A utilização do Coaching como ferramenta contributiva nos processos de ambiência e qualidade de vida

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1 A utilização do Coaching como ferramenta contributiva nos processos de ambiência e qualidade de vida Fernando José Alves Pereira Gestão de Pessoas por Competências - Coaching Instituto de Pós-Graduação e Graduação IPOG Goiânia, GO, 12 de março de 2013 Resumo Considerando a metodologia Coaching como ferramenta nos processos de melhoria de desempenho do indivíduo e as contribuições destas ferramentas nos processos de ambiência e qualidade de vida nas empresas, este trabalho visa reunir material de diferentes fontes para alinhá-los ao tema proposto tornando perceptível o ganho de qualidade gerado pela atenção dispensada ao Coaching. A questão motriz para este trabalho é descobrir como o indivíduo pode manter-se sustentável em sua carreira, em tempos de globalização e dinamismo corporativo, sem que esse processo cause dano e ou perturbações a sua qualidade de vida e também aos processos de relacionamento no ambiente de trabalho. A hipótese inicial baseouse na percepção de que o quando o contrário do questionado acontece, ou seja, o profissional sofre problemas de relacionamentos no local de trabalho e ou, quando a pressão do dia a dia afeta sua qualidade de vida, este entra em um círculo vicioso, o qual causa baixa no desempenho, perda de foco profissional, problemas relacionais no ambiente de trabalho, que podem prejudicar toda uma equipe, e, em algumas vezes o agravamento desta situação pode levar ao afastamento do funcionário. Para composição deste artigo será utilizado o método dedutivo visando à compreensão de conceitos para posteriormente, viabilizar a aplicação de conteúdos explorados. A pesquisa terá como base a consulta de material bibliográfico, em sua maioria textos técnicos e aos quais não houve manipulação dos fenômenos observados. Como principal resultado deste trabalho espera-se fornecer subsídios para que os leitores correlacionem pessoas, mau desempenho, ambiência, qualidade de vida e resultados e encontrem o Coaching como potencial solução capaz de agregar valor e oferecer diferencial competitivo e qualitativo. Palavras-chave: Coaching. Ferramentas Coaching. Ambiência. Qualidade de Vida. Mobilidade. 1. Introdução Muito se fala sobre a correta percepção a respeito das pessoas dentro das organizações. As mudanças e transformações pelas quais a cena empresarial passou desde a era industrial até os dias atuais convergem também para a necessidade de se descobrir, utilizar e reinventar novas ferramentas que alcancem os parceiros e colaboradores do negócio da empresa. O conceito atual de trabalho, que surgiu a partir da Revolução Industrial, sofreu modificações na era neoclássica e ainda hoje. O avanço tecnológico posiciona a era atual como era da informação, porém, para alguns estudiosos o tempo atual já se apresenta com nova nomenclatura, era do relacionamento. Neste contexto surge a metodologia Coaching que foca em ferramentas e conceitos que

2 auxiliam o indivíduo a desenvolver novas competências, deixando de lado hábitos ineficazes e gerando novas habilidades que alavancam o desempenho. Percebe-se, contudo que o modismo na utilização do Coaching pouco contribui para a formação de um profissional capaz de produzir empregabilidade e alcançar verdadeiro diferencial competitivo para mantêlo no mercado. Por outro lado, o desafio de formar um pensamento multidimensional e torna-se um profissional metacompetente torna o indivíduo vulnerável a uma série de sintomas psicobiomotores que apontam para o desgaste e fadiga e a perca da motivação. Esta situação interfere não só em sua vida profissional, mas também em todos os seus relacionamentos. A questão que induziu à escolha deste tema foi: como o indivíduo pode manter-se sustentável em sua carreira, em tempos de globalização e dinamismo corporativo, sem que esse processo cause dano e ou perturbações a sua qualidade de vida e também aos processos de relacionamento no ambiente de trabalho? Buscando responder a esta pergunta, o presente trabalho visa, acostado na bibliografia referenciada, abordar os seguintes objetivos específicos: a) os desdobramentos da atividade laboral e da gestão de pessoas ao longo do século XX; b) o Coaching: origem, definição e perspectivas; c) onde o Coaching pode ser utilizado; d) ferramentas Coaching; e) ambiência e os processos de interação humana, relacionamentos interpessoais e de inserção em grupos; f) qualidade de vida saúde nas organizações, estresse e bem-estar. O presente trabalho utilizou material bibliográfico de alguns dos referendados autores que colaboram na formação de conceitos para os assuntos pertinentes ao tema, objetivando um ajuntamento destes para proporcionar ao leitor uma única fonte de conhecimento. Como resultado espera-se a ampliação do leque de visão das organizações a fim de observar o colaborador, empregado, funcionário como indivíduo. Capaz de melhorar seu desempenho profissional e também todas as demais estruturas intrínsecas a ele. 2. Atividade laboral e gestão de pessoas Para entender como surge o Coaching se faz necessário analisar os desdobramentos da atividade laboral ao longo do século XX, Chiavenato (2004:40) resume essa evolução e revela alterações importantes na estrutura, cultura e ambiente organizacional, bem como no modo de lidar e administração de pessoas. ERAS Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação PERÍODOS Após 1990 Estrutura organizacional predominante Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou Fluída, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes

3 órgãos. serviços ou unidades multifuncionais. estratégicas de negócios. Cultura organizacional predominante Ambiente organizacional Modos de lidar com as pessoas Administração de pessoas Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo valor à tradição e experiência. Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas. Relações industriais Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valorização da renovação e da revitalização. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de recursos humanos Quadro 1 As três etapas da organização no decorrer do século XX Fonte: Chiavenato (2004) Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar pessoas. Gestão de pessoas O caminho trilhado entre o século das fábricas e a era digital perpassa o fenômeno da globalização onde o maior desafio incide em gerar conhecimento útil e produtivo. O trabalho mental, muitas vezes desgastante, torna-se elemento essencial à aldeia global e esse fenômeno faz do indivíduo, com seus conhecimentos, habilidades e competências, a principal riqueza das organizações. A nova forma de organização empresarial revela a necessidade de um profissional interdisciplinar capaz de ter uma visão global do negócio sem deixar de perceber os imperativos locais pensar globalmente e agir localmente glocal. Pouco se fala no desenvolvimento de generalistas, busca-se um multiespecialista que ganha autonomia para construir nova competência empresarial. O indicador da capacidade de sobrevivência de uma organização deixa de ser os seus ativos financeiros e passa a ser a sua capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela agregando valores que perpetuam uma marca, uma ideia, um produto ou uma necessidade (Chiavenato, 2004). Desta forma, todos os principais desafios empresariais da atualidade convergem para a gestão de pessoas:

4 Globalização Competitividade Tecnologia Produtividade Gestão de Pessoas Informação Qualidade Conhecimento Ênfase no Cliente Serviços Figura 01: Tendências atuais do mundo moderno Os desafios do terceiro milênio Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) O novo profissional, desejado pelo mercado globalizado, deve ser capaz de, entre outras coisas, olhar para dentro e fora da organização, buscando respostas assertivas colhidas de diversas áreas de conhecimento e ou formação. Deixa assim de ser um especialista tradicional em determinado assunto e torna-se um especialista interdisciplinar, e este não só soma saberes próximos, como também se situa e investiga outros limites no panorama do conhecimento detectando perspectivas divergentes e interpretações alternativas propondo novas realidades organizacionais (CAVEDON, 2008). Assim também salienta Japiassu (1981 apud CAVEDON, 2008:14): O interdisciplinar [...] cultiva o desejo de enriquecimento por enfoques novos, o gosto pela combinação das perspectivas, e alimenta o gosto da ultrapassagem dos caminhos já batidos e dos saberes já adquiridos, instituídos e institucionalizados. 3. O Coaching 3.1. Coaching: origem, definição e perspectivas As mudanças desencadeadas nas organizações no século XX tornaram o mercado muito mais competitivo por causa dos avanços tecnológicos e a abertura de mercados, fatos que impactaram no surgimento da globalização. Se antes o consumidor comprava o que lhe era oferecido por conta da falta de opções, agora ele interfere em uma variável importantíssima, a criatividade. Por outro lado, todo esse avanço é promovido por pessoas e estas detêm o novo potencial competitivo dos mercados. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes geram uma entrega que o consumidor valida, aprova e consome, originando valor e aquecendo o mercado. Surge a necessidade de identificar profissionais capazes de corresponder a estes anseios

5 organizacionais. Novos valores, paradigmas e práticas administrativas polarizam o foco na retenção de talentos. A eficácia em determinada tarefa, por um determinado período ou por todo o tempo, é a medida de performance que passa a diferenciar os profissionais. Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude SABER - Know how; - Aprender a aprender - Aprender continuamente - Ampliar conhecimento - Transmitir conhecimento - Compartilhar conhecimento SABER FAZER - Ampliar o conhecimento - Visão global e sistêmica - Trabalho em equipe - Liderança - Motivação - Comunicação SABER ANALISAR - Avaliar a situação - Obter dados e informações - Ter espírito crítico - Julgar os fatos - Ponderar com equilíbrio - Definir prioridades SABER FAZER ACONTECER - Atitude empreendedora - Inovação - Agente de mudança - Assumir riscos - Foco em resultados - Autorealização Figura 02 A constituição do talento humano Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) Flaherty (2010: xvii) lembra que há algum tempo atrás Coaching significava apenas treinar atletas e que nos anos 80 a competência destes treinadores foi introduzida nas organizações para auxiliar a atuação da alta gestão, na busca por melhores resultados. O Coaching surge como ferramenta importantíssima para esse processo, uma vez que, auxilia a desenvolver potencialidades que proporcionam sustentabilidade ao negócio e à carreira. A facilitação da integração de competências essenciais faz com que o colaborador desenvolva suas funções sempre alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Por esta metodologia o indivíduo inicia um processo de auto avaliação que gera aprendizado com experiências e alavanca as mudanças necessárias. A consultora Selma Amaro (SER MAIS, 2011:380) contribui com esse entendimento quando afirma: No campo do desenvolvimento pessoal e individual, o Coaching atua basicamente na maximização das competências comportamentais (saber ser), a fim de preparar, orientar, apoiar, incentivar e ajudar as pessoas a atingirem suas metas de vida e/ou carreira. Mas o seu principal objetivo é estimular o autoconhecimento e a melhoria da qualidade de vida. Nas organizações, contribui para o desenvolvimento de uma cultura de liderança Coach com ênfase na aprendizagem, na descentralização das decisões, na formação de times de alta performance e no desenvolvimento de novos Coachees.[...] O Coaching nas organizações não centraliza suas ações apenas no desenvolvimento da

6 gestão. Em sua visão sistêmica do todo, procura desenvolver as habilidades de gestão do negócio, de processos, do conhecimento e de pessoas. Lages e O Connor (2010) retomam a origem do termo Coaching, confundido às vezes com coach, palavra da língua inglesa que significa carruagem, estes veículos de tração animal tornaram-se uma forma elegante e rápida de conduzir pessoas de um ponto a outro (ir de coach). Nessa metáfora também a metodologia Coaching desempenha o importante papel de conduzir o indivíduo da condição atual a um estado desejado. Posteriormente a aplicação do termo começou a ser relacionada a um tutor nas universidades que ajudava os estudantes na preparação para os exames. De acordo com Diniz (2005:78) em 1950 a palavra Coaching foi inserida na literatura gerencial e em 1980 o conceito Executive Coaching é considerado como uma poderosa disciplina. Cabe citar algumas definições terminológicas consagradas na Metodologia Coaching a cerca de seus personagens: a. Coaching: é a metodologia, o processo que foca nas pessoas e na melhoria de seu desempenho em determinada área; b. Coachee: indivíduo que passa pelo processo de Coaching; c. Coach: profissional que orienta o processo. O Coach é um profissional que busca aprofundar o conhecimento do homem a ele mesmo. E muitas empresas tem se atinado a esta necessidade, conforme Kane (1997, apud CAVEDON 2008, p ): Empresas [...] já descobriram que o trabalho, por não se resumir tão somente a processos, mas sim envolver a presença do Outro, ou seja, de diferentes grupos de pessoas que atuam na tribo empresarial, precisa ser melhor compreendido, de modo [...] que a empresa, analogamente a uma cor, passe a ser vista em seus diferentes tons. A ação inicial do Coach é basicamente examinar junto com o cochee o seu estado atual, a satisfação que lhe é proporcionada neste momento e identificar o estado desejado ou desempenho a ser alcançado. Este processo, ladeado de perguntas cirúrgicas inicia um exercício de reflexão e busca, que procura identificar algumas ações necessárias à mudança. O ser humano movimenta seu mundo por meio da linguagem, neste sentido, o autor e Coach Mike Martins (2011) contextualiza um modelo de metalinguagem que auxilia a identificação de padrões mentais e colhe informações que depois de decodificadas tornam-se importantes para o desenvolvimento do Coachee. O quadro a seguir é um ensaio para responder a questão da intervenção em situações que aprisionam o Coachee quando deste ainda não tem claro o cárcere. Situação Informação codificada Coachee Decodificação Coach Objetivo Falta de O que significa sucesso para Quero ter sucesso. Definir significado significado você? Falta de índice Os liderados Que liderados, Especificar quem está

7 referencial simplesmente não têm especificamente? envolvido na comprometimento. afirmação Omissão simples Estou saturado. Saturado em relação a que Resgatar informação exatamente? que foi omitida. Coletar evidências Eu vi um obstáculo O que mais você viu? O que Omissão sensoriais e na implementação do você escutou? O que você sensorial informações projeto. sentiu? pertinentes. Omissão comparativa Verbo inespecífico Nominalização Execução perdida Quantificadores universais Operador modal de necessidade Operador modal de possibilidade Operador modal de alucinação Operador modal causal Equivalência complexa Pressuposição É mais desafiante não dizer nada. Eu quero me desafiar mais. Eu tenho algumas limitações na minha atuação. É complicado delegar para os liderados. Ele sempre bypassa minhas funções. Os líderes não devem mostrar emoções. Não consigo identificar essa meta de procedimento. Meu líder não se importa comigo. A maneira que ele me olhou me fez ficar introspectivo. Meu liderado não me respeita, ele não responde os s. Você vai me dar outra objeção à meta de procedimento? Mais desafiante do que o quê especificamente? Que critério de comparação você utilizou? Como, especificamente, você quer se desafiar mais? O que o limita exatamente? É complicado para quem/ de acordo com quem? Sempre? Teve alguma vez que foi diferente? O que aconteceria se os líderes mostrassem suas emoções? Quais são os obstáculos? O que o impede? Como você sabe que o seu líder não se importa com você? Que evidências você tem? Como, ou de que forma, especificamente, o olhar dele o deixou introspectivo? Como o fato de não responder os s significa falta de respeito? O que o leva a acreditar que já objetivei? Quadro 02 Metamodelo de linguagem e operadores modais Fonte: Adaptado de Mike Martins (2011) Especificar o critério de comparação. Definir ação ou processo. Transformar o substantivo em verbo. Identificar de onde vem o julgamento. Identificar exceções. Identificar as interferências para a regra ou o limite. Identificar causas e sintomas. Identificar evidências da afirmação. Identificar como acontece a relação causal entre o estímulo e a resposta. Investigar a validade da relação feita na equivalência. Investigar validade da pressuposição. Com o quadro acima se observa a possibilidade de criar um novo caminho corrigindo distorções de ações ao modelo mental já impregnado ao Coachee. O desenvolvimento deste exercício gerará em algum tempo mudanças automáticas no seu comportamento a partir do autoquestionamento de situações ou acontecimentos e também da validação de respostas

