MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS E

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1 MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fortaleza Sensibilização Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional Concepção do trabalho: Fases; Cronograma; Diretrizes; Modelo do processo; Modelo da estrutura para atendimento aos processos. Sequência dos processos a serem mapeados inicialmente; Níveis de aprovação e consulta; Noções de gerenciamento de processos de negócios 1

2 Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional Fases do projeto Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Sensibilização para Gestão Focada em Resultados Identificação dos Processos (indicadores de problemas) Coleta de Dados e Representação Gráfica dos Processos Análise da situação atual dos processos e proposição de novos fluxos Manualização dos novos processos Manual de Processos do SFIEC Estrutura Organizacional Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional Fases Cronograma das fases Meses Sensibilização 2. Identificação dos processos 3. Coleta dos dados e representação gráfica 4. Análise da situação atual e proposição de novo fluxo por processo 5. Manualização dos novos processos 6. Estrutura organizacional Observações: Agenda para entrevistas será acordada entre o SFIEC e a Personal; Ausência de participantes poderá acarretar mudança do cronograma. 2

3 Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional Diretrizes Consonância com as diretrizes estratégicas do SFIEC; Voltar-se para servir aos clientes por meio dos Sindicatos: Objetivo de fortalecimento do sistema sindical da indústria; Clareza dos atrativos oferecidos. Favorecimento do alinhamento sistêmico das entidades integrantes do SFIEC; Racionalização e otimização. Mapeamento e Redesenho de Processos Sequência dos processos a serem mapeados: Macroprocessos Arrecadação Financeiro Contabilidade e Patrimônio Controladoria Processos Arrecadação Fiscalização da arrecadação compulsória direta Arrecadação da contribuição compulsória direta (SESI e SENAI) Arrecadação da contribuição compulsória indireta (SESI e SENAI) Arrecadação da contribuição sindical (FIEC) Financeiro Contas a pagar Contas a receber Faturamento e cobrança 3

4 Mapeamento e Redesenho de Processos Níveis de aprovação e consulta: DIREX (aprovação final); Comitê analítico (realiza a revisão final pré-direx): Superintendente Geral SFIEC; Superintendente SESI/ Diretor Regional SENAI; Superintendente IEL; Controller; Gestor do Processo em Análise. Coordenação administrativa: Superintendência; Controladoria. Grupos de modelagem de cada processo. Metodologia MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS 4

5 Gerenciamento de Processos de Negócio BPM CBOK 2ª Edição Noções Gerais Pedro Elder Silva Lima, MSc, CBPP Roteiro Geral Introdução Gerenciