UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE ERP SAP-R3

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1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Ciências Contábeis Andressa Renata dos Santos Giseli da Conceição Dutra Ida Carolina Gonçalves Garcia Izabela de Souza Santos UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE ERP SAP-R3 LINS SP 2008

2 ANDRESSA RENATA DOS SANTOS GISELI DA CONCEIÇÃO DUTRA IDA CAROLINA GONÇALVES GARCIA IZABELA DE SOUZA SANTOS UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ERP SAP-R3 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,curso de Ciências Contábeis sob orientação do Professor M. Sc. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Profª. Heloísa Helena Rovery da Silva. LINS SP 2008

3 ANDRESSA RENATA DOS SANTOS GISELI DA CONCEIÇÃO DUTRA IDA CAROLINA GONÇALVES GARCIA IZABELA DE SOUZA SANTOS UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ERP SAP-R3 Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos Titulação: Mestre em Administração pela Faculdade em Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP. Assinatura: 1º Prof (a): Titulação: Assinatura: 2º Prof (a): Titulação: Assinatura:

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, Jair e Lúcia, que contribuíram incondicionalmente na vitória de mais uma etapa da minha vida. São vocês meu alicerce, a base de tudo que sou e a razão da minha existência. A minha irmã Geovana, que sempre esteve disposta em me ajudar em qualquer momento e situação. Ao meu esposo Rodrigo, que durante todo curso me apoiou, incentivou e sempre se mostrou companheiro e amigo, superando ao meu lado as barreiras que se formaram no decorrer do tempo. A minha filha Maria Vitória, a quem dei a luz durante o curso, e pela qual tenho um amor incondicional. E ao meu tio Domingues e a minha madrinha Isabel, que nos momentos mais difíceis e complexos da minha vida estiveram apostos e me acolheram como uma filha. É com imensa ternura e gratidão que tenho vocês como parte da minha vida. ANDRESSA A toda minha família e aos que estiveram ao meu lado me apoiando, incentivando e torcendo para que esse sonho se tornasse realidade. GISELI

5 DEDICATÓRIA Gostaria de dedicar aos meus pais em especial, por eles me apoiarem em todos os momentos. Não poderia esquecer das minhas amigas Izabela, Josilaine e Patrícia que me ajudaram nos momentos mais difíceis desta longa caminhada e é a elas que dedico também este meu trabalho IDA CAROLINA Dedico este trabalho aos meus familiares, pois foram de grande importância para a minha formação pessoal e profissional. Dando bons exemplos e sempre apoiando minhas decisões e nunca deixando que os obstáculos da vida me fizessem desistir dos meus sonhos. Ao meu namorado Ique, pelo carinho, compreenssão, apoio, pelos incentivos dedicados a mim neste momento tão importante da minha vida. IZABELA

6 AGRADECIMENTOS Quero primeiramente agradecer a Deus que me contemplou a vida, pois foi nele que encontrei recursos suficientes para que pudesse vencer os obstáculos que surgiram no decorrer do tempo. Venho agradecer aos amigos e familiares que, direta ou indiretamente, contribuíram nessa minha conquista tão almejada. E agradeço em especial as minhas amigas e companheiras de monografia e ao Profº. Ms. e orientador André, pela compreensão e pelos conhecimentos adquirido e compartilhados neste período. ANDRESSA Agradeço a Deus por não me esquecer nos momentos em que eu mais precisava de um apoio emocional e por ter iluminado meu caminho por todos esses anos. Ao professor e orientador André Ricardo Ponce dos Santos por seu apoio e inspiração no amadurecimento dos meus conhecimentos e conceitos. A minha irmã Adriana, obrigada pelo incentivo, amizade, animação, carinho e tudo mais. Aos amigos da faculdade que foram grandes companhias, dentro e fora de sala e que continuarão fazendo parte dessa história. Agradeço a todos que de uma forma ou de outra possibilitaram a conclusão desse curso, a todos a minha sincera gratidão. GISELI

7 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, que está acima de tudo em minha vida. Agradeço a meus pais, irmãos, minha família, meu namorado e amigos pela compreensão e apoio nos momentos mais difíceis. E por fim agradeço meu orientador que sempre esteve disposto a nos ajudar independente de qualquer coisa, as minhas companheiras de monografia em especial minha grande amiga Izabela. IDA CAROLINA Agradeço a Deus, pela vida e saúde que me deste, garantindo assim chegar ao fim de mais uma etapa. Sou grata aos meus pais, pelo amor e carinho dedicados a mim durante todo este tempo, pois me mantiveram forte para a conquista desse ideal. À minha amada irmã Ivana que sempre esteve presente nos meus melhores e piores momentos, sempre me apoiando, incentivando e ajudando quando eu mais precisei. Aos meus colegas de sala, pelo companheirismo, pelas brincadeiras em sala, pelo conhecimento compartilhado. Às minhas companheiras de grupo, pois sempre estivemos juntas, trabalhando para que este sonho se tornasse real, em especial a minha amiga Ida, pois estivemos juntas ao longo de todo o curso. Ao nosso Orientador André, pela atenção a nós oferecida, pelo incentivo, por transmitir as mais sábias informações e conhecimentos, sem os quais, esta conquista não seria real. IZABELA

8 RESUMO Diante de um contexto repleto de informações tecnológicas as empresas buscam constantemente soluções informacionais que possibilitam a minimização de seus custos e conseqüentemente a maximização de seus resultados. Atualmente existem inúmeros sistemas integrados de gestão. Neste trabalho será enfatizado o sistema EnterpriseResourcesPlanning(ERP) SAP R/3 considerado por seus usuários como o sistema mais eficiente em operação. A principal característica deste sistema é a ligação entre as informações internas e externas, pois se trata de um sistema padrão, no qual a empresa terá que se adequar as suas funcionalidades. Este sistema é composto por vários módulos, que podem ser implantados de uma única vez ou gradativamente, conforme as necessidades da empresa. Este trabalho tem como objetivo elaborar um estudo sobre os processos e variáveis envolvidas em uma implementação de um ERP SAP R/3. De modo a corroborar os objetivos expostos foi realizada uma revisão bibliográfica resgatando os principais autores da área de sistemas de informações. Para tanto, foi realizado um estudo de caso na empresa Advanced ITeam situada na cidade de São Paulo. A pesquisa realizada apontou algumas variáveis e informações que na qual destaca-se a constante resistência por parte de seus usuários, destaca-se também que torna-se possível minimizar estas resistências utilizando uma tecnologia apropriada que permite a disponibilidade de informações que nos quais o sistema não contempla. Conclui-se que a necessidade do gerenciamento das informações e a qualidade informacional é um fator determinante para o seu sucesso. Os investimentos em tecnologia devem ser avaliados de modo que seu retorno seja significativo para a empresa. Neste sentido a contribuição do profissional contábil torna-se relevante, pois é o principal detentor das informações disponibilizadas pela empresa, assim como elaborar a estruturação das informações que a empresa operará. Assim, este trabalho contribui para um estudo mais aprofundado sobre o assunto que poderá ser explorado em pesquisas futuras. Palavras-chave: Processos. ERP SAP R/3. Sistemas de Informação. Implementação.

9 ABSTRACT Faced with an environment full of information technology companies constantly seek informational solutions that enable the minimization of costs and consequently the maximization of its results. Currently there are numerous integrated systems management. This work will be emphasized the Enterprise Resources Planning(ERP) system SAP R / 3 regarded by its users as the system more efficient in operation. The main feature of this system is the connection between the internal and external, because it is a standard system, in which the company will have to fit their features. This system consists of several modules, which can be deployed at once or gradually, depending on the needs of the company. This paper aims to produce a study on processes and variables involved in an implementation of an ERP SAP R / 3. In order to support the goals set was performed a literature review rescuing the main authors of the area of information systems. To that end, there was a case study in the company Advanced ITeam located in the city of São Paulo. The survey conducted showed that some variables and information in which there is a constant resistance from users, there is also that it becomes possible to minimize these resistances using a technology that allows the availability of information as where the system does not address. It was concluded that the need for the information management and quality information is a determining factor for success. Investments in technology should be evaluated so that their return is significant for the company. In this respect the contribution of professional accounting becomes relevant, since it is the largest holder of the information provided by the company as well as prepare the structuring of the information which the company operates. Thus, this work contributes to a more detailed about what can be explored in future research. Key words: Processes. ERP SAP R / 3. Information Systems. Implementation

10 LISTADEFIGURAS Figura 1: Componentes de um sistema...25 Figura 2: Representação da eficiência...27 Figura 3: Visão sistêmica da empresa, subsistemas e eficiência...29 Figura 4:Processos de negócios de um ERP...38 Figura 5: Definição das informações para o sistema de informação contábil...42 Figura 6: Módulos do SAP R/ Figura 7: Estruturação de informações SAP R/ LISTADEQUADROS Quadro 1: Características dos parâmetros para o enquadramento da informação segundo seu nível de estruturação...31

11 LISTADEABREVIATURASESIGLAS ABAP: Advanced Business Aplication Programming Programação de Aplicação Comercial Avançada AM: FixedAssetsMhmt.-Gerenciamento de Ativo Fixo BI: BusinessInteligence Inteligencia do Negócio BSC: BalancedScorecard BW: BusinessInformationWarehouse CMR: CustomerRelationshipManagement CO: Controling Controladoria CRP: CapacityRequirementsPlanning ERP: Enterprise Resources Planning Sistemas Integrados de Gestão Empresarial FI: Financial Accounting Contabilidade Financeira HR: Human Resources - Recursos Humanos IM: Gerenciamento de Investimento IS: IndustrySolutions JVA: JointVentureAccouting MM: Materialsmgmt.-Gerenciamento de Matérias e Serviços MRP: MaterialRequirementPlanning Planejamento de Necessidades Materiais OS: Sistemas de Projetos PLM: ProductLifecycleManagement PM: PlantMaintenance Manutenção PP: ProductionPlaning-Planejamento da Produção SD: Sales&Distribution-Vendas e Distribuição SIAD: Sistema de Informação de Apoio a Decisão SIAG: Sistema de Informação de Apoio a Gestão SIAO: Sistema de Informação de Apoio a Operação SIC: Sistemas de Informação Contábil SIGE: Sistemas Integrados de Gestão Empresarial TI: Tecnologia da Informação TR: Gerenciamento de Tesouraria

12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO.13 CAPÍTULO I ADVANCEDITEAM.15 1 HISTÓRICO EDESENVOLVIMENTO Missão e objetivo Gestão contábil Produtos e serviços Gestão do ciclo de vida do produto Treinamento e formação de pessoal Fábrica de software Estrutura de trabalho outsourcing Carteira de clientes Relacionamento com o cliente Projeto em andamento...21 CAPÍTULO I REVISÃO TEÓRICA:DATEORIADESISTEMASATÉO SAP R/ TEORIAGERALDESISTEMAS Composição do sistema A Organização como sistema Lucro como ferramenta e eficiência da empresa Visão sistêmica do sistema da empresa e seus subsistemas A Informação como elemento essencial para o sistema Características e valores da informação Sistemas de informações Sistema de informação de apoio às operações Sistema de informação de apoio à gestão Sistema de informação de apoio à decisão...34

13 2.8 Sistema de informação MaterialRequirementPlanning(MRP) Planejamento de Necessidades Materiais As informações contábeis como elemento de apoio à gestão O sistema de informação contábil no ERP O sistema de informação contábil no ERP/SIGE O sistema SAP R/3 como base estrutural da informação contábil...44 CAPÍTULO I CARACTERÍSTICAS E IMPLEMENTAÇÃO DE UM SAP R/ INTRODUÇÃO AO PROCESSO DEIMPLEMENTAÇÃO Obstáculos geralmente encontrados Etapas de implementação Diagnóstico Desenvolvimento da cultura ERP Aquisição do ERP SAP-R Treinamento dos usuários Motivos e resultados esperados com a solução SAP R Módulos do SAP R/ Estruturação dos níveis de informações no SAP R PROPOSTADEINTERVENÇÃO.54 CONCLUSÃO.56 REFERÊNCIAS.57 APÊNDICES.59 ANEXOS.66

14 13 INTRODUÇÃO Com as constantes inovações no cenário contábil sejam em novos procedimentos, conceitos e tecnológicos, as empresas buscam aperfeiçoar seus processos de produção/comercialização que, de certo modo, migram para o uso da tecnologia da informação e resultam na maximização dos resultados. Observa-se que o uso da tecnologia é cada vez mais necessária para aperfeiçoar seu desempenho dentro do ambiente corporativo. As empresas inseridas no mercado buscam na tecnologia as ferramentas necessárias para enfrentar a competitividade, globalização e reduções de custos desnecessários. A evolução da tecnologia da informação permite soluções para integrar os subsistemas da empresa e gerar informações para a tomada de decisão operacional e gerencial. O tema escolhido para a realização da pesquisa e elaboração do trabalho de conclusão de curso é Um Estudo Sobre o Processo de Implementação de um ERP SAP R/3, um sistema de gestão empresarial que possui características divergentes dos demais ERPs e, abrange e integra todos os processos da empresa. O objetivo deste trabalho de pesquisa é elaborar um estudo sobre os processos e variáveis que compõem uma implementação de um ERP SAP R/3. Como complementação, busca-se identificar os motivos pelos quais, as empresas recorrem a este sistema e, principalmente, evidenciar as etapas envolvidas na implementação deste ERP. Diante da procura de inúmeras empresas em implementar sistemas ERPs, faz-se importante e necessário que as informações possam ser estruturadas de modo que não ocorra a sua redundância. Neste sentido, a contribuição do profissional contador é extremamente relevante, pois é ele quem deverá estruturar o plano de contas e, principalmente, estabelecer quais informações deverão ser disponibilizadas aos usuários. Não obstante a isso, cabe ao contador, conhecer os processos operacionais, para que os custos sejam mensurados corretamente e, consequentemente, mensuradas pelo ERP.

15 14 Neste contexto, no qual o contador esta inserido, onde inúmeras informações são geradas de forma aleatória, pergunta-se: Os procedimentos e variáveis utilizados no processo de implementação de um ERP SAP R/3 são determinados pela identificação das necessidades informacionais da empresa? O trabalho partiu da hipótese de que na implementação de um ERP, deve-se observar profundamente as necessidades informacionais da empresa, para que os dados sejam transformados em informações gerenciais, eliminando a redundância de atividades/informações otimizando o seu fluxo e, principalmente sua qualidade. Para demonstrar que a hipótese levantada é válida foi escolhido como campo de pesquisa a empresa Advanced ITeam Consultoria em Informática. O presente trabalho apresentado se divide em: O capítulo I fala sobre o histórico e desenvolvimento da empresa Advanced ITeam. O capítulo II trata de uma revisão teórica que parte da Teoria de Sistemas até o SAP R/3. Assim, entende-se que sistema é um conjunto de elementos naturais, materiais, ideais, institucionais, entre outros que, de forma organizada e coordenada, realizam determinado objetivo, podendo ou não estar isolado de seu ambiente. O capítulo III aborda a Introdução do Processo de Implementação. Este processo de implementação de SAP decorre de uma série de fatores que levam as empresas a optarem por sua implementação. Por fim, seguem a Proposta de Intervenção e a Conclusão do trabalho.

16 15 CAPÍTULO I ADVANCEDITEAM 1 HISTÓRICO EDESENVOLVIMENTO A Advanced ITeam é constituída por profissionais experientes e capacitados, mais precisamente, seus diretores são formados na área de análise de sistemas. A empresa iniciou suas atividades em 10 de Maio de 2004, pelos sócios Carlos Eduardo Moraes Luiz, Celso de Oliveira, Luiz Henrique Teixeira. Sediada inicialmente na cidade de Lins, a ITeam como é conhecida, possui um portfóliode produtos voltados para plataforma de sistemas ERPs, Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE), mais precisamente em sistemas SAP R/3, assim como no desenvolvimento de relatórios padrões. Geralmente, esses relatórios padrões são produzidos por programadores da ITeam que utilizam a linguagem Advanced Business- Aplication Programming (ABAP) que significa Programação de Aplicação Comercial Avançada. No ano de 2008, devido à demanda de seus produtos e serviços, a ITeam abriu uma filial na cidade de São Paulo, situada atualmente na Av. Engenheiro Luiz Carlos Berrini, º andar sala 22 Brooklin. As novas e amplas instalações privilegiam a Advanced ITeam em suas atividades, suprindo suas necessidades em decorrência de seu crescimento e da necessidade de criar própria fábrica de Software. A estrutura organizacional da empresa conta com aproximadamente 60 consultores todos com conhecimento em plataforma SAP, sendo que alguns deles participaram de cursos na própria SAP (na Alemanha). De modo a aumentar o valor adicionado a seus clientes, a ITeam investe no treinamento de seus consultores que, através de contrato, assumem o compromisso de exclusividade com a empresa.

17 Missão e objetivo Diante de um cenário composto por constantes avanços na área tecnológica, a Advanced ITeam tem como missão a especialização em soluções SAP atuando nas áreas de ERP, BusinessInteligence(BI), Product Lifecycle Management (PLM), Outsourcing, Customer Relationship Management(CRM), Gestão de Projetos e em desenvolvimento de soluções específicas. O objetivo da empresa é manter-se em sintonia com o que há de mais recente no que diz a respeito ao conceito de Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto, promovendo constantemente as devidas atualizações no que é atualmente preconizado pela SAP como sendo as melhores práticas em PLM. Como as atividades da empresa contemplam a área tecnológica, seus diretores consideram como essencial a integração do capital intelectual especializados com foco em plataforma SAP e Microsoft. Neste sentido, o relacionamento da Advanced ITeam é baseado no amplo comprometimento com os valores e objetivos de seus clientes, fornecendo produtos e serviços de Tecnologia da Informação (TI) que contribuam para a realização de suas metas. Assim, a empresa destaca como valores: a) foco no cliente; b) pessoas fazem a diferença; c) integridade e transparência; d) resultado para valorização crescente; e) compromisso com o cliente; f) metodologia de melhoria contínua; e g) compromisso social. 1.2 Gestão contábil A empresa optou pela terceirização dos serviços contábeis, e pelo fato

18 17 de estar sediada na cidade de Lins, possui uma sala administrativa nas dependências do escritório contábil. A terceirização dos procedimentos contábeis contribui imensamente pelo fato de que as informações necessárias a ambas as partes (escritório contábil e empresa) sejam dirimidas e disponibilizadas em um espaço de tempo quase que on-line(no momento). Ao contrário da gestão contábil, o departamento financeiro situa-se na filial da cidade de São Paulo, isso devido às vantagens de possuir um contato mais próximo com seus clientes, pois quase a totalidade deles situa-se na região metropolitana de São Paulo. 1.3 Produtos e serviços O desenvolvimento das atividades da empresa divide-se em duas grandes áreas: a modalidade dos serviços contratados por seus clientes e a respectiva alocação de profissionais SAP e WEB para atender a demanda de seus clientes. A contratação por parte dos clientes fundamenta-se na necessidade de adequação informacional propiciada exclusivamente pelo sistema ERP SAP, assim como a consultoria em projetos de implementação e desenvolvimento de interfacesque poderão ser incorporados neste sistema. O diferencial dos serviços e produtos oferecidos é o atendimento às necessidades pontuais de seus clientes, já que as necessidades informacionais não podem esperar, assim, a Advanced ITeam possui um extenso banco de dados aliada a dedicação da equipe ao atendimento. Condizente com seus valores, a empresa possui uma representação significativa aos seus consultores (empregados e profissionais terceirizados) através da ITeam Networking, que é um softwareque possibilita ao consultor todas as informações sobre os projetos e serviços que estão e/ou serão executados, propiciando a eles, a busca de novas oportunidades. É, na vasta experiência na integração do SAP R/3, que a empresa

19 18 destaca-se, pois é especialista em utilizar e desenvolver soluções de comunicação e utilização do SAP R/3 com outras aplicações, em ambiente Web. Assim, o resultado é a extensão das funcionalidades do SAP R/3 para um número de pessoas e ambientes cada vez maiores. 1.4 Gestão do ciclo de vida do produto Outro componente dos produtos e serviços prestados pela ITeam é o PLM, conceito que coordena, desde a concepção até a sua eventual retirada de uso, todos os aspectos de um determinado produto. Este conceito é considerado pela ITeam como a espinha dorsal de um produto, pois inclui as fases de requerimento, análise, design, manufatura, lançamento do produto, distribuição, qualidade, garantia e a obsolescência do produto. Seus clientes a consideram como uma abordagem estratégica que se consagra como essencial para grandes empresas no mundo todo. Segundo um dos diretores da ITeam, as empresas de médio porte enfrentam muitos desafios para tentar competir com sucesso no mercado global nos dias de hoje. Segundo ele, grandes empresas investem crescentemente em PLM com a segurança de que aumentarão sua eficiência e sua habilidade de trazer produtos inovadores ao mercado. 1.5 Treinamento e formação de pessoal A ITeam tem um papel muito importante no mercado, é por sua eficiência e resultados que estão repercutindo no mercado de SAP, ela participa de vários congressos para agregar mais valores ao conhecimento adquirido durante todo esse tempo. De modo a demonstrar toda sua desenvoltura, a empresa realiza palestras para a fábrica de papel digital da empresa alemã SAP, sobre o uso

20 19 do sistema SAP como suporte ao desenvolvimento de produtos contemplando ferramentas desde a concepção inicial até o lançamento do produto e as soluções. Neste contexto, a ITeam tem uma visão de liderança no mercado, na busca de reunir os talentos humanos e inserindo continuamente a produtividade e a qualidade aos serviços prestados, pois estes valores fazem o diferencial. Para a concretização desta visão, a ITeam realizou vários treinamentos a seus consultores, resultando em uma larga e comprovada experiência na implementação MySap PLM para Gestão de Projetos de Engenharia, que é um módulo de aplicação integrada de negócios para manusear o ciclo de vida completo de um produto. 1.6 Fábrica de software A empresa possui em sua unidade situada na cidade de São Paulo uma fábrica de softwaree Web, que parte de uma metodologia de acordo com as necessidades do cliente, permitindo o atendimento as demandas flexíveis e desenvolvimento de novos projetos. De modo a expandir suas atividades, a ITeam possui um projeto de desenvolvimento de uma fábrica de softwarena cidade de Lins (sua sede), através de uma parceria com o Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium que propiciará ao alunado do curso de Análise de Sistemas a oportunidade de desenvolver softwaresutilizando o mais moderno conceito de tecnologia da informação utilizado atualmente. 1.7 Estrutura de trabalho outsourcing Segundo Santos (2006), a expressão outsourcing é uma tradução livre de terceirização, de modo mais aprofundado, a diferença entre outsourcinge terceirização é que, inicialmente, outsourcing está ligado a procura de fontes

21 20 fora da organização ou país e terceirização correlaciona dentro do país. Sob o ponto de vista de Laudon e Laudon (2006), no Brasil, o termo outsourcingestá sempre relacionado com o fornecimento de tecnologia. Assim, a mão-de-obra também faz parte do outsourcing, mas não da mesma forma como na conhecida terceirização de pessoal, onde o trabalho utilizava pouca tecnologia. De modo a atender a demanda de seus clientes a ITeam possui outsourcing com seu corpo de consultores nas funcionalidades SAP, no ambiente ABAP e na infra-estrutura, satisfazendo totalmente os requisitos de seus clientes. A ITeam já implementou vários modelos de outsourcing, pela vasta experiência neste serviço ela desenvolveu um modelo que realiza o pagamento de seus consultores por resultado e não por hora como era feito anteriormente. 1.8 Carteira de clientes Dentre a carteira de clientes da ITeam, destacam-se as seguintes empresas: a) AES Eletropaulo; b) Alcan Packaging; c) Alstom Energia; d) BASF; e) Grupo Votorantim; f) ISRInghausen; g) Metso; h) Multibrás; i) Samarco Mineração; j) SAP; k) Siemens VDO; l) Suzano Papel e Celulose; m) ThyssenKruppProductionSystems;

22 21 n) Veracel Celulose; o) WEG; e p) ZF Automotive. 1.9 Relacionamento com o cliente A empresa atualmente opera um sistema de informações que permite a troca de informações entre CalCenter, Força de Vendas, Marketing, Produtos e Administração. Este sistema de informações sobre o relacionamento com os clientes possibilita que eles possam desfrutar de alguns benefícios que a ITeam proporciona através do alinhamento com as soluções CRM. Este sistema de informação de relacionamento com o cliente possibilita alguns benefícios já testificados, tais como: a) melhor gerenciamento na relação com os clientes; b) desenvolvimento e integração de múltiplos canais de vendas; c) aumento da eficiência da organização de vendas, marketing e serviços; d) fidelização de clientes e) inovação de produtos e serviços; e f) rápido atendimento às necessidades dos clientes. Para que a ITeam possa suprir as necessidades de seus clientes, a empresa utiliza novas tecnologias e novos métodos que surgem numa velocidade cada dia maior. Assim, é importante e necessário que ela acompanhe a evolução propiciada pela Tecnologia da Informação de modo a atuar de forma ativa para compreender, assimilar e criar novas soluções para seus clientes Projeto em andamento Atualmente a ITeam realiza um projeto (entende-se como projeto, uma

23 22 contratação de serviços prestados), com a Siderúrgica Votorantim Metais em Barra Mansa, de modo a concretizar toda a automação e operação logística realizada pela Votorantim. Assim, neste projeto, diversas equipes de trabalhos como a Engenharia, Logística, Suprimentos, Planejamento e Controle da Produção, Produção e Tecnologia da Informação, dispuseram-se a realização do mesmo, e a ITeam foi responsável por realizar as parametrizações e desenvolvimentos necessários no R/3. Preocupada com a segregação de funções, a ITeam empenhou-se em alinhar as expectativas da empresa com as regras de negócios definidas pela direção e extração de relatórios estatísticos. O resultado foi o desenvolvimento de uma ferramenta com interfaceweb X R3 que proporcionará tais benefícios. Neste sentido, para que se compreenda suas funções e responsabilidades, torna-se imprescindível sua adaptação às constantes mudanças nas dinâmicas dos negócios nos ambientes corporativos, visando também o ciclo de vida dos processos que se torna necessário à efetivação destes mesmos processos de forma mais dinâmica.

24 23 CAPÍTULO I REVISÃO TEÓRICA:DATEORIADESISTEMASATÉO SAPR/3 2 TEORIAGERALDESISTEMAS Quando se fala em sistemas de informações, muitas pessoas logo pensam em computadores. Mas um sistema, conforme a definição de Bertalanffy (1975, p. 83), é que a teoria dos sistemas opõe-se a uma visão clássica de procedimentos analíticos, para entender a expressão o todo é mais que a soma das partes, é necessário considerar as inter-relações e o contexto em que estão inseridas, assim as inter-relações existentes permitem que o todo seja maior que a soma isolada das partes. Segundo Gil (1999), um sistema pode ser definido como uma entidade composta de dois ou mais componentes ou subsistemas que interagem para atingir um objetivo comum. De acordo com Oliveira (1998), sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Segundo o autor, de modo geral, pode-se considerar que o moderno enfoque de sistemas procura desenvolver: a) uma técnica para lidar com a amplitude das organizações; b) uma visão interativa de todo, a qual não permite a análise separada das partes envolvidas, em virtude das intricadas relações das partes entre si e como o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo; e c) o estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos, destacando-se o processo e as possibilidades de transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.

25 24 Padoveze (2004b) diz que, no agregado, podem ser encontradas características que muitas vezes não se observam nos componentes isolados. Como resultante do enfoque sistêmico o todo deve ser mais que a soma das partes. No ambiente empresarial, esta resultante tem sido denominada de sinergia, que significa que a ação conjunta de diversos componentes sistêmicos ou entidade podem obter desempenho melhor do que aquele possível e se obter isoladamente. (PADOVEZE, 2004b, p. 30) Entende-se que sistema é um conjunto de elementos naturais, materiais, ideais, institucionais, entre outros que, de forma organizada e coordenada, realizam determinado objetivo, podendo ou não estar isolado de seu ambiente. 2.1 Composição do sistema Os recursos do sistema são caracterizados pelo fornecimento ao sistema de todos os materiais que serão processados pelo mesmo, desde que estes estejam em consonância com seus objetivos. O sistema será composto de elementos que são definidos por Oliveira (1998) como: objetivos, entradas, processo de transformação do sistema, saídas, controles e avaliação do sistema e retroalimentação do sistema. Os objetivos referem-se como a própria razão da existência do sistema, ou seja, é a finalidade para qual o sistema foi criado e que resultado toda a organização deseja obter, podendo ser expandido aos usuários. As entradas são definidas como dados, insumos ou informações que, durante o processo serão transformados em saídas e que devem estar em sintonia com os objetivos traçados. Os processos de transformação do sistema são considerados como a ação que permite a produção e saídas, podendo ser um bem ou serviço. As saídas correspondem aos resultados do processo de transformação, ou seja, a materialização do objetivo. Os controles e avaliações do sistema permitem verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.

26 25 À retroalimentação do sistema tem-se como resposta à harmonia dos elementos, sendo ela o instrumento de avaliação do ocorrido com o objetivo de diminuir a distância entre o planejado e o realizado, proporcionando uma situação em que esse sistema torna-se auto-regular, ou seja, permite fazer ajustes ou modificações nas atividades de entrada ou processamento. Assim, os erros ou problemas podem fazer com que os dados de entrada sejam corrigidos ou que um processo seja modificado. Este componente tem a finalidade de verificar se os resultados estão congruentes. Os componentes de um sistema podem ser visualizados na figura a seguir: Fonte: Oliveira, 1998, p. 24. Figura 1: Componentes de um sistema 2.2 A Organização como sistema Segundo Santos (2006), a organização como sistema é caracterizado por sua interação com o ambiente externo, os sistemas abertos partem da premissa de que determinados inputs são introduzidos neles, e após processados, devolvem ao ambiente ao qual pertencem.

