EAE ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS TÓPICO 1: ESTRATÉGIA, SEUS COMPONENTES E IMPLICAÇÕES

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1 Leituras Recomendadas: LUZIO (2015): Cap. 1, pag. 1 a 18. PORTER (1991): Prefácio + Cap. 1 DRANOVE & MARCIANO, Cap. 1 LUZIO (2015) - Exercícios 1 a 7, das páginas 18 a 19. EAE ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS TÓPICO 1: ESTRATÉGIA, SEUS COMPONENTES E IMPLICAÇÕES Prof. Dr. Eduardo Luzio (eluzio@usp.br) Blog: Linked In: Eduardo Luzio Facebook (página autoral): Eduardo Luzio

2 O sucesso de um Projeto é o sucesso de sua estratégia. ASPECTOS QUALITATIVOS: ESTRATÉGIA 2

3 O que é Estratégia Essencialmente, desenvolver uma estratégia competitiva é desenvolver uma ampla formula de como um negócio irá concorrer, quais serão seus objetivos e quais serão as táticas necessárias para atingir esses objetivos. PORTER (1980, página xvi) O problema básico é a confusão entre estratégia e metas estratégicas. RUMELT (2011, página 34) Por definição, vencer não é uma estratégia. RUMELT (2011, página 128) MAGRETTA (2002, página 72): (...) como você fará melhor por ser diferente. DANOVE & MARCIANO (2005, p. 8) - estratégia é composta de dois aspectos: (1) Descreva que o produto ou serviço sua empresa oferece de maneira realmente única (monopólio?) ou o processo eficiente que a empresa domina e que não é imitável. (2) Descreva como você planeja defender este produto único ou processo da concorrência [existente], potencial [novos concorrentes] e imitação.

4 Tipos Gerais de Estratégia Crescer (ex. JBS, Pão de Açúcar (era Abílio Diniz), Fíbria) Reduzir (Petrobrás (Pedro Parente)) Diversificar em novos mercados (J&S, São Paulo Alpargatas) Dominar um nicho (Starbucks) Tercerizar processo produtivo (Nike) Integrar processo produtivo (Riachuelo, Tiffany) Se tornar líder me custo, mesmo as custas de qualidade (Kia, Ibis) Se tornar líder em qualidade, mesmo com aumento de custos (BMW, Apple, Samsung) Expulsar concorrentes (Microsoft) Cooperar com rivais (Sony) Inovar (Intel, Apple, Google, Facebook) Imitar (Dell, Microsoft) Fonte: DRANOVE & MARCIANO (2005, p. 8) 4

5 Processo de Concepção e Implementação da Estratégia 1. A empresa possui vantagens que se traduzem em lucro? 2. O ambiente de negócios permite que esta vantagem se traduza em lucro? Temos 3 certezas: morreremos, pagaremos impostos e Mudanças (clima, mercado, relações, política, tecnologias,...) Portanto, as estratégias também tem de mudar, se atualizar aos mercados em evolução Elementos da Concepção e Implementação de Estratégia Competitiva Diagnóstico: Estrutura do Mercado & Oportunidade Elaboração Estratégia e Objetivos Análise de Viabilidade Implementação: Táticas & Métricas Revisão, atualização

6 EXEMPLOS DE DIAGNÓSTICOS, ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E IMPLEMENTAÇÃO 6

7 Caso I: Eurotunnel Túnel de 45 kms; Consórcio de 225 bancos para financiar; Orçamento em 1987: 4.9 B; Custo final: 9.7 B; Data de start-up planejada: Maio Data de start-up real: Dezembro 1994 Pecado capital: consórcio de construtoras (fornecedor x acionista); Incêndio em 1996: túnel é fechado por 6 meses; Concorrência de outros modais; US$ 12,5 B em divida foi convertido em capital! Quando se capta $ 1 M, o banco controla a empresa, quando se capta $ 10 M, a empresa controla o banco... 7

8 Caso II: Iriduim Rede com 66 satélites para comunicação móvel global; US$ 200 M de campanha publicitária; IPO de US$ 240 M (1997); Junk bonds somando US$ 1,7 B (chegando a pagar 14% ao ano); US$ 800 de empréstimo ponte de 2 anos; Tarifas: US$ 4 a 7 / minuto, com aparelho custando US$ 3 k; Projeções estimavam 500 mil assinantes no 1º. Ano. Em 2000, Iridium fechou com 20 mil. 8

9 Leituras Recomendada Posts: eduardoluzio.wordpress.com Estudos de Caso:

10 Roda da Estratégia Competitiva (Porter, 1980, pág. Xvii) Finanças e Controles Linha de Produtos e Serviços Mercados Alvo P&D Marketing Objetivos Outras dimensões fundamentais: i) Sistemas de informação (TI) ii) Governança Corporativa iii) Meio Ambiente iv) Liderança Compras Trabalho Produção Distribuição Vendas ESTRATÉGIA X TÁTICAS & MÉTRICAS 10

11 Contexto da Formulação da Estratégia Competitiva, PORTER xviii Forças e Fraquezas da Empresa Oportunidades e Ameaças do Mercado da Empresa Ex. 1: Facebook Ex. 2: Natura Fatores Internos à Empresa Estratégia Competitiva Fatores Externos à Empresa Valores pessoais de Executivos chave da Empresa Expectativas sociais A estratégia deve ser revisitada, repensada periodicamente, pois as condições de mercado estão sempre mudando. 11

12 Ex. Análise SWOT: Facebook na sua fundação Oportunidades Necessidade de pertencer à grupos, socializar Ameaças Baixas barreiras de entrada: concorrência 7 Pecados capitais Regulação incerta: privacidade Comunicação fácil, rápida e protegida Diferenciação Vulgarização Acesso limitado à banda larga Hackers Do mercado Forças Competitivas Expertise em Liderança de Mark Estratégia de construção da rede Servidores sem falha Layout diferente Ausência de publicidade Fraquezas Competitivas Capital limitado Concorrência forte Conflitos societários Inexperiência em gestão Riscos jurídicos Da Empresa

13 Diagnóstico da Estrutura: As Cinco Forças de Porter O que move a competição no meu mercado? Quais são os fatores críticos de sucesso, oportunidades e ameaças do meu mercado? Aqui é importante definir o que é mercado. Ex. Universidades privadas x públicas Como a concorrência no meu mercado evoluirá? Quais são as forças e fraquezas competitivas de meus principais concorrentes? Como as empresas mais bem posicionadas deverão competir no LP? Quais são as forças e fraquezas competitivas de minha empresa frente aos atuais e concorrentes? E frente aos futuros concorrentes? Qual é a estratégia implícita ou explícita de minha empresa? Esta estratégia esta alinhada com a minha percepção da SWOT?

14 Diagnóstico da Estrutura: As Cinco Forças de Porter Possíveis novos competidores (1) Ameaça de entrada novos competidores Fornecedores (incl. MDO) (2) Rivalidade Competidores existentes Consumidores (4) Poder de barganha dos fornecedores Substitutos (3) Ameaça de substitutos (5) Poder de barganha dos clientes Diagrama 5 Forças complementa a matriz SWOT e vice-versa! Em essência, o diagrama de Porter mapeia o poder nas relações externas da empresa com seus rivais (atuais e potenciais), seus clientes e fornecedores.

15 Diagnóstico da Estrutura: As Cinco Forças de Porter 1. Ameaça de entrada de novos competidores depende de: Barreiras de entrada ((i) economias de escala, (ii) diferenciação de produtos (percebida ou real), (iii) volume de capital necessário, (iv) custos de conversão (switching costs), (v) acesso à canais de distribuição, (vi) desvantagens de custos (independente da escala, como tecnologia proprietária, localização, subsídios, experiência,...), (vii) políticas do Governo) Barreiras de Saída: ativos especializados, multas contratuais, obrigações regulatórias... Ex. Lei das Falências (Ex. EUA Napster x Brasil) A ação do Governo... Reação dos competidores Barreiras de Saída Baixa Alta Barreiras de Entrada & Saída x Rentabilidade Barreiras de Entrada Baixa Baixos Retornos & Estáveis Baixos Retornos & Voláteis Alta Altos Retornos & Estáveis Altos Retornos & Voláteis

16 Diagnóstico da Estrutura: As Cinco Forças de Porter 2. Rivalidade entre concorrentes atuais depende de: Número e tamanho dos concorrentes Taxa de crescimento do mercado Custos de estocagem Baixa diferenciação ou custos de conversão (switching costs) Expansão da capacidade em grandes incrementos (ex. Celulose) Diversidade de estratégias Barreiras de saída (ativos específicos, custos fixos, dependência estratégica com outras subsidiárias) Possibilidade de M&A 3. Ameaça de substitutos (ex. lap tops x tablets) 4. Poder de barganha dos fornecedores (inclusive MDO) depende de: Concentração entre fornecedores Importância do mercado para o fornecedor Produtos diferenciados e/ou custos de conversão Demanda pelo produto fornecido Sindicatos