8 válidas bem dimensionadas a cerca dos fatos. Se o propósito do Coaching é mudar comportamento, então a missão do Coach é descobrir o que afeta os comportamentos de um modo que gere a mudança desejada (FLAHERTY, 2010:36). O que o Coaching não é: a. O Coaching não é terapia, embora na concepção da metodologia existam muitos preceitos e fundamentos psicológicos a aplicação maciça destes pode ter resultado negativo, pois, para o pano de fundo organizacional, pode expor o Coachee além do que ele esteja disposto a permitir. Este fato traria descrédito à metodologia e dificultaria qualquer outro processo de desenvolvimento de competências. b. Coaching não é jeitinho, este, como propõe Cavedon (2008) é emocional e sua técnica consiste no relato de problemas de ordem pessoal, dramatizando e envolvendo o interlocutor que ao final se sentirá constrangido se não viabilizar o favorecimento. Já aquele é a ferramenta que permite às pessoas a oportunidade de analisar ação e intenção, considerando, porém que Coaching é atuação e não argumentação. Cada ser humano é constituído de características individuais, e a atenção a estas características também garante o sucesso da metodologia. Alguns dos resultados esperados com o Coaching são elencados a seguir, seguindo o indicado por Flaherty (2010): a. Desempenho de excelência no longo prazo; b. Competência para autocorreção observação do próprio desempenho para efetivação de ajustes; e c. Competência para autogeração observação do desempenho de outra pessoa com o objetivo de reforçar ou ampliar o aprendizado. Uma vez que o Coaching interage no processo de aprendizagem acelerada e desempenho, as expectativas acerca deste método são de que seja cada vez mais difundido nas organizações. A assertividade na condução das técnicas e o seu correto acompanhamento garantirão o cumprimento das metas e desafios além colaborar com a manutenção da competitividade organizacional no mercado Onde o Coaching pode ser utilizado O grande foco do Coaching são os processos organizacionais, porém, a busca pelo autoconhecimento, desenvolvimento e conquista de objetivos, tem motivado um número cada vez maior de indivíduos e profissionais a conhecer mais sobre esta metodologia de alta aplicabilidade e a utilizar suas ferramentas em diversas outras áreas. A seguir, alguns dos diversos processos de Coaching e suas principais características: Processo de Coaching Característica e aplicabilidade Coaching de Carreira Coaching de Comunicação Auxilia a traçar táticas para a carreira por três questões principais: a identificação de seu posicionamento atual, clarificar e planejar os desejos profissionais, criar e desenvolver estratégias para alcançar o planejado. Foco no desenvolvimento da Competência Comunicação - Feedback, Assertividade, Resiliência entre outros processos.

9 Coaching de Negociação/Vendas Voltado a profissionais que necessitem melhorar as habilidades e competências relacionadas a vendas, negociação, posicionamento de mercado, marketing, etc. Coaching de Relacionamentos Coaching de Transição de Carreira Coaching de Vida Life Coaching Coaching Esportivo Coaching Executivo Coaching Financeiro Coaching Ontológico Identifica necessidades e auxilia na mudança de comportamento, criando ações que mudem modelos negativos e aumentem comportamentos positivos nos relacionamentos afetivos ou interpessoais. Indicado a líderes que são responsáveis por condução de equipes, desenvolvimento de ações e alinhamento às estratégias empresariais necessariamente esta metodologia envolve a transição de pessoas ou equipes por conta de alguma transformação na cultura da empresa. Desenvolvimento individual voltado para autoconhecimento e autogestão que promove aprofundamento em questões da vida pessoal que precisam de maior atenção e desenvolvimento. Assim como os demais, esse processo gera plano de ação e metas de melhorias. Busca desenvolver não só atletas, mas também técnicos, psicólogos, auxiliares, preparadores físicos etc., com habilidades e capacidades não só físicas, mas também comportamentais e a utilização de ferramentas e técnicas que auxiliem no alcance de resultados. Visa potencializar a performance dos profissionais de habilidades diferenciais que executam, normalmente, funções estratégicas dentro das empresas. Objeta criar ou desenvolver, a médio e curto prazo, habilidades na forma de gerar renda ou ampliá-las. Utilizam estratégias de construção de ativos, investimentos, equilíbrio financeiro, investimentos, análise de hábitos de consumo e independência financeira. Através das habilidades próprias da metodologia Coaching, este processo leva o Coachee a compreender os elementos que o constituem como pessoa e quais as razões básicas suas escolhas. Partindo do princípio de que a visão que se tem da vida não é a única,. Esse processo defende que a falta de consciência desses elementos limita o indivíduo na construção de uma vida bem-sucedida. Coaching Vocacional Assim como o Life Coaching está voltado para o autoconhecimento e autogestão promove também um aprofundamentos nas questões de carreira, vocação e propósito de vida, missão de vida, visão de futuro e alinhamento de competências para a Carreira desejada. Quadro 03 - Processos de Coaching características e aplicabilidade Fonte: Adaptado de (2013) e (2013)

10 3.3. Ferramentas Coaching Na aplicação da metodologia do Coaching existe um conjunto diverso de ferramentas que variam de acordo com a orientação, processo, modelos e toda a pluralidade de abordagens. Assim, a utilização limitada de técnicas não funciona, uma vez que o Coaching não permite o emprego de ferramentas mecânicas, automatizadas e repetitivas. Nesse sentido, o Coaching pode também ser analisado como uma ferramenta para avaliação e mudança de práticas, o professor Mario Sergio Cortella (2011) expõe que: No mundo competitivo, para caminhar para a excelência é preciso fazer o melhor, no lugar de vez ou outra, contentar-se com o possível. E isso exige humildade e exige que coloquemos em dúvida as práticas que tínhamos. Porque se as práticas que tínhamos e temos no dia a dia fossem suficientes, estaríamos melhores (CORTELLA, 2011: 30). O alcance desta mudança interna infere necessariamente na constituição de um novo talento com conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas e recompensadas. Esse ativo intangível pode ser trabalhado pelas ferramentas do Coaching para manter-se e manter a organização em alto grau de competitividade. Observa-se a seguir, constituição do capital intelectual, considerado patrimônio inestimável das organizações, e suas estruturas inspiradas por Chiavenato (2004): Capital interno Estrutura interna: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Capital intelectual Capital externo Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Capital humano Competências individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências. Figura 03 A constituição do capital intelectual Fonte: Chiavenato (2004) As ferramentas de Coaching devem promover no Coachee uma possibilidade de mudança, de alcançar o desempenho e modelar as competências desejadas, caso contrário elas não cumprem o seu papel. A solidificação deste conhecimento, bem como a vitalização das atitudes, habilidades, comportamentos e competências, se dá, a partir do processo de educação continuada (CORTELA, 2011).

11 O Coaching é desenvolvido em um processo de interação humana por meio de profunda comunicação interpessoal, afeto humano e criatividade. O Coach tem liberdade para criar seu próprio formato de trabalho desde que esta promova o acompanhamento, a ampliação das interpretações e a busca da excelência, a ferramenta não pode definir o Coach: ele é que define a ferramenta (CATALÃO & PENIM; 2011:3). Para a correta adequação da ferramenta ao processo é necessário perceber se esta é adequada ao objetivo a ser alcançado, essa análise e acompanhamento feitos pelo Coach garantirão sua efetividade. Utilizando a colaboração de Catalão e Penim (2011), a seguir serão descritas algumas das inúmeras ferramentas utilizadas na metodologia Coaching e sua aplicabilidade: a. Auto-avaliação do Coach: reflexão sistemática por parte do Coach antes de iniciar o processo de Coaching, verificação de requisitos básicos tais como: aptidão técnica para levar o processo adiante, disponibilidade, bons níveis de inteligência emocional, maturidade pessoal e profissional. Assim como o Coachee, o Coach também deve empenhar-se no processo de autodesenvolvimento; b. Contrato de Coaching: estabelece os direitos e deveres das partes relacionadas evitando transtornos no decorrer das sessões; c. Confiança, Rapport e empatia: são os pilares da relação de Coaching e são desenvolvidos a partir do comprometimento das partes na parceria de co-criação do processo; d. Escuta ativa: premissa para os modelos comunicação interpessoal. Relaciona-se com o foco no Coachee e a habilidade de escutar o que ele diz ou omite; e. Feedback: amplamente divulgado nas organizações: relaciona fato passado com ação presente visando correção de futuro. Para que ocorra necessita de senso comum entre as partes envolvidas. A seguir quadro com diferenças entre Feedback Construtivo e Crítica: FEEDBACK CONSTRUTIVO Oferecido de forma genuína e tranquila; Dirigido à melhoria do rendimento; Estimulante; Suportado e dirigido a fatos; Concreto com descritivo da ação e do comportamento; Focado no futuro; Procura soluções, cria espaço para novos CRÍTICA Evidencia emoção negativa; Modo de descarregar ira; Desmoralizadora; Suportada por interpretações, juízos de valor e dirigida à pessoa; Vaga em opinião e assente em generalizações; Focado no passado; Procura culpados, reforça sentimento de culpa,

12 desenvolvimentos e crescimento pessoal; cria frustração e inibe a ação; Procura eliminar causas subjacentes; Assumido (quem o dá fala na 1ª pessoa); Contínuo, criativo e proativo. A última pessoa fica com a culpa"; Frequentemente dissimulada (quem a faz fala na 3ª pessoa); Reativo. Quadro 04 Diferenças entre Feedback e Crítica Fonte: Catalão & Penim (2011) f. Reformulação: técnica que permite ao Coach certificar-se do que ouviu e entendeu do Coachee. Tem o intuito de demonstrar compreensão e empatia, e não julgamento; g. Perguntas poderosas: permite desde a simples captação de informação até o incentivo à mudança. Em geral são breves, claras, abertas, não incluem a palavra eu, e fluem de forma intuitiva (CATALÃO & PENIM; 2011:52). Além disso, causam impacto, não são dúbias, confusas ou inoportunas e criam novas possibilidades; h. Tomada de consciência: operacionaliza-se pela observação e é uma das ferramentas imprescindíveis durante todo o processo, pois permitem o estabelecimento das metas a serem atingidas, sendo estas: mensuráveis, específicas, tangíveis e alcançáveis. Oportuniza aprendizado sobre padrões de enfoque do Coachee: desejos, hábitos, êxito entre outros; i. Estabelecimento de objetivos: por se tratar de um processo voltado para o futuro é necessário definir aonde se quer chegar e quais os objetivos deste caminho devem ser perseguidos e avaliados. As ferramentas de estabelecimento de objetivos auxiliam na direção e reforçam o sentido das sessões. A seguir três modelos bastante conhecidos que se utilizam de acrônimos para memorização: I. Objetivo Smart: Specific (Específico), Mensurável, Atingível, Realista e Timing (em determinado tempo); II. Objetivo Pure: Positivo, Understood (Compreensível), Relevante e Ético; III. Objetivo Clear: Challenging (Desafiador), Legal, Ecológico, Adequado e Registrado. j. Balanço de competências: baseia-se no processo de reconhecimento de competências promovendo melhora na estima do Coachee pela tomada de consciência de seu desempenho em situações específicas ( pick performance ). A partir desta ferramenta é possível ampliar o plano de desenvolvimento individual tomando como referência as competências que o Coachee já possui; k. Transformando problemas em objetivos: exige do Coach uma habilidade já descrita no quadro 02 Metamodelo de linguagem e operadores modais da página 06 deste trabalho. Sendo que neste caso o Coach reformula a pergunta negativa transformandoa em positiva e a seguir em um objetivo a ser alcançado;

13 l. Roda da vida: promove comparação entre os níveis de satisfação atual e os desejados em diversas áreas da vida. O centro da Roda representa o ponto zero de satisfação (0%) (CATALÃO & PENIM; 2011:109), e a outra extremidade o valor máximo, positivo, desejável e possível. A seguir, modelo de Roda da Vida: Figura 04 Roda da Vida Fonte: o autor m. Inteligência emocional: permite ao cochee perceber como as emoções influenciam no seu dia a dia. Identificando aquelas cuja influência é negativa, o Coaching desenvolve ferramentas capazes de modificar o estímulo da emoção. Sobre este tema existem também as seguintes contribuições: Inteligência Emocional é a capacidade de identificarmos os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos (GOLEMAN 1998 apud CATALÃO E PENIM; 2011:195). Inteligência Emocional é a capacidade de perceber e exprimir a emoção assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela e saber regulá-la em si próprio e nos outros (MAYER E SALOVEY apud CATALÃO E PENIM; 2011:195). n. Ficha de registro de sessões de Coaching: aumenta o grau de compromisso entre as partes e serve de registro útil sobre as sessões. Catalão e Penim (2011) apresentam o seguinte modelo:

14 COACHEE: FUNÇÃO: COACH GESTOR: SESSÃO ATUAL DATA: CONTATOS: COACH: QUESTÕES Alto Médio Baixo Nulo Nível de participação Estado de ânimo Motivação para a sessão Estado geral de compromisso QUESTÕES SIM NÃO OBSERVAÇÕES Foi pontual? Esteve aberto/a ao processo de Coaching? Cumpriu as tarefas da sessão anterior? Enviou documentos acordados? Refletiu e participou? Passos da atual sessão: Objetivos definidos para a sessão: Tarefas acordadas a realizar pelo Coachee: Tarefas acordadas a realizar pelo Coach: Observações:

15 Modelo 01 Ficha de Registro de Sessões de Coaching Fonte: Adaptado de Catalão e Penim (2011) o. Supervisão de Coaching: é uma importante ferramenta para o desenvolvimento do Coach, possui quatro propósitos: formativo, normativo, avaliativo e de suporte. Seguindo do modelo 7-Eyed, de autoria de Hawkins e Shohet pode ser explorada em sete dimensões, sendo estas: o sistema do Coachee, as intervenções do Coach, a relação entre ambos, o Coach, o processo paralelo, a autorreflexão do supervisor Coaching e por último o contexto. A escolha do Coach por determinadas dimensões pode indicar enfoque nas interações com o Coachee ou no reforço de suas competências. 4. Ambiência A ambiência é um termo relativamente novo no contexto da administração. Na arquitetura ambiência significa um meio físico, mas, ao mesmo tempo, estético e psicológico planejado para interações humanas (BELINTANE, 2002:185). Desta forma a ambiência é composta pela ligação de muitos fatores perceptíveis ou não que definem a identidade de um lugar e o comportamento das pessoas; não se percebe a ambiência e sim de acordo com ela. Com base na afirmação da Psicologia que ensina que comportamento é função da interação entre pessoa e ambiente (ELALI, 2010) é possível perceber que outros processos relativos à interação humana, relacionamentos interpessoais e inserção em grupos interagem no formato da ambiência, resaltando que estes variam de pessoa a pessoa. Segundo Enriques (1997 apud CAVEDON, 2008:69), a pulsão da vida ao representar as exigências [psicobiologicas], permite a ligação entre os seres, daí que o amor, a amizade e a solidariedade são indispensáveis para a perpetuação das instituições, nesse sentido a cultura de valores e os relacionamentos interpessoais possibilitam, de certa forma, um equilíbrio na ambiência de um determinado setor. É a capacidade de entender e se relacionar de forma racional que difere os seres humanos de outros animais, porém essa diferenciação somente existe quando são criados em comunidades humanas. Nossa competência para coordenar ações essencialmente tem a ver com nossa competência de falar e ouvir [...]. A linguagem é um meio de compreender e desenhar o mundo (FLAHERTY, 2010). Essa influência do meio posiciona o entendimento de que a ambiência contribui no modelo de formação do indivíduo. Como ensina Cavedon (2008), por se tratar de um sistema cultural, a organização é também constituída por valores, condutas, regras, tradições, costumes que ao longo de sua existência são disseminadas pelos empregados. Abstendo-se do julgamento de positividade ou negatividade destes elementos culturais, cabe a análise de que estes possuem papel crucial no processo de inserção no grupo empresarial, uma vez que aqueles que neles se enquadrarem terão melhores oportunidades profissionais. Cabe citar um trecho de Becker (1994 apud CAVEDON, 2008, p. 222) sobre a negação da morte e perenização da existência humana no espaço organizacional: O homem, dentro do espaço organizacional, ao compartilhar com os demais colegas mitos, ritos, símbolos, está tentando envolver-se com algo mais duradouro que a

16 própria existência. Os artefatos da cultura, sob esta ótica, configuram-se como sistemas de defesa que auxiliam na construção da ideia de que os homens são mais poderosos do que realmente o são. Isto explicaria, em termos organizacionais, o porquê da ênfase dada à sobrevivência. Na verdade não é simplesmente a sobrevivência da organização que está em jogo, é a própria imortalidade do homem, que tenta através da organização gerir a si próprio. A identificação do indivíduo com a cultura da organização gera um sentimento de pertença que o motiva à realização de objetivos institucionais. Porém, a quebra deste espelhamento, normalmente, promove uma reavaliação de valores e, possivelmente um realinhamento que pode fazer com que o empregado altere seu comportamento e perca os estímulos que outrora naturalmente lhe surgiam. Para Moscovici (1995 apud CAVEDON, 2008:105) [...] o conflito entre o individual e o coletivo não é somente do domínio da experiência da cada um, mas é igualmente realidade fundamental da vida social. Um termo bastante difundido nas atuais equipes de trabalho é Sinergia. Cortella (2011) faz alusão a esse termo indicando seu significado como força junto, o que obriga a olhar o outro como fonte contributiva para um crescimento coletivo e canalização da força dispensada. Complementando esse entendimento o mesmo autor fala sobre a capacidade de ver o outro como outro, e não como estranho Visão de alteridade. Algumas das razões que indicam dificuldades de ambiência geradas pelo acirramento da competitividade mercadológica são: a. a mudança constante de elementos da cultura da empresa: isso pode ocorrer devido a constante mutação do mercado; b. a alteração na cultura relacional empregado-empresa: a maioria dos funcionários de alto desempenho, ao contrário da geração anterior, constantemente mudam de empresa almejando mais reconhecimento ou recompensas; c. algumas organizações começaram a desenvolver suas atividades em ambientes multiculturais: o que pode ocasionar choques étnicos e conflito de valores; d. baixo desempenho do empregado em sua produtividade laboral; e. doenças e outros fatores correlacionados. É preciso reforçar alguns conceitos para robustecer o entendimento de ambiência, para Elali (2010) ambiência é a percepção, compreendida como conjunto das sensações, experiências, memória e sentimentos ligados ao contexto sócio-físico, cultural e temporal experienciado pela pessoa com relação ao lugar. Verificando essa influência do ambiente no comportamento das pessoas é possível analisar que uma boa ambiência no trabalho gera maior bem-estar ao indivíduo e pode proporcionar melhores índices motivacionais e impactos na qualidade de vida. Porém, uma análise pessoal de baixo desempenho, dificuldades de relacionamentos no ambiente de trabalho ou cobranças do sistema comando-controle sobre performance, pode trazer ao indivíduo algum tipo descontentamento quando não são sanadas todas as questões que circundam a avaliação e também quando não é proposto nenhum sistema de melhorias. Essa situação pode desencadear uma série de outros prognósticos inclusive processos de baixa na qualidade de vida, como será apresentado a seguir.

17 5. Qualidade de vida A necessidade de trabalhadores com múltiplas aptidões e a maior valorização do trabalho em equipe trouxeram alguns efeitos negativos sobre a saúde e o bem-estar do trabalhador. Como a maior parte das organizações trabalham no sistema comando-e-controle, estes malefícios estão geralmente relacionados à vivência de estresse. O modelo de Psicologia Positiva desloca a atenção da doença para os fatores de saúde. O corpo e a mente humana são os locais de transformação, as doenças psicológicas e os distúrbios psicossomáticos gerados por múltiplos fatores são exemplos de transtornos que evidenciam a necessidade da observação da saúdedoença Saúde, qualidade de vida e bem-estar Os novos modelos de análise de saúde no ambiente de trabalho são compostos a partir de uma visão integradora do homem. Essa análise Biopsicossocial contraria o dualismo cartesiano que postulava que mente e corpo eram processos separados e autônomos (FERREIRA E MENDONÇA, 2012:13). É importante observar algumas definições acerca dos temas propostos por este fragmento do artigo buscando encadeamento com os seus objetivos específicos, a saber: a. Saúde: completo bem-estar biopsicossocial (PERESTRELO 1974 apud FERREIA E MENDONÇA, 2012:14) e ainda... a saúde é o maior recurso para o desenvolvimento social, econômico e pessoal, assim como uma importante dimensão da qualidade de vida (CARTA DE OTTAWA 1986 apud FERREIRA E MENDONÇA, 2012: 16); b. Qualidade de vida: É um construto multifacetado, que envolve quatro dimensões superiores, a saber: (1) aspectos individuais físicos, mentais, psicológicos e emocionais; (2) aspectos relacionais família, amigos, escola; (3) aspectos sociais saúde, educação, poder de compra; (4) aspectos culturais sistemas de valores em que se vive, objetivos, expectativas, padrões e concepções relacionadas às diferentes circunstâncias da vida (FERREIRA E MENDONÇA, 2012: 17). c. Bem-estar: seu conceito relaciona-se a aspectos individuais: afetos, felicidade, auto aceitação, autonomia, propósito de vida, crescimento pessoal, relações positivas, etc. A partir dos ensinamentos de Ferreira e Mendonça (2012) é possível construir o seguinte esquema para a análise e definições de bem-estar: c.i. Bem-estar material; c.ii. Bem-estar físico; c.iii Bem-estar psicológico; a. Bem-estar psicológico: perspectiva hedonista (prazer e felicidade) e perspectiva eudaimonista (ambiência, autoaceitação, autonomia...); b. Bem-estar subjetivo: envolve conteúdos afetivos (otimismo, satisfação com a vida, alegria...).

18 5.2. Qualidade de vida e saúde nas organizações: estresse ocupacional, coping e burnout A globalização e a evolução tecnologia trouxeram a possibilidade do indivíduo poder trabalhar em qualquer lugar e a qualquer hora, indiretamente trouxe também o fato de se pode assim, trabalhar o tempo todo. Trabalhar cansa, mas não necessariamente precisa gerar estresse (CORTELLA, 2011). Outra observação pertinente de Cortella é sobre algumas questões de atratividade empresarial nos dias atuais: Ninguém fica num local apenas por conta do salário, mas sua permanência é também condicionada pela capacidade de enxergar a finalidade positiva do que faz, do reconhecimento que obtém, do bem-estar que sente quando seu trabalho é valorizado e se percebe ali a possibilidade de futuro conjunto. (CORTELLA 2011, p: 37) O cansaço surge de um desgaste físico, mas prazeroso. O estresse ocupacional, pode derivar, dentre outras causas da falta de prazer no que se faz; da falta de sentido na atividade que executa; da incapacidade de delegar, partilhar ou responsabilizar o processo de trabalho; ou ainda ao fato de não se enxergar o resultado das ações que se empreende. O estresse no trabalho além de afetar o indivíduo, afeta a organização. Os elevados níveis de absenteísmo, o aumento da rotatividade, a degradação do clima organizacional e a queda da qualidade dos serviços são alguns dos fatores que podem comprovar esta situação. Na concepção de Ferreira e Mendonça (2012:36), são três os principais distúrbios psíquicos e físicos que atingem o indivíduo em sua atividade laboral: a. Estresse: ocorre durante o processo de adaptação do indivíduo às demandas e exigências de seu meio, interação de estímulos ou relação entre indivíduo e ambiente; b. Coping ou enfrentamento psicológico: é uma variável que define [...] a forma como o indivíduo interpreta o ambiente e as estratégias que utilizar para reagir [...] aos estímulos geradores de estresse, são mecanismos de defesa inconscientes que fogem ou mudam a resposta emocional ativada pelo fator de estresse, estes, assim como aqueles, variam de pessoa a pessoa; c. Burnout ou síndrome do esgotamento profissional: é o estresse ocupacional crônico. Transmite a ideia de ser consumido pelo trabalho. É considerada uma resposta ao estresse ocupacional quando o coping falha. Com esses juízos é possível construir de forma primária um fluxo para o entendimento da influência das exigências organizacionais e demais fatores estressores e a utilização da metodologia Coaching nos processos de qualidade de vida. Ressalta-se que a ambiência é observada em cada etapa ou parte do processo abaixo descrito e sua valoração positiva ou negativa será variável de pessoa a pessoa considerando sua constituição biopsicossocial para adversidades.

19 Figura 05 Fluxo de ambiência e qualidade de vida influenciados pela metodologia Coaching Fonte: o autor 6. Conclusão A globalização e interconexão social, promotoras do atual padrão competitivo dos mercados, exigem das empresas novas formas de diferenciação de seus produtos e serviços. Atualmente o capital humano tem tido atenção especial por parte da organização por agregar valor aos seus símbolos e ao core bussiness. Por outro lado, este avanço aumentou o número de fatores estressores percebidos pelos colaboradores o que pode impactar no seu desempenho laboral e também no convívio social. Entre os diversos sintomas percebidos neste contexto é possível destacar: a variação da escala de satisfação com a vida, as dificuldades de funcionamento social, a falta de confiança e de estima, o esgotamento emocional, a ansiedade e a depressão. A interação do ambiente físico com o sistema social, sua relação e influencia podem ampliar as sensações de prazer ou desprazer, percebidas pelos indivíduos inseridos nessa ambiência.

20 Algumas palavras básicas da metodologia Coaching são melhorar, observar, ajudar, contribuir. Observando a situação atual dos indivíduos e o desejo de colocar ordem às desordens humanas provocadas pelo aceleramento e desregramento da competitividade organizacional este trabalho se propôs a apresentar uma ferramenta para auxiliar a pessoa no desenvolvimento de uma excelência pessoal e profissional. Uma vez que na busca por mais conhecimento e informações este indivíduo sofre mais pressões e busca mais conhecimento e sofre mais pressão, causando um círculo vicioso que pode prejudicar todas as suas relações dependendo de sua constituição biopsicossocial. O Coaching embasado nos pilares: análise, mudança, relacionamento e desenvolvimento, por meio de sua metodologia, promove a aprendizagem necessária para se chegar a um fim desejado. Autocorrigir e autogerar suas próprias inovações são as propostas básicas para alcançar um equilíbrio emocional capaz de resistir ao estresse e demais distúrbios que prejudicam a qualidade de vida. Certamente a investigação a que se propôs este trabalho é bastante simplória e deve funcionar como propulsora de novas correlações entre pessoa, trabalho, desenvolvimento pessoal, desempenho profissional, bem-estar, qualidade de vida, comportamento humano e Coaching. Por fim, cabe ressaltar a importância deste pensamento para o aproveitamento de talentos já incorporados aos processos da empresa e manutenção e ou aprimoramento de fatores essenciais que circundam estes profissionais. Referências BELINTANE, Claudemir. Por uma ambiência de formação contínua de professores. São Paulo: Universidade de São Paulo, CATALÃO, João Alberto; PENIM, Ana Teresa. Ferramentas de Coaching. Lisboa, Portugal: Lidel, CAVEDON, Neusa Rolita. Antropologia para administradores. Porto Alegre: UFRGS, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética. Petrópolis, RJ: Vozes, DINIZ, A. Líder do Futuro: A transformação do Líder Coach. São Paulo: ABG Comunicação e Design, ELALI, Gleice Azambuja. Relações entre comportamento humano e ambiência: Uma reflexão com base na psicologia ambiental. Rio Grande do Norte: UFRN: 2010 FERREIRA, Maria Cristina; MENDONÇA, Helenides. Saúde e bem-estar no trabalho: dimensões individuais e culturais. São Paulo: Casa do Psicólogo, FLAHERTY, James. Coaching: desenvolvendo excelência pessoal e profissional. Rio de

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