

9 DiagnósVco da Estrutura: As Cinco Forças de Porter 5. Poder de barganha dos clientes depende de: Concentração das vendas entre clientes RepresentaLvidade do preço do produto no orçamento do clientes Custos de conversão LucraLvidade / renda dos clientes Importância do produto para o cliente Informação disponível ao cliente sobre alternalvas e/ou acessos diferenciados (ex. Reserva de hotéis na Europa) FIM DA AULA 2

10 Aspectos Essenciais sobre a Posição de Mercado Demanda / Clientes: Quem são os clientes da empresa (B2B, B2C, exportação...)? Onde se localizam? Há concentração? Grau de fidelidade? Tamanho do mercado, taxa de crescimento e distribuição geográfica Quais variáveis macroeconômicas mais afetam a demanda? Há produtos complementares que podem afetar a demanda? Concorrência Existente (incumbents) e Potencial : Principais concorrentes regionais, nacionais e internacionais Fontes de diferencial compellvo (escala, fornecedores, marcas,...) Custos: Quais são os principais insumos? Como tem evoluído seus preços? Há concentração no fornecimento? Há insumos importados? MDO: grau de especialização? Turnover? Força dos sindicatos?

11 Aspectos Essenciais sobre a Posição de Mercado Relações Governamentais: Como o Governo afeta a capacidade da empresa crescer? Impostos (sobre receita e MDO), licenças, tarifas de importação, demanda... Tecnologia: A tecnologias concorrentes que podem afetar o desempenho futuro da empresa? Acionistas: Como os acionistas da empresa podem contribuir estrategicamente? Relações com a Sociedade / Comunidade: Como a comunidade mais próxima da empresa pode afeta- la? Há alguma expectalva social em relação à empresa? Capital Humano: Quão qualificada a MDO da empresa precisa ser? Como tem evoluído os salários médios e turnover?

12 Aspectos da Posição CompeVVva: Uma Expansão Clientes Relações com Governo Produtos e Serviços Complementares Concorrentes Potenciais Fornecedores Concorrentes Existentes Financiadores Custos, Tecnologias, LogísVca Posição CompeVVva da Empresa Acionistas (& Fator V )

13 Estratégias de Negócio Uma estratégia é um caminho para resolver uma dificuldade, uma abordagem para ultrapassar um obstáculo, uma resposta a um desafio. Se o desafio não foi definido, é diccil, se não impossível, entender a qualidade da estratégia. E se você não consegue entender a qualidade da estratégia, você não conseguirá rejeitar uma má estratégia ou melhorar uma boa. RUMELT (2011, página 41)

14 Estratégias de Negócio Opções'' Estratégicas' Especialização- Canais-de-- Distribuição- Qualidade-- do-produto- Elementos'/'Exemplos' Focar- mercado- consumidor- pelo- seu- grupo- social,- região- geográfica- e/ou- aplicação-do-produto.-ex.-dudalina:- a-camisa-para-a-mulher-que-decide.-em- 2014,-a-Dudalina-tinha-6-fábricas,-receita-de-R$-0,5-bilhões,-95-lojas-no-Brasil-eem- Milão.- Ambição:- criar- produtos- que- encantem- e- ser- a- empresa- mais- admirada-no-setor-de-moda.- Diferenciação-- de-marca- Propaganda-&-marketing,-serviços-ao-consumidor-(satisfação,-manutenção).-Por- exemplo:-apple,-j.p.-morgan,-banco-itaú.- Verticalizar- entre- produtor- e- distribuidor,- focar- no- atacado- ou- no- varejo,- centralizar- a- estrutura- de- armazenagem,- política- de- comissões- que- promovafidelidade.-por-exemplo:-netshoes,-o-maior-ecommerce-de-produtos-esportivosdo-mundo.-fundada-em-2000,-em-2013-a-empresa-gerou-uma-receita-de-r$-1,2- bilhões- atendendo- uma- média- de- 17- milhões- de- clientes- por- mês,- com- 2- mil- funcionários.-- Oferecer- homogeneidade- e- credibilidade.- Por- exemplo:- Nespresso,- Revista- Caras,-Apple.- Liderança-- Tecnológica- Inovar-ou-imitar-à-custos-menores.-Por-exemplo:-BMW,-Apple.- As empresas, geralmente, optam por uma, no máximo duas estratégias. Fonte: Luzio (2015)

15 Estratégias de Negócio Opções'' Estratégicas' Custos&& Baixos& Integração&& Vertical& Serviços&& Diferenciais& Elementos'/'Exemplos' Gerar& economias& de& escala,& diluindo& custos& fixos,& administração& otimizada& de& estoques& && compras.& Por& exemplo:& Habibs:& comida& barata,& quase& de& graça.& Em& 1988,& Alberto& Saraiva& montou& o& primeiro& Habibs.& Em& 2013,& a& Habibs& se& tornou& a& rede& de& fastfood& que& mais& faturou& no& Brasil,& com& 430& lojas,& 220& milhões& de& clientes& por& ano,& 20& mil& funcionários,& 7,8& bilhões& de& baby& esfirras,& 1.800& tons& de& alimentos& por& mês.& Abre& 40& novas& lojas& por& ano.& Segredo?& Produzir& 100%& dos& alimentos& que& são& vendidos& em& suas& lojas.& Qualidade& com& preço& baixo& e& lucratividade:& verticalização.& Compra& o& leite& todo& fazendeiro& e& fabrica&o&próprio&queijo.&a&meta&é&dominar&toda&a&cadeia.& Gerar&economias&de&escopo&ao&integrar&vários&elos&da&cadeia&de&valor&de&seus& produtos.&por&exemplo,&a&riachuelo:& do&fio&até&a&última&prestação&da&compra.& A& Riachuelo,& fundada& em& 1947,& é& a& maior& rede& de& moda& do& Brasil& e& está& presente& em& todos& os& elos& da& cadeia& da& moda.& A& empresa& defende& que& sua& estratégia&competitiva&não&é&de& verticalização,&mas&de& integração.&competir& com& os& chineses?& Fast& fashion!& Mudar& as& fábricas& de& grandes& volumes,& para& pequenos&com&maior&teor&em& moda.&baixo&custo&e&velocidade.&cartão&private& label&quintuplica&o&spending&e&fideliza.&& Agregar& ao& produto& serviços& de& atendimento,& manutenção,& suporte& ao& consumidor.&por&exemplo:&livraria&cultura,&livraria&da&vila.&ambas&optaram&por& uma& estratégia& baseada& em& atendimento& especializado& e& ambiente& de& loja& aconchegante,&convidativo.&ir&a&estas&livrarias&é&também&um&passeio.&& Fonte: Luzio (2015)

16 Estratégias de Negócio Opções'' Estratégicas' Preços'&' Crédito' Desmembramento' (Unbundling)'' Calda'Longa ' (Long%tail)' Multi'Plataformas' Paralelas (Multi-sided% Plataforms)' Oferta'de'serviços' de'graça' ( fremium )' Negócio'Aberto (Open%Business)' Elementos'/'Exemplos' Diferenciar'preços'e'crediário'por'mercado'consumidor'e/ou'subsídios'cruzados' (regional,'social,'produtos).'ex.:'cvc.'' Separar' três' tipos' de' negócios,' que' podem' coexistir' dentro' de' uma' mesma' empresa,' mas' que' possuem' dinâmicas' competitivas,' culturais' e' econômicas' diferentes:'relação'com'o'consumidor,'inovação'de'produtos'e'infraestrutura.' Ex.:'empresas'de'telefonia.'' Vender' menos' de' mais. ' A' estratégia' é' oferecer' uma' ampla' gama' de' produtos,'cada'um'com'baixos'volumes'de'vendas.'alguns'deste'produtos'serão' responsáveis' pela' maior' parte' do' lucro.' Este' tipo' de' estratégia' requer' baixos' estoques'e'plataformas'potentes'para'disponibilizar'o'produto'rapidamente'aos' compradores.'ex.:'netflix,'facebook,'ebay.'' Aglutina' dois' ou' mais' grupos' interdependentes' de' clientes.' São' plataformas' que' são' valorizadas' por' um' tipo' de' consumidor' somente' se' outros' tipos'de' consumidores' estiverem' presentes.' A' plataforma' cria' valor' ao' facilitar' a' interação' entre' estes' grupos,' gerando' o' efeito' rede.' Ex.:' Google,' ebay.' O' serviço' de' publicidade' AdWords' permite' campanhas' direcionadas,' cuja' efetividade' é' viabilizada' com' o' alto' trafego' do' motor' de' pesquisa' da' Google.' Google'Maps'amplia'as'receitas'de'publicidade.'' Pelo' menos' um' segmento' dos' consumidores' consegue' se' beneficiar' continuamente' dos' serviços' de' graça.' Os' consumidores' não' pagantes' são' financiados' por' outra' parte' do' modelo' ou' por' outro' segmento' de' consumidores.'ex.:'o'jornal'metro,'skype,'google.'' A'geração'de'valor'é'sustentada'pelo'trabalho'colaborativo'entre'a'empresa'e' associados' externos.' Ex.:' P&G.' Ao' invés' de' investir' fortunas' em' P&D,' inovou' abrindo' seu' processo' de' pesquisa' por' novos' produtos' na' internet.' Empreendedores,' aposentados' da' própria' empresa' receberiam' prêmios' por' prover'soluções'para'problemas'divulgados'pela'equipe'de'p&d'da'empresa.' FIM DA AULA 4 Fonte: Luzio (2015)