17 Diagnóstico da Estrutura: As Cinco Forças de Porter 5. Poder de barganha dos clientes depende de: Concentração das vendas entre clientes Representatividade do preço do produto no orçamento do clientes Custos de conversão Lucratividade / renda dos clientes Importância do produto para o cliente Informação disponível ao cliente sobre alternativas e/ou acessos diferenciados (ex. Reserva de hotéis na Europa)

18 Aspectos Essenciais sobre a Posição de Mercado Demanda / Clientes: Quem são os clientes da empresa (B2B, B2C, exportação...)? Onde se localizam? Há concentração? Grau de fidelidade? Tamanho do mercado, taxa de crescimento e distribuição geográfica Quais variáveis macroeconômicas mais afetam a demanda? Há produtos complementares que podem afetar a demanda? Concorrência Existente (incumbents) e Potencial : Principais concorrentes regionais, nacionais e internacionais Fontes de diferencial competitivo (escala, fornecedores, marcas,...) Custos: Quais são os principais insumos? Como tem evoluído seus preços? Há concentração no fornecimento? Há insumos importados? MDO: grau de especialização? Turnover? Força dos sindicatos?

19 Aspectos Essenciais sobre a Posição de Mercado Relações Governamentais: Como o Governo afeta a capacidade da empresa crescer? Impostos (sobre receita e MDO), licenças, tarifas de importação, demanda... Tecnologia: A tecnologias concorrentes que podem afetar o desempenho futuro da empresa? Acionistas: Como os acionistas da empresa podem contribuir estrategicamente? Relações com a Sociedade / Comunidade: Como a comunidade mais próxima da empresa pode afeta-la? Há alguma expectativa social em relação à empresa? Capital Humano: Quão qualificada a MDO da empresa precisa ser? Como tem evoluído os salários médios e turnover?

20 Aspectos da Posição Competitiva: Uma Expansão Clientes Relações com Governo Produtos e Serviços Complementares Concorrentes Potenciais Fornecedores Concorrentes Existentes Financiadores Custos, Tecnologias, Logística Posição Competitiva da Empresa Acionistas (& Fator V )

21 Estratégias de Negócio Uma estratégia é um caminho para resolver uma dificuldade, uma abordagem para ultrapassar um obstáculo, uma resposta a um desafio. Se o desafio não foi definido, é difícil, se não impossível, entender a qualidade da estratégia. E se você não consegue entender a qualidade da estratégia, você não conseguirá rejeitar uma má estratégia ou melhorar uma boa. RUMELT (2011, página 41)

22 Estratégias de Negócio Fonte: Luzio (2015) Opções'' Estratégicas' Especialização- Canais-de-- Distribuição- Qualidade-- do-produto- Elementos'/'Exemplos' Focar- mercado- consumidor- pelo- seu- grupo- social,- região- geográfica- e/ou- aplicação-do-produto.-ex.-dudalina:- a-camisa-para-a-mulher-que-decide.-em- 2014,-a-Dudalina-tinha-6-fábricas,-receita-de-R$-0,5-bilhões,-95-lojas-no-Brasil-eem- Milão.- Ambição:- criar- produtos- que- encantem- e- ser- a- empresa- mais- admirada-no-setor-de-moda.- Diferenciação-- de-marca- Propaganda-&-marketing,-serviços-ao-consumidor-(satisfação,-manutenção).-Por- exemplo:-apple,-j.p.-morgan,-banco-itaú.- Verticalizar- entre- produtor- e- distribuidor,- focar- no- atacado- ou- no- varejo,- centralizar- a- estrutura- de- armazenagem,- política- de- comissões- que- promovafidelidade.-por-exemplo:-netshoes,-o-maior-ecommerce-de-produtos-esportivosdo-mundo.-fundada-em-2000,-em-2013-a-empresa-gerou-uma-receita-de-r$-1,2- bilhões- atendendo- uma- média- de- 17- milhões- de- clientes- por- mês,- com- 2- mil- funcionários.-- Oferecer- homogeneidade- e- credibilidade.- Por- exemplo:- Nespresso,- Revista- Caras,-Apple.- Liderança-- Tecnológica- Inovar-ou-imitar-à-custos-menores.-Por-exemplo:-BMW,-Apple.- As empresas, geralmente, optam por uma, no máximo duas estratégias. A Olympikus e a Azaléia não se completavam, se atrapalhavam. Pedro Bartelle, presidente da Vulcabrás / Azaléia, 17/8/2015

23 Estratégias de Negócio Opções'' Estratégicas' Custos&& Baixos& Integração&& Vertical& Serviços&& Diferenciais& Elementos'/'Exemplos' Gerar& economias& de& escala,& diluindo& custos& fixos,& administração& otimizada& de& estoques& && compras.& Por& exemplo:& Habibs:& comida& barata,& quase& de& graça.& Em& 1988,& Alberto& Saraiva& montou& o& primeiro& Habibs.& Em& 2013,& a& Habibs& se& tornou& a& rede& de& fastfood& que& mais& faturou& no& Brasil,& com& 430& lojas,& 220& milhões& de& clientes& por& ano,& 20& mil& funcionários,& 7,8& bilhões& de& baby& esfirras,& 1.800& tons& de& alimentos& por& mês.& Abre& 40& novas& lojas& por& ano.& Segredo?& Produzir& 100%& dos& alimentos& que& são& vendidos& em& suas& lojas.& Qualidade& com& preço& baixo& e& lucratividade:& verticalização.& Compra& o& leite& todo& fazendeiro& e& fabrica&o&próprio&queijo.&a&meta&é&dominar&toda&a&cadeia.& Gerar&economias&de&escopo&ao&integrar&vários&elos&da&cadeia&de&valor&de&seus& produtos.&por&exemplo,&a&riachuelo:& do&fio&até&a&última&prestação&da&compra.& A& Riachuelo,& fundada& em& 1947,& é& a& maior& rede& de& moda& do& Brasil& e& está& presente& em& todos& os& elos& da& cadeia& da& moda.& A& empresa& defende& que& sua& estratégia&competitiva&não&é&de& verticalização,&mas&de& integração.&competir& com& os& chineses?& Fast& fashion!& Mudar& as& fábricas& de& grandes& volumes,& para& pequenos&com&maior&teor&em& moda.&baixo&custo&e&velocidade.&cartão&private& label&quintuplica&o&spending&e&fideliza.&& Agregar& ao& produto& serviços& de& atendimento,& manutenção,& suporte& ao& consumidor.&por&exemplo:&livraria&cultura,&livraria&da&vila.&ambas&optaram&por& uma& estratégia& baseada& em& atendimento& especializado& e& ambiente& de& loja& aconchegante,&convidativo.&ir&a&estas&livrarias&é&também&um&passeio.&& Fonte: Luzio (2015)

24 Estratégias de Negócio Opções'' Estratégicas' Preços'&' Crédito' Desmembramento' (Unbundling)'' Calda'Longa ' (Long%tail)' Multi'Plataformas' Paralelas (Multi-sided% Plataforms)' Oferta'de'serviços' de'graça' ( fremium )' Negócio'Aberto (Open%Business)' Elementos'/'Exemplos' Diferenciar'preços'e'crediário'por'mercado'consumidor'e/ou'subsídios'cruzados' (regional,'social,'produtos).'ex.:'cvc.'' Separar' três' tipos' de' negócios,' que' podem' coexistir' dentro' de' uma' mesma' empresa,' mas' que' possuem' dinâmicas' competitivas,' culturais' e' econômicas' diferentes:'relação'com'o'consumidor,'inovação'de'produtos'e'infraestrutura.' Ex.:'empresas'de'telefonia.'' Vender' menos' de' mais. ' A' estratégia' é' oferecer' uma' ampla' gama' de' produtos,'cada'um'com'baixos'volumes'de'vendas.'alguns'deste'produtos'serão' responsáveis' pela' maior' parte' do' lucro.' Este' tipo' de' estratégia' requer' baixos' estoques'e'plataformas'potentes'para'disponibilizar'o'produto'rapidamente'aos' compradores.'ex.:'netflix,'facebook,'ebay.'' Aglutina' dois' ou' mais' grupos' interdependentes' de' clientes.' São' plataformas' que' são' valorizadas' por' um' tipo' de' consumidor' somente' se' outros' tipos'de' consumidores' estiverem' presentes.' A' plataforma' cria' valor' ao' facilitar' a' interação' entre' estes' grupos,' gerando' o' efeito' rede.' Ex.:' Google,' ebay.' O' serviço' de' publicidade' AdWords' permite' campanhas' direcionadas,' cuja' efetividade' é' viabilizada' com' o' alto' trafego' do' motor' de' pesquisa' da' Google.' Google'Maps'amplia'as'receitas'de'publicidade.'' Pelo' menos' um' segmento' dos' consumidores' consegue' se' beneficiar' continuamente' dos' serviços' de' graça.' Os' consumidores' não' pagantes' são' financiados' por' outra' parte' do' modelo' ou' por' outro' segmento' de' consumidores.'ex.:'o'jornal'metro,'skype,'google.'' A'geração'de'valor'é'sustentada'pelo'trabalho'colaborativo'entre'a'empresa'e' associados' externos.' Ex.:' P&G.' Ao' invés' de' investir' fortunas' em' P&D,' inovou' abrindo' seu' processo' de' pesquisa' por' novos' produtos' na' internet.' Empreendedores,' aposentados' da' própria' empresa' receberiam' prêmios' por' prover'soluções'para'problemas'divulgados'pela'equipe'de'p&d'da'empresa.' Fonte: Luzio (2015)

25 9 Building Blocks do Modelo de Negócio OSTERWALDER & PIGNEUR (2010) Parcerias Essenciais Atividades que são terceirizadas ou recursos externos necessários. Alianças estratégicas com não concorrentes? Coopetição (entre concorrentes)? JV para desenvolver novos negócios? Alianças com fornecedores? Atividades Essenciais Produção, resolução de problemas (hospitais, consultorias...), plataforma / rede (ex. Visa) Recursos Essenciais Ativos físicos, intelectuais, humano, financeiros? Proposta de Valor aos Consumidores Novidade, performance, customização, preço, status, redução de risco, redução de custo, eficiência, acessibilidade, conveniência? Esse Canvas pode ser feito para uma empresa e seus concorrentes Canais Relações com Consumidores Autosserviço? Serviços automáticos? Assistência dedicada individual? Comunidades? Cocriação (ex. You Tube)? Como a proposta de valor é divulgada e entregue aos consumidores? Como prover o apoio no pós venda? Segmentos de Consumidores Para quema Empresa vende? Massa, nicho, diversificado, segmentado? Estrutura de Custos Minimização de custos ou maximização de valor ao cliente? Custos fixos e variáveis? Economias de escala & escopo? Linhas de Receitas Venda de ativos, taxa de uso, assinatura, empréstimo, aluguel, licenciamento, corretagem, publicidade?

26 Tarefa (Entrega Voluntária até 13/4/2016) Escolha um dos episódios da série Chefs Table disponível na Netflix Analise a posição de mercado do restaurante e tente identificar sua estratégia competitiva Utilize os conceitos e ferramentas aprendidos até agora (SWOT, 5 forças e/ou Canvas) Note que o setor de restaurantes gourmet conjugam quatro atividades essenciais difíceis: 1. Agropecuária (alguns plantam seus próprios vegetais e criam animais) 2. Manufatura (refeições, temperos, caldos,... até bebidas) 3. Serviço (atendimento ao cliente, experiência da compra,...) 4. Inovação (P&D para novas receitas, ingredientes, processos, tecnologia de processamento) 26

27 MATRIZ BCG

28 Matriz BCG: Qual Projeto Investir e Qual Desinvestir? FATIA DE MERCADO DA EMPRESA ALTA BAIXA CRESCIMENTO DO MERCADO ALTA BAIXA Estrela Vaca Leiteira Oportunidade? Cão ou Abacaxi

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30 Uma empresa é uma coleção de projetos Brealey & Myers Matriz de Atratividade de Mercado MATRIZ GE & MCKINSEY Ferramenta mais sofisticada que a BCG

31 Matriz GE INVESTIR & CRESCER SELECIONAR & GANHAR VENDER & ABANDONAR ALTA MÉDIA BAIXA UNIDADES / PRODUTOS BEM SUCEDIDOS FORÇA COMPETITIVA DA EMPRESA ATRATIVIDADE DO MERCADO ALTA MÉDIA BAIXA UNIDADES / PRODUTOS MEDIANOS UNIDADES / PRODUTOS SEM SUCESSO

32 Matriz GE ATRATIVIDADE DO MERCADO ALTA MÉDIA BAIXA PROTEGER A POSIÇÃO CRESCER SELETIVAMENTE Construir se apoiando em pontos fortes (SWOT) e reforçar áreas vulneráveis (SWOT) FORÇA COMPETITIVA DA EMPRESA ALTA MÉDIA BAIXA INVESTIR PARA CRESCER em segmentos atraentes. Buscar rentabilidade melhorando produtividade. SELETIVIDADE / ADMINISTRAR PARA O LUCRO. Zona de manutenção da participação de mercado. Concentrar nas melhores rentabilidades e riscos mais baixos CRESCER SELETIVAMENTE Superar debilidades. EXPANÇÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO Buscar oportunidades de baixo risco PROTEGER E REFORÇAR ADMINISTRAR PARA O LUCRO ABANDONAR. Zona de transferência de recursos e desinvestimento

33 Implementação da Estratégia MAPAS ESTRATÉGICOS 33

34 Por que muitas Estratégias não saem do papel? Somente 10% das empresas conseguem executar suas estratégias Na maioria dos fracassos estimamos em 70% o problema real não é uma estratégia ruim... e sim má execução KAPLAN & NORTON Barreiras para a Execução das Estratégias Barreira do Alinhamento Barreira da Gestão Barreira dos Recursos Barreira dos Incentivos Somente 5% dos Colaboradores (Força de Trabalho) compreende a estratégia 85% das equipes executivas gastam menos que 1 hora / mês discutindo estratégia 60% das organizações não vinculam seus orçamentos com estratégia Somente 25% dos Executivos e 7% dos Funcionários têm objetivos e incentivos vinculados à estratégia

35 Ser a empresa aérea de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da América Latina, através da excelência operacional e de serviço ao cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos valores de segurança, integridade absoluta e respeito pelo ser humano FINANCEIRA Para a Voebarato ter sucesso financeiro e gerar valor para os Acionistas, em quais objetivos deverá focar? ESTRATÉGIA DE PRODUTIVIDADE F2. Manter os Custos mais Baixos do Setor Aéreo F3. Maximizar a Utilização da Frota Homogênea F1. Aumentar o Valor da Empresa com Crescimento e Risco Controlados ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO F4. Gerar Receitas pela Entrada em Novos Mercados F5. Aumentar a Freqüência de Vôos com Ocupação Maximizada nas Rotas Existentes CLIENTES/ MERCADO Como a Voebarato se tornará a melhor fornecedora para os seus Clientes? CLIENTES FIÉIS E SATISFEITOS COM A EXPERIÊNCIA DE COMPRA E VÔO C1. Facilidade de Compra C2. Tarifas Mais Baixas do Mercado C3. Vôos Pontuais C4. Serviço de Qualidade e Agradável C5. Aviões Modernos, Seguros e de Classe Única ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO E CRESCIMENTO C6. Rotas Disponíveis em Mercados Desabastecidos C7. Vôos Baratos em Grandes Centros Urbanos com Tarifas Médias Elevadas BAIXO CUSTO TOTAL EXCELÊNCIA OPERACIONAL GESTÃO DE RISCOS PROCESSOS INTERNOS Quais são os Processos Operacionais Estratégicos, os quais a Voebarato deverá se superar para satisfazer os Clientes e Acionistas? P1. Vender as Passagens via Telemarketing e Internet P2. Oferecer um Serviço de Bordo Simples e Barato P4. Manter Vigilância Constante dos Custos Operacionais P3. Garantir a Entrega das Bagagens Intactas no Destino Final P5. Realizar um Check-In Rápido e Eficaz P6. Assegurar a Excelência Operacional P7. Minimizar o Tempo do Avião em Solo P8. Revisar e Desenvolver Continuamente os Processos P9. Assegurar a Manutenção Preventiva Eficaz das Aeronaves P10. Cooperar e Otimizar a Parceria com a Infraero P12. Manter Rigoroso Controle de Segurança das Aeronaves P11. Gerenciar com Eficácia os Riscos do Negócio APRENDIZADO& CRESCIMENTO Como a Voebarato sustentará sua habilidade de mudar e crescer continuamente para alcançar sua Missão? 2005 Luzio Visão Estratégica Holística A1. Ter as Pessoas Certas, nas Posições Certas CAPITAL ORGANIZACIONAL A2. Cultura de Orientação para o Serviço com Alto Desempenho A3. Manter um Clima Positivo p/ a Produtividade e o Serviço Amigável A4. Formar Líderes Motivadores, Encorajadores e Eficientes A5. Capacitar e Alinhar o Pessoal de Terra e Vôo com a Estratégia CAPITAL HUMANO A6. Aprender Continuamente com a Opinião dos Passageiros A7. Implantar TI para Automatizar os Processos e a apoiar a Estratégia CAPITAL INFORMACIONAL