27 26 A empresa está relacionada com ambiente em que está inserida, suas atividades são dependentes da aceitação de mercado e dos recursos proporcionados pelo ambiente e como resposta deve fornecer produtos ou serviços para atender a necessidade externa. As empresas têm uma missão e uma responsabilidade perante a sociedade, considera-se a otimização da satisfação das necessidades consumidoras e o modo pelo qual os recursos são utilizados. De acordo com Oliveira (1998), o sistema poderá ser considerado como o núcleo central dentro de um processo administrativo, dentro das quais se analisa como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema considerado. Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. (OLIVEIRA, 1998, p. 25) No entanto, é necessária a preocupação com o ambiente externo e com os fatores econômicos, sociais, políticos, tecnológicos que exercem influencia na atividade da empresa e aproveitar para tornar estes fatores em oportunidades, amenizando ou eliminando as ameaças ambientais. A interação da organização com o ambiente externo resulta em considerações essenciais sobre a missão da organização, pois partese do princípio que a organização capta recursos no ambiente externo, transforma-os e os devolve à sociedade. A forma na qual os recursos são processados, são a expressão da eficiência e da eficácia da organização, já que a resultante essa combinação é expressa como lucro. (SANTOS, 2006, p. 36) 2.3 Lucro como ferramenta e eficiência do sistema empresa Eficiência é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir esse resultado ela está ligada a todos os consumos específicos de recursos, ou seja, o processo da ação eficiente permeia todas as atividades da empresa e todas as transações. Assim, busca-se eficiência em cada transação unitária da miríade de transações que uma empresa necessita para atingir seus resultados, quais sejam produzir produtos, bens ou serviços. Padoveze (2004b) define eficiência como relação existente entre o

28 27 resultado obtido e os recursos consumidos para atingir esses resultados, ou seja, é uma relação entre os recursos e as saídas, conforme descreve a figura. Entradas Saídas = Eficiência Fonte: Padoveze, 2004b, p. 40. Figura 2: Representação da Eficiência Já a busca da eficácia dentro de uma empresa consiste em que ela está permanentemente buscando atingir os objetivos, pelo uso eficiente de seus recursos. Para Padoveze (2004b), o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial, e que a empresa, como investimento, deve apresentar lucros para seus proprietários e para a própria comunidade. Segundo Santos (2006), pode-se dizer que, para uma organização ser considerada eficaz, torna-se imprescindível que ela tenha eficiência de seus recursos. Assim quanto maior o grau de eficácia, maior a administração das inúmeras possibilidades de ocorrências de eficiência acontecerem, e que estas sejam as mais produtivas possíveis. Dessa forma, os dois conceitos, eficácia e eficiência, unem-se na visão sistêmica da empresa; a eficiência representante do elemento processamento do sistema, e a eficácia representando o atendimento dos objetivos do sistema. 2.4 Visão sistêmica do sistema da empresa e seus subsistemas Padoveze (2004b) diz que todo sistema é composto de partes, quais sejam, seus subsistemas. O sistema empresa é um dos sistemas mais complexos e sua divisão em subsistemas pode ser enfocada de várias maneiras. Esses subsistemas, podem ser enfocados sob diversas formas, e um dos enfoques mais utilizado é o modelo desenvolvido por Catelli e Guerreiro (1989, apud PADOVEZE, 2004b), que dividem o sistema empresa em seis

29 28 subsistemas, a saber: a) Subsistema Institucional; b) Subsistema de Gestão; c) Subsistema Formal; d) Subsistema de Informação; e) Subsistema Social; e f) Subsistema Físico Operacional. Santos (2006), Padoveze (2004b) e Catelli (2001) afirmam que o subsistema institucional é considerado como o mais importante subsistema da organização, pois compreende a definição da missão da organização e as convicções de seus proprietários, traduzido em crenças e valores admitidos pela organização. Está relacionado com os propósitos do sistema empresa e à filosofia que orienta sua atuação em geral, ou seja, seu modelo de gestão. O subsistema de gestão é caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle que perfaz o processo decisório de uma empresa, ele compreende um conjunto de procedimentos e diretrizes, partindo do planejamento até o controle das operações. Esse subsistema está relacionado com o subsistema institucional, pois as decisões devem estar coerentes com as crenças e valores.já o subsistema formal corresponde pela estrutura administrativa da empresa, de autoridades e responsabilidade, tem como função, organizar tarefas e atividades ocupada nos setores, departamentos e divisões do sistema empresa. Para Padoveze (2004b) é importante ressaltar que o subsistema formal recebe impacto substancial do subsistema de gestão, principalmente das questões de responsabilidade e autoridade que irão impactar o subsistema social. [...] parte da modelação do subsistema formal será decorrente do subsistema físico-operacional, que por sua vez será estruturado levando em conta os produtos ou serviços produzidos, o processo de produção e a definição das atividades a serem internadas na empresa. (PADOVEZE, 2004b, p. 46) O subsistema de informação compreende as necessidades informacionais de que a gestão necessita para o melhor desenvolvimento de suas atividades. É um sistema que coleta dados, atendam as necessidades de seus usuários. gerando informações que

30 29 Para Oliveira (1998), o subsistema de informação é considerado a matéria-prima para a gestão, a informação abrange não somente a gestão da organização, e sim, todo o processo físico-operacional que necessita das informações geradas por este subsistema. O subsistema social refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os seus escalões, com todas as variáveis associadas aos indivíduos, destacando-se: os objetivos, a capacitação, a motivação, as necessidades, a liderança e demais aspectos relevantes. Segundo Santos (2006, p. 40), O subsistema social é formado pelas pessoas que compõem o sistema empresa, incluindo-se nele toda a cultura, as características e demais aspectos que são relacionados às pessoas. No caso do subsistema físico-operacional constituem-se no conjunto de elementos fiscos necessários à operacionalização, ou seja, como fazer para que a empresa opere. É nesse subsistema que as coisas acontecem que o planejado materializa-se possibilitando a maior quantidade de ações para obtenção da eficiência e eficácia empresarial. Diz respeito ao hardwaredo sistema empresa. Padoveze (2004b) apresenta uma representação esquemática da empresa, seu ambiente, seus subsistemas, enfocando a questão da eficiência dentro do subsistema físico-operacional. Fonte: Padoveze, 2004b, p. 48. Figura 3 Visão sistêmica da empresa, subsistemas e eficiência.

31 30 Por fim, pode-se dizer que na medida em que seus subsistemas atingem a eficiência de suas atividades, o sistema empresa certamente almejará a sua eficácia, confirmando a importância da inter-relação de todos os subsistemas da organização. 2.5 A Informação como elemento essencial para o sistema empresa Para obter-se o reconhecimento da informação como uma ferramenta decisiva é preciso compreender a sua origem. Segundo Gil (1999), a informação é o dado que foi processado e armazenado e que apresenta valor real ou percebido para suas decisões correntes ou prospectivas. Para Santos (2006), ela é considerada como um dos principais elementos de uma organização, a informação, embora benéfica, ocasiona uma preocupação constante para a gestão da organização. Sob a visão de Padoveze (2004b), o dado é o registro puro, ainda não interpretado, analisado ou processado. Os dados só serão considerados como informação após serem organizados e arranjados, eles não contribuem substancialmente para a tomada de decisão, portanto, o que distingue dado de uma informação é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões. Uma definição muito simples sobre a informação é a de Oliveira (1998), dizendo que a informação facilita o desempenho das funções que cabem à administração: planejar, organizar, dirigir e controlar operações. Padoveze (2004b), diz que para a informação tornar-se um elemento essencial para o sistema, ela deve ser reconhecida como um bem, como parte do patrimônio da empresa e, para isto, é preciso conhecer as características determinantes da qualidade e utilidade das mesmas. Resumindo, informação é o dado processado de forma a ser entendido pelo receptor. A transferência de informação é a comunicação. 2.6 Características e valores da informação

32 31 Segundo Santos (2006), uma informação é considerada relevante para a organização na medida em que atenda as expectativas de seus usuários, por isso se faz necessário identificar alguns requisitos essenciais que são utilizados para avaliar uma informação. Vale ressaltar que o conhecimento informal é fundamental para amparar processos de tomada de decisão e demais operações empresariais. Pode-se caracterizar as informações como informações estruturadas e não estruturadas. Para Gil (1999), as informações estruturadas são aquelas que sobre as quais a organização tem mais domínio, são as que retratam e representam a base de sua operacionalização, e as não estruturadas são necessárias ao exercício de situar a organização no segmento econômico a que pertence e de projetar um perfil de seu comportamento esperado. Para Santos (2006) uma das características da informação é seu nível de estruturação que pode se apresentar como estruturado ou não. Uma informação é estruturada na medida em que segue um padrão já definido e uma não estruturada é aquela que não segue um padrão predefinido. Pode-se melhor visualizar este conceito no quadro 1 a seguir. Fonte: Adaptado de Gil, 1999, p.49. Quadro 1: Características dos parâmetros para o enquadramento da informação segundo seu nível de estruturação.

33 32 Em um ambiente competitivo, deve haver a preocupação com a informação a ser gerada, pois, há um conjunto de características que, combinadas, podem fortalecer ou invalidar, assim, Padoveze (2004b) destaca como fator de avaliação da informação a relação custo beneficio e a qualidade da decisão e afirma que uma informação não poderá custar mais do que o retorno que ela proporcionará à empresa. A informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo. Ela deve ser desejada, para ser necessária. Para ser necessário deve ser útil. (PADOVEZE, 2004a, p. 52) A forma como a informação é processada na organização é denominada de arquitetura da informação, ela é fundamental no apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem como no controle das operações empresariais. A arquitetura da informação demonstra as aplicações de sistemas empresariais para cada um dos principais níveis da organização. Através da arquitetura da informação, é possível demonstrar as aplicações dos sistemas que apóiam os processos de negócios que compõem os diversos níveis organizacionais. (SANTOS, 2006, p. 45) 2.7 Sistema de informações Segundo Laudon e Laudon, (2006) um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, armazena e distribui informações destinadas a apoiar na tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. O que faz as empresas buscarem novas informações que melhore o processo operacional, administrativo e estratégico, é a qualidade das suas atividades, isso faz com que as empresas desenvolvam sistemas de informações que possam suprir as necessidades informacionais. Os sistemas de informações contêm informações sobre pessoas, locais e coisas significativas para a organização, essas informações podem ser analisadas fornecendo informações significativas, que podem ajudar na tomada de decisão, controle das operações, análise de problemas, enfim, em todas as

34 33 atividades da empresa. Os sistemas de informações são classificados em: sistemas de informações de apoio às operações, sistemas de informações de apoio à gestão e sistemas de informações de apoio a decisão Sistema de informações de apoio às operações Laudon e Laudon (2006) afirmam que este tipo de sistema serve para subsidiar os gerentes operacionais no acompanhamento das atividades e transações elementares da organização. Para Santos (2006) a necessidade de planejamento e controle das operações faz com que a organização busque meios informacionais que possam subsidiar suas diversas áreas operacionais, ele é elaborado pelas necessidades que surgem na administração operacional e está diretamente interligado com o subsistema físico-operacional. Sob a ótica de Padoveze (2004b), tem como objetivo auxiliar os departamentos e atividades a executarem suas funções operacionais compras, estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade, manutenção, planejamento e controle de produção e demais atividades, conforme a necessidade informacional da empresa. O principal propósito de sistemas desse nível é responder a perguntas rotineiras e localizar o fluxo de transações por meio da organização Sistema de informações de apoio à gestão Padoveze (2004b) classifica Sistemas de Informações de Apoio à Gestão (SIAG) como sistemas ligados à vida econômico-financeira da empresa e às necessidades de avaliação de desempenho dos administradores internos. Esses sistemas são utilizados pelas áreas administrativa e financeira da

35 empresa, com intuito de planejamento, controle financeiro e avaliação de desempenho dos negócios. Santos (2006) diz que o SIAG preocupa-se com as informações necessárias para a gestão econômica e financeira da organização, tendo como sistema de apoio o sistema de informações contábeis e demais sistemas de informações de controladoria e finanças, sua base informacional são as informações geradas pelos sistemas de apoio à operação, que por sua vez, devem ser integrados na organização Sistema de informações de apoio à decisão Padoveze (2004b) define Sistemas de Informação de Apoio à Decisão (SIAD) como sistemas em extensão dos modelos de contabilidade gerencial para manuseio de problemas de planejamento semi-estruturados e estratégicos. Laudon e Laudon (2006) afirmam que esses sistemas ajudam os gerentes a tomar decisões, que eles têm maior poder analítico do que outros sistemas, são construídos expressamente com uma variedade de modelos para analisarem dados, ou então condensam grandes quantidades de dados sob uma forma que pode ser analisada por quem toma decisões. Padoveze (2004b) afirma que estes sistemas devem ser dinâmicos, flexíveis, possuir interação homem/máquina, suporte à decisão e auxilio nas previsões sobre o futuro e promover a eficácia operacional e decisorial. 2.8 Sistema de informação Material Requirement Planning (MRP) - Planejamento de Necessidades Materiais. Slack, Chambers, Johnston (2002) e Martins e Laugeni (2006) compartilham do contexto de que o predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitação trimestral. Segundo os autores, o MRP foi

36 35 aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em Durante o fim da segunda guerra mundial, em meados de 1950, várias indústrias desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Nesse período, a economia americana arrebentava devido à escassez deixada pela guerra. O aumento da procura lançava uma enorme quantidade de pedidos pendentes; essa circunstância apropriada fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres, sendo, por isso, o sistema assim denominado. Os pedidos pendentes serviam de previsão à procura e, por serem muitos, não necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser colocados na produção. No fim da década de 1950 e início de 1960, tal situação chega ao fim e a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos começavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar estoques. Laugeni e Martins (2006) retratam três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controle da produção: a) previsão da procura expressa em unidades de capacidade de produção; b) ordens de produção ou orçamento inicial; c) metodologia de controle para decisão da velocidade de reposição dos estoques nos níveis orçamentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos. No início de 1960, o planejamento da produção e controle dos estoques estava pronto para o MRP. As técnicas e a documentação eram então conhecidas e os computadores avançavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados necessários. Os marcos importantes, segundo a Laugeni e Martins (2006), do desenvolvimento do MRP fora então: a) 1959: AmericanBoschCompanydesenvolveu o primeiro sistema de MRP em lotes; b) : J. I. Case desenha o primeiro sistema de

37 36 replanejamento seletivo com a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A.Orlicky; c) 1965: G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser: Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o tempo perdido; Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando as promessas; e Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos acabados no mínimo de forma consistente com os objetivos dos dois itens anteriores. Nas décadas seguintes, surgem evoluções até uma época chamada de cruzada do MRP. O sistema foi discutido em corporações locais, regionais e até nacionais nos Estados Unidos, e os artigos viram freqüentes a partir de Até que surge o MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos módulos MRP e CapacityRequirementsPlanning(CRP). O MRP é um sistema computadorizado de controle de inventário e produção que assiste a otimização da gestão de forma a minimizar os custos mas, mantendo os níveis de materiais adequados e necessários para os processos produtivos da empresa. Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que são necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como informação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que são provêm da área comercial da empresa. 2.9 As informações contábeis como elemento de apoio à gestão. Sobre a visão de Laudon e Laudon (2006), sistemas de suporte à tomada de decisão são sistema para processamento de informações constantemente usados por contadores, gerentes e auditores que auxiliam para

38 37 o processo de tomada de decisões. Segundo Nakagawa (1993), sistematicamente defini-se os sistemas de apoio à gestão, como os que processam dados para a tomada de decisão e atividades de solução de problemas, dos gerentes, portanto, não programáveis O sistema da informação contábil no ERP Desde o final da década de 80, as empresas buscam cada vez mais aumentar sua competitividade, através de redução de custos, melhorias de produto, especializando-se em algum nicho de mercado. Hoje existem ferramentas que têm sido aplicadas nessa busca e que gerenciam a empresa como um conjunto de processos e não como processos isolados. A tecnologia da informação vem trazendo benefícios através de sistemas integrados que abrangem todos os processos empresariais e são chamados de sistemas ERP. Este sistema é uma ferramenta da tecnologia da informação para integrar os processos empresariais e as atividades dos vários departamentos de uma empresa. São sistemas integrados prontos, de modo a reduzir o tempo e custo para o desenvolvimento dos mesmos, comercializados em um pacote com módulos básicos para gestão do negócio e oferecendo módulos específicos e adicionais em função da estratégia da empresa. A implantação de sistemas ERP é uma tarefa complexa que deve ser bem desempenhada para se evitar falhas, além de exigir que mudanças organizacionais sejam feitas. O processo de implantação requer minimamente: análise dos processos da empresa, treinamentos, investimentos em informática e reformulação dos métodos de trabalho. Muitos modelos de ciclo de vida para a implantação desses sistemas são propostos e um modelo estudado foi o proposto por Souza e Zwicker, (1999), que envolve etapas como: decisão de utilização do sistema, seleção do fornecedor, implantação do ERP e utilização propriamente dita. Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de softwarecomercial, com a finalidade de dar suporte à

39 38 maioria das operações de uma empresa (SOUZA e ZWICKER 1999, p. 3) Considerando a definição acima, pode-se dizer que sistemas ERP consistem basicamente na integração de todas as atividades de negócio de uma empresa, como compras, vendas, produção, finanças, recursos humanos, entre outras, facilitando o fluxo de informação e permitindo um controle dos processos de negócios e tomadas de decisões mais rápidas e precisas. Tais sistemas possuem uma única base de dados, são divididos em módulos que se comunicam e atualizam o único banco de dados existente, sendo que as informações pertencentes a um módulo podem ser disponibilizadas e usadas por outros módulos, trazendo com isso, por exemplo, a vantagem de se fazer uma entrada de informação uma única vez. São altamente complexos e além do número indeterminado de módulos, possuem milhões de linhas de código. Os sistemas ERP são adquiridos como um conjunto de módulos básicos prontos para satisfazer as necessidades básicas de uma empresa. Mas os fornecedores oferecem ainda rotinas e/ou módulos customizados, que contemplam atividades específicas levando em conta as funções e estratégias da empresa. Por esse motivo, os preços de um ERP variam muito, tanto de fornecedor para fornecedor como de cliente para cliente. Ressalta-se que um investimento em implantação de ERP é de nível elevadíssimo, girando em torno de milhões de dólares e ainda pode durar meses ou anos. Manuseio de Ordens Desenvolvimento de Ordens Serviços ao Cliente Relatórios Financeiros Pessoal P & D Vendas & Marketing Produção Serviços Finanças Fonte: Padoveze (2003, p. 45) Figura 4 Processos de negócios de um ERP

40 39 Os sistemas ERP, quando bem implantados, trazem muitos benefícios para uma empresa, fazendo com que ela ganhe tempo em executar suas atividades diárias de negócio, através da eliminação do uso de papéis, da disponibilização de melhores relatórios e da entrada de informações uma única vez, as quais dão suporte às tomadas de decisões. Uma implantação de ERP exige mudanças dentro da empresa, reorganizando todo o processo empresarial, pois as áreas empresariais (departamentos) contidas na empresa serão integradas de modo que as atividades farão parte de um todo, onde se compartilharão todas as informações necessárias e não serão mais individualizadas. Porém existe uma questão muito importante com respeito às mudanças organizacionais decorrentes da implantação de um ERP, que se resume em: a empresa é que deve se adequar ao softwareou o softwareà empresa? Isso é algo importante a se levar em conta, lembrando sempre que uma empresa possui sua própria personalidade e seus fatores críticos de sucesso que fazem com que ela sobreviva no mercado globalizado. E não será o ERP que irá torná-la mais competitiva. Ele irá dar suporte aos negócios para que ela sobreviva e tenha condições de enfrentar e manter-se no mercado competitivo. Segundo Souza e Zwicker (1999), existem algumas características de sistemas ERP que os tornam distintos dos outros tipos de sistemas existentes e que permitem fazer uma análise dos benefícios e dificuldades relacionados à sua implantação. Essas características são: a) os ERPs são pacotes comerciais; b) esses sistemas são desenvolvidos através de modelos padrões de processos; c) integram sistemas de várias áreas da empresa; d) utilizam um banco de dados centralizado; e e) possuem grande abrangência unctional. A implantação de um sistema ERP é um processo que exige muita atenção e cuidados. Segundo Terzian (2007), existe uma série de fatores que torna essa etapa complexa e que se deve levar em conta, como: a) os custos elevados;

41 40 b) a alteração nos processos produtivos e administrativos; c) o impacto sobre os seres humanos, pois as pessoas não terão mais que se preocupar apenas com a sua tarefa específica e sim com o processo como um todo; d) resistência com relação à adoção do ERP; e) a customização; e f) o cumprimento dos prazos e orçamentos que nem sempre são obedecidos. Talvez nenhuma outra área de suporte aos negócios de uma pequena ou média empresa evolua mais rapidamente, hoje em dia, do que as ligadas a TI. Novas oportunidades, sob a forma de produtos e diferentes meios de adquiri-los, aparecem quase todos os dias O sistema de informação contábil no ERP/SIGE A estruturação de um sistema de informação contábil como elemento de um Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE), deve obedecer a um plano lógico para que se possa canalizar a informação correta a ser gerada para as diversas áreas da organização. Por se tratar de um sistema integrado de gestão, o SIGE tem por objetivo subsidiar todas as informações necessárias à gestão empresarial, atendendo as necessidades das informações dos mais diversos níveis hierárquicos. Para que essas necessidades informacionais possam realmente atingir todas as áreas da organização, é necessário que o Sistema de Informação Contábil (SIC) seja estruturado com enfoque gerencial, otimizando a utilização das informações já existentes nos demais módulos que compõem o SIGE. Padoveze (2004a) descreve que essa estruturação deve ser implementada seguindo algumas etapas as quais serão descritas a seguir. a) passo 1 exame da organização e dos negócios; b) passo 2 identificação das necessidades das informações e usuários do SIC;

42 41 c) passo 3 estruturação da conta contábil; d) passo 4 parametrização dos demais módulos do SIGE; e) passo 5 plano de contas; e f) passo 6 disponibilização das informações e relatórios gerenciais. A primeira etapa considerada como estratégica, compreende todos os conhecimentos necessários da organização e de seu negócio, que delimitarão a forma pela qual deverá ser suportada pelo SIC gerencial. Segundo Padoveze (2004a, p. 152), na etapa de estudo da empresa, emergem os seguintes aspectos principais, a serem captados pelo responsável pela modelação do sistema de informação contábil: a visão dos negócios e a visão da organização. Sob o aspecto de visão dos negócios, é necessário o conhecimento profundo dos negócios da organização, definindo os elementos a serem incorporados no SIC, destacando-se: a) produtos, linhas de produtos e subprodutos das diversas unidades de negócios; b) materiais e principais insumos dos produtos e unidades de negócio; c) processos básicos de produção e comercialização utilizados para os produtos nas unidades de negócios etc; e d) estrutura hierárquica da organização. Na segunda etapa, após estabelecidas as premissas obtidas na etapa anterior, deve-se identificar as informações que serão necessárias e desejáveis ao SIC. Um fator muito relevante é a atribuição de responsabilidade, nessas duas primeiras etapas, à alta administração e à Controladoria, que admitirão o apoio dos demais responsáveis de outros níveis da organização. Nesta etapa, o contador deve ter um estreito relacionamento com a alta administração, para que possa identificar quais as informações em que a organização necessitará do SIC. Assim, a alta administração informará ao contador o grau de detalhamento da informação, os departamentos que utilizarão a informação, o tipo de relatório que será obtido, os prazos de disponibilização da informação e outros. Após definidas as informações a serem geradas para a alta administração, faz-se necessário que o contador defina os objetivos e as

43 42 necessidades informacionais para os demais gestores intermediários. Dessa forma, o contador contribui auxiliando no processo de decisão de quais informações devem ser liberadas e quais informações devem constar no SIC. Necessidades da Alta Administração Necessidades da Média Administração Necessidades do Último Nível de Decisão SISTEMADE INFORMAÇÃO CONTÁBIL Necessidades Externas Necessidades Operacionais Fonte: Padoveze (2004a, p. 153) Figura 5 Definição das informações para o sistema de informação contábil Tão importante quanto subsidiar os gestores internos, é observar as necessidades externas, assim como os recursos necessários para operacionalizar os subsistemas contábeis. Dentre essas necessidades externas, podem ser destacadas as necessidades dos bancos, acionistas, governo, auditoria, legislação etc. Quanto aos recursos necessários, destacamse a tecnologia da informação, telefonia, aplicativos e demais recursos disponíveis. Na terceira etapa, é realizada a estruturação das contas contábeis que constarão no SIC. Isso se deve ao fato de a estrutura da conta contábil tradicional ser insuficiente para absorver as necessidades informacionais que, de acordo com Padoveze (2004a), após o levantamento das necessidades (que devem ocorrer na etapa anterior), o contador inicia a estruturação da conta contábil constituída de segmentos, onde cada segmento poderá receber de outros módulos do SIGE, uma ou mais modalidades de informação por meio dos registros contábeis. Pode-se criar quantos segmentos o contador achar necessário, desde que obedeça à capacidade de armazenamento dos dados contábeis tanto para

44 43 fins legais como para fins gerenciais. Esta estrutura receberá todos os lançamentos contábeis da organização que deverão ser armazenados em bancos de dados que servirão para consulta e emissão de relatórios informacionais. A quarta etapa consiste em verificar se os módulos do SIGE estão preparados para fornecer as informações necessárias para o SIC, assim como adequar cada módulo à estrutura das contas contábeis estabelecidas na etapa anterior. A parametrização dos módulos do SIGE, no que concerne às necessidades contábeis, permite o adequado processo de integração, assim como o processo de extração e transferência de dados para o SIC. Na quinta etapa, assim que parametrizados os módulos do SIGE, faz-se necessário estruturar o plano de contas global juntamente com os planos de contas complementares, assim como a definição dos lançamentos contábeis. Considerado como instrumento fundamental para a contabilidade, os planos de contas, segundo Padoveze (2004a), quando implementado no sistema de informação, devem ser construídos visando os relatórios futuros que deles se originarão e a necessidade da integração de todo o sistema de informação contábil. Porém, é extremamente relevante distinguir as necessidades legais das necessidades gerenciais. Embora as necessidades gerenciais se sobressaiam sobre as legais, a estruturação do plano de contas deve atender todas as necessidades detectadas nos passos anteriores, sempre voltado aos usuários finais de cada informação. A etapa final da implementação do sistema de informação contábil no SIGE corresponde às saídas do sistema, devendo ser totalmente coerente com as necessidades informacionais estabelecidas nas etapas 1 e 2. Da terceira etapa em diante, a execução e coordenação das informações serão realizadas pela controladoria, com exceção da quarta etapa, que consiste em parametrizar os módulos do SIGE. Assim, a participação dos responsáveis de cada módulo serão fundamentais para a integração e disponibilização das informações a serem integradas ao sistema de informação contábil.

45 O sistema SAP R/3 como base estrutural da informação contábil O fenômeno da globalização vem sendo analisado sob as mais diferentes perspectivas, porém é entre todos que as facilidades criadas pelo avanço tecnológico ocorrido no campo das comunicações e da informática foram os fatores essenciais que possibilitaram a ocorrência de um progresso tão acentuado na interação entre indivíduo e organizações em todo o mundo. Segundo Martins e Laugeni (2006) o fantástico progresso técnico na capacidade de memória dos micros, em softwaresde grande utilidade em linguagem amigável para um enorme número de usuários, além do desenvolvimento da internet e de outros meios de comunicação entre computadores, abriu caminho para que o papel da informática fosse crescendo de forma irreversível dentro das organizações e, inclusive, dentro dos lares. Os governos de vários países entenderam a irreversibilidade desse processo e a importância do impacto em suas economias e buscam discutir regras de inclusão e de controle. No Brasil, essa discussão está iniciando e existem dificuldades para seu desenvolvimento, provavelmente, devido à complexidade do assunto e ao caráter dinâmico da própria informática e de seus múltiplos usos pela sociedade. Os dirigentes das empresas, pressionados pelos efeitos da globalização, passaram a dar atenção especial à criação de sistemas de informação mais completos que integrassem melhor as diversas áreas operacionais internas entre si e com seus públicos externos, como clientes, acionistas, fornecedores, instituições financeiras e órgãos governamentais. Mas, desde logo, ficou evidente que não bastaria apenas usar novos recursos de informática em cima de procedimentos velhos. Seria necessário também repensar e reorganizar a empresa para os novos tempos, revisar todos os procedimentos e sua forma de conduzir os negócios, paralelamente, ir introduzindo novos sistemas de informações que permitissem atender rapidamente as novas demandas do mercado.

46 45 Um exemplo disso está na área de captação de recursos. Com a crescente necessidade das empresas em buscar recursos no Mercado de Capitais do país e do exterior para viabilizar seus planos de crescimento, elas passaram a conviver com acionistas e investidores profissionais e sofisticados que demandam continuamente informações detalhadas sobre seu desempenho ao longo do tempo. Isso vem obrigando as empresas, de um modo geral, a adotarem uma nova postura de disclosurede informações e desenvolverem novos sistemas que lhes permitem dispor das informações solicitadas nesse novo processo de relações com os investidores. Para Martins e Laugeni (2006) a globalização, criou a necessidade da integração sistêmica das organizações que estão respondendo com o desenvolvimento e adoção dos enterprise system, como o R/3 da SAP, dedicados a integrar as áreas operacionais entre si e com o ambiente externo e a incorporar conhecimentos e práticas modernas na condução dos negócios. Esses sistemas são imprescindíveis para as empresas desenvolverem suas capacidades competitivas e poder operar de forma eficiente com os agentes do mercado global. Não se deve esperar que, após a implantação do SAP, todos os problemas enfrentados atualmente irão desaparecer por completo. Além disso, deve-se estar ciente de que novos problemas surgirão em virtude do uso do R/3, já que toda ferramenta de trabalho apresenta vantagens e desvantagens. Deve-se a importância do comprometimento dos usuários para o sucesso da implantação do sistema e de sua efetiva utilização. O comprometimento dos usuários traduz-se pela participação ativa nos treinamentos, pela aceitação e entendimento claro das mudanças provocadas em sua forma de trabalhar e os benefícios trazidos para a empresa como um todo, associados à implantação do novo sistema integrado.

47 46 CAPÍTULO I PROCESSO DEIMPLEMENTAÇÃO 3. INTRODUÇÃO AO PROCESSO DEIMPLEMENTAÇÃO De modo a elucidar o processo de implementação de um ERP, primeiramente, é importante destacar que o sistema ERP SAP R/3 é um ERP que tem como característica principal a integração externa às organizações, assim, os processos informacionais possuem uma padronização fazendo com que a empresa esteja apta a adequar-se ao SAP. Neste sentido, a empresa impõe suas práticas atuais utilizadas em seu sistema, ao invés de aceitar uma funcionalidade nova, de modo a continuar suas práticas comerciais e o fluxo de trabalho conforme executado antes da implementação. Em outras palavras, é necessário que a empresa abandone certos padrões estruturais que resultarão numa mudança em todos os processos de negócio e na maneira como o trabalho é realizado. O processo de implementação do SAP decorre em simultâneo com a operacionalidade do sistema no dia-a-dia da empresa. Geralmente, prefere-se optar por uma implementação da maioria dos módulos existentes, de modo a minimizar o impacto da resistência por parte dos usuários. Torna-se interessante a formação capacitada dos usuários no próprio posto de trabalho. 3.1 Obstáculos geralmente encontrados Um dos principais e mais evidentes obstáculos é a mudança cultural na implementação pois, sem o apoio e o comprometimento da alta administração, torna-se inviável qualquer projeto de implementação. Um ponto relevante é a cultura empresarial e como ela pode influenciar na implementação de sistemas ERP, principalmente no SAP.

48 47 Em geral, grande parte das empresas possuem uma cultura organizacional que possibilita a adoção de um sistema ERP. Essas organizações contribuem para operacionalizar uma postura já adotada. Contudo, algumas empresas resistem ao processo de mudança de sistema, principalmente à mudanças de hábitos. Neste sentido, torna-se relevante o convencimento dos envolvidos enfatizando que elas são fundamentais para o processo de implantação. Sabe-se que a principal dificuldade na implantação de um sistema ERP é a cultura organizacional devido à mudança de procedimentos. Assim, a insegurança gerada por possíveis mudanças é identificada através da revisão de processos em todos os níveis hierárquicos que sofrerão com a implementação (inicialmente chão de fábrica), pois não é simples, envolve tempo, responsabilidade e união da equipe que elaborará a implementação. Com a revisão dos processos, após a implementação é necessário elaborar o perfil do usuário de acordo com as atividades que serão desenvolvidas por ele na empresa para que se possam utilizar as ferramentas necessárias para execução das mesmas. De modo a minimizar os efeitos causados pela resistência dos usuários, faz-se importante o envolvimento da alta administração para eliminá-las, utilizando como argumentos essenciais a necessidade da conscientização, treinamento e comunicação interna na empresa. 3.2 Etapas de implementação O projeto empresarial para implementar um sistema ERP é inicialmente elaborado com o objetivo de reduzir custos e melhorar as capacidades. Para que os resultados sejam almejados, o projeto de implementação deve ser bem estruturado, incluindo etapas planejadas e inter-relacionadas, que envolvam todos os departamentos que receberão os módulos do SAP-R3 na empresa. A seguir, serão evidenciadas as etapas envolvidas na implementação de um SAP R3.

49 Diagnóstico Faz-se necessário conhecer a empresa avaliando com transparência todos os processos e práticas existentes, bem como os softwares já implantados e seu desempenho. Isso se faz necessário devido ao fato de identificar quais informações a empresa necessitará e de que forma elas serão disponibilizadas aos usuários. Logo após é preciso elaborar um redimensionamento dos processos, eliminando funções em duplicidade, bem como sistemas que possam não atender às expectativas da empresa. É relevante destacar os impactos que este redimensionamento dos processos e a introdução do novo ERP terão na estrutura, cultura e estratégia da empresa, considerando premissas de otimização de custos, garantia de continuidade tecnológica, segurança, produtividade e performance Desenvolvimento da cultura ERP A implantação de um sistema ERP provoca inúmeras alterações em uma empresa por isso, torna-se relevante que todos os departamentos e lideranças da empresa sejam envolvidos e participem ativamente do processo de implementação. Assim, faz-se necessário que os consultores estejam preparados para orientar e amparar os múltiplos processos que envolvem as mudanças de cultura nas empresas Aquisição do ERP SAP-R3 As funcionalidades dos diversos módulos do SAP R3 representam uma solução genérica, que reflete uma série de considerações sobre a forma como as empresas operam. De modo a flexibilizar sua utilização, é necessário que a

50 49 empresa utilize somente os módulos que irá necessitar e, posteriormente adicionar os demais módulos conforme a necessidade de compra da empresa. Em seguida, para cada módulo, serão realizados ajustes nas tabelas de configuração, para que o sistema adeque-se da melhor forma possível aos novos processos de negócio Treinamento dos usuários Nesta etapa, os usuários finais são os principais responsáveis pelo sucesso do processo de implementação. Torna-se relevante para a empresa que irá implementar o ERP realizar treinamentos intensivos com ênfase no amplo conhecimento da solução que está sendo implementada e a conscientização do usuário sobre sua contribuição nas mudanças necessárias para o sucesso da implementação, bem como na disseminação da nova cultura na empresa. Como o sistema é implementado por módulos, para cada um deles a uma equipe formada por consultores, analista de informática e seus usuários, garantindo assim a participação e a sua integração. Alem dessas equipes é necessário a participação de um gerente da própria empresa e um gerente de consultoria, visando garantir de maneira constante a satisfação, a quebra de barreiras e o treinamento de pessoal. Neste treinamento é de suma importância que os usuários se dediquem ao máximo, pois após o treinamento podem surgir dúvidas ao usar o sistema interfereindo assim no desenvolvimento das atividades da empresa. 3.3 Motivos e resultados esperados com a solução SAP R3 O SAP ERP oferece um conjunto de processos de negócios ao mesmo tempo integrado, abrangente e multifuncional. As interfaces para outros

51 50 módulos do SAP R/3 tornam-se desnecessárias em virtude da completa integração. Uma série de sistemas ligados, independentes, passa a ser substituída por um sistema Standard e integrado. Portanto, são necessários interfaces apenas para os sistemas que não estarão sendo substituídos nesta fase da implantação, como por exemplo: Folha de Pagamento, Recebimento de Mercadorias e Faturamento. Os principais benefícios do SAP R3 para as empresas são: a) maior alinhamento entre estratégias e operações; b) maior produtividade e eficiência operacional dentro e fora dos limites da organização; c) extensão das transações, das informações e das funções de d) colaboração a uma rede de relacionamento de negócios mais ampla; e) integração transparente dos processos, em âmbito corporativo; f) maior visibilidade sobre todos os processos organizacionais; g) maior rentabilidade, maior controle financeiro e melhor gerenciamento de riscos; h) integração e otimização dos processos de negócio; e i) pré-configurações e versões de aplicativos prontos para o uso para alguns mercados verticais específicos. 3.4 Módulos do SAP R/3. Os módulos do SAP R/3 partem da necessidade de padronização dos processos feitos mundialmente, fazendo a adequação e padronizando todos os dados básicos das operações feitas na empresa, além de que será integrada em um único sistema. Por se tratar de um sistema ERP, o SAP R/3 é composto por vários módulos que podem ser implantados de uma única vez ou gradativamente, conforme suas necessidades. Segundo Larocca (2000), os módulos do R/3 são: a) FI contabilidade financeira; b) TR gerenciamento de tesouraria; c) AM gerenciamento de ativo fixo;

52 51 d) CO controladoria; e) IM gerenciamento de investimentos; f) MM gerenciamento de matérias e serviços; g) PM manutenção; h) HR recursos humanos; i) OS sistemas de projetos (gestão de empreendimentos); j) SD vendas e distribuição; k) PP planejamento da produção; l) JVA jointventureaccouting; m) IS industrysolutions; e n) BW businessinformationwarehouse. Os módulos utilizados do SAP R/3 são conhecidos como colméias. Em virtude de serem estruturados de forma parecida, sua estruturação auxilia a visualização da canalização da informação dentro do SAP R/3. Fonte: Santos (2006, p. 65) Figura 6 Módulos do SAP R/3 3.5 Estruturação dos níveis de informações no SAP R3

53 52 A estruturação dos níveis de informação varia de acordo com a arquitetura dos sistemas de informações que uma empresa utiliza. No caso deste trabalho, utilizou-se a estruturação composta por Santos (2006) que elaborou seu modelo partindo do plataforma SAP R3. A estruturação partiu da premissa de que a empresa assume a necessidade de um sistema SAP R3, que possua a característica de unir e integrar todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão. A integração dos módulos do SAP R3 é fundamental para a base dos SIAO, já que todas as atividades operacionais da empresa deverão ser integradas, permitindo com isso, uma visualização por unidades de negócio e no geral. Em outras palavras, quando uma empresa possui um bom ERP (que é o componente fundamental para a delimitação das informações que serão geradas) certamente ela terá uma probabilidade de obter sucesso nas informações de apoio à decisão (SIAD). A figura 7 apresenta o modelo dos sistemas de informações de controladoria estratégica proposto neste estudo. ESTRUTURAÇÃO DOSSISTEMASDEINFORMAÇÕES Cenários Empresariais Sistema de Acompanhamento do Negócio Balanced Scorecard BSC (Cockpit) Gestão de Riscos Estratégico Tático B.I.BusinessInteligence SAPBW -DataWarehouse Operacional SAPR3-EnterpriseResourcesPlanning Fonte: Santos (2006, p.109) Figura 7 Estruturação dos sistemas de informações SAP R3

54 53 A contribuição do SAP B W DataWarehousetem como objetivo o armazenamento de todos os dados que são de interesse da média administração, originários dos sistemas operacionais e de fontes externas à organização.

55 54 PROPOSTADEINTERVENÇÃO Por meio da pesquisa realizada, percebe-se que um dos principais obstáculos encontrados durante a implantação de um sistema ERP SAP R/3 é a cultura organizacional devido a alteração nos processos produtivos e administrativos, gerando resistências que podem até interceptar a sua implementação. Grande parcela das empresas que implementaram o SAP R-3 enfrentaram o que talvez seja considerada a pior característica que é a impossibilidade de alterar os processos informacionais. Isso se deve ao fato de que para que uma informação possa ser compartilhada com outras empresas (ambiente externo à empresa), é necessário que haja uma padronização de seus procedimentos, que é uma característica particular do SAP R/3. Em outras palavras, a empresa deverá adaptar seus processos operacionais e informacionais ao SAP, o que não ocorre em outros ERPs, pois estes permitem que se possa desenvolver os mesmos processos que a empresa realiza antes de sua implementação. Podemos perceber que a necessidade informacional também afeta as pequenas e médias empresas, observa-se que elas não possuem informações o suficiente para que o seu resultado seja realmente apurado, por isso a empresa precisa obter um sistema de informação. De modo a minimizar a resistência por parte de seus usuários, as empresas especializadas em implementar o SAP R/3, em especial a Advanced ITeam, utilizam uma tecnologia denominada ABAP que possibilita a interface entre o SAP e as necessidades informacionais que o SAP não contempla, ou que necessite ser apresentada de modo diferente. É importante ressaltar que a empresa apresente a sua necessidade informacional, para que a Advanced ITeam possa compreender e desenvolver procedimentos que minimizem impactos durante o processo de implementação. Partindo desta constatação, propomos para a Advanced ITeam que ela desenvolva projetos de implementação de sistemas ERP SAP BusinessOne (B1) voltados para as necessidades e realidades organizacionais das Micro e

56 55 Pequenas empresas, para que elas possam interagir com as grandes empresas e até mesmo Multinacionais.

57 56 CONCLUSÃO Podemos perceber que a necessidade do gerenciamento das informações que a qualidade informacional é um fator determinante para o sucesso ou insucesso organizacional de uma empresa. Juntamente a tecnologia de informação, o setor contábil torna-se a principal fonte de informações necessárias a gestão e por conseqüência, a estruturação contábil, na figura do contador, deve seguir o dinamismo do ambiente contemporâneo. Partindo da premissa de que as empresas compõem um ambiente repleto por constantes mutações, é importante e necessário que a alta administração conduza esforços para o investimento na tecnologia da informação, já que geralmente, os processos de tomadas de decisões exigem informações precisas e disponíveis aos gestores. Conforme pesquisa, foi constatado que o profissional contador, em especial o controler, é o principal conhecedor da real situação da empresa e de suas necessidades informacionais, cabendo a ele a decisão de qual estrutura de informações a empresa deverá utilizar. A pesquisa colaborou para o amadurecimento e desenvolvimento profissional e cultural do grupo, além de ampliar a visão sobre o tema. Diante dos pressupostos expostos, seria interessante que novos estudos sobre o assunto possam ser elaborados, em especial, ao retorno do investimento que este tipo de ERP possibilita às pequenas e médias empresas.

58 57 REFERÊNCIAS BERTALANFFY, L. V. Teoriageraldossistemas.2. ed. Petrópolis: Vozes, 1975 (clássico). CATELLI, A. Controladoria:uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, GIL, A. L. Sistemas de informações contábil/financeiros:integrados a sistemas de gestão empresarial tecnologia ERP. 3. ed. São Paulo: Atlas LAROCCA, D. SAP R/3:Ferramentas de relatório. Tradução Eveline Vieira Machado, Rio de Janeiro: Ciência Moderna, LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. Tradução Arlete Símile Marques. São Paulo: Prentice Hall, MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administraçãodaprodução2 ed. São Paulo: Saraiva, NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais:estratégicas, táticas e operacionais. 5. ed. São Paulo: Atlas, PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial:um enfoque em sistema de informação contábil. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. Sistemasdeinformaçõescontábeis:fundamentos e análise. 4. ed. São Paulo: Atlas. 2004b.. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e aplicação. São Paulo: Thomson, 2003.

59 58 SANTOS, A. R. P. Contribuiçãoàestruturaçãodesistemasdeinformações decontroladoriaestratégica:um estudo de caso exploratório em empresas de grande porte Dissertação (Mestrado) Faculdade de Gestão e Negocios da Univercidade Metodista de Piracicaba, Piracicaba. SANTOS, A. R. P.; PADOVEZE, C. L. Contribuição à estruturação de sistemas de informações de controladoria estratégica. RevistaBrasileira decontabilidade.brasília, n. 163, p. 83 a 95, jan. fev SILVA, J. M.; CHIARAPA. S. P. Um estudo sobre a canalização da informação contábilcomo elemento fundamentalpara os sistemas de informações de apoio à gestão Monografia (Graduação em Administração) Unisalesiano, Lins. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administraçãodaprodução. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. 2.ed. São Paulo: Atlas SOUZA, C. A.; ZWICHER, R. Um modelodeciclodevidadesistemaserp: aspectos relacionados à sua seleção, implementação e utilização Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/4semead/artigos/mqi/souza_e_zwicker.pdf > Acesso em: 05 jul TERZIAN, F. O que fazer para não errar. Exame, 12 jul Disponível em: <http://portalexame.abril.uol.com.br/static/aberto/pme/melhores_praticas/m html> Acesso em: 15 jan

60 59 APÊNDICES

61 60 APÊNDICE A Roteiro de estudo de caso 1 INTRODUÇÃO Apresentação do estudo sobre o processo de implementação de um ERP SAP R/3, analisando as etapas de implementação e a forma como o assunto é tratado na empresa. 2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO ESTUDADO Por meio de entrevistas será analisado o uso dos dados na implementação de um ERP SAP R/3 e sua aplicabilidade na empresa. Verificação do posicionamento dos consultores e clientes no que diz respeito na participação do desenvolvimento dos processos da utilização de um sistema de informação ERP SAP R/3. 3 DISCUSSÃO Por meio da pesquisa será realizado um confronto entre a teoria e a prática utilizada pela empresa. 4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS

62 61 APÊNDICE B Roteiro de observação sistemática I IDENTIFICAÇÃO Empresa:... Localização:... Atividade Econômica:... Porte:... II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 1 Missão e objetivo 2 Sistemas de informação 3 Opinião dos consultores

63 62 APÊNDICE C Roteiro de entrevista para os sócios proprietários e consultores da Advanced ITeam I Identificação Escolaridade:... Profissão:... Formação:... Outras experiências profissionais:... Residência:... II Perguntas específicas 1 Na implementação de um ERP, quais os procedimentos e técnicas devem ser analisados? 2 Qual a importância de um sistema ERP em uma empresa? 3 Quais são os resultados esperados após a implementação de um ERP? 4 O que o empresário que tem dificuldade com tecnologia deve fazer? Há riscos de complicar a gestão da empresa, em vez de melhora - lá?

64 63 5 Existe consenso que a implantação de um sistema ERP gera impactos em todas as áreas da organização: tecnologia, estrutura organizacional, modelo de gestão e certamente, estratégia empresarial? 6 É verdade que algumas empresas por não conseguirem se habituar as novas implementações do ERP e não terem noção dos lucros provenientes do sistema entram em pânico e abandonam simplesmente o projeto? 7 A formação da equipe se constitui no grande alicerce da implementação do sistema? O treinamento é fundamental para expor as potencialidades do sistema?

65 64 APÊNDICE D Roteiro de entrevista para os sócios proprietários e consultores da Advanced ITeam I Identificação Escolaridade:... Profissão:... Formação:... Outras experiências profissionais:... Residência:... II Perguntas específicas 1 Quais benefícios podem ser obtidos através da utilização de sistemas ERP? 2 Quais problemas podem acompanhar a utilização de sistemas ERP? Como proceder a implementação para que tais problemas possam ser minimizados? 3 Quais as conseqüências para a organização no que se refere a sua estrutura organizacional e seus processos? 4 Quais desafios a empresa enfrenta após a implementação?

66 65 5 Quais benefícios e dificuldades os sistemas ERP trazem as empresas e como eles ocorrem? 6 A empresa percebe diferença na qualidade das informações que recebem com o sistema ERP? 7 Geralmente quando a empresa percebe que o sistema é necessário, existe melhora em seus processos de negócios e ela se torna mais competitiva?

67 66 ANEXOS

68 Please purchase PDFcamp Printer on to remove this watermark. 67 Anexo 1 SAP Fórum 2008 Anexo 2 Luiz Henrique - SAP Fórum 2008

69 Please purchase PDFcamp Printer on to remove this watermark. 68 Anexo 3 Fábrica ABAP Anexo 4 Fábrica Web

70 Please purchase PDFcamp Printer on to remove this watermark. 69 Anexo 5 Treinamento SAP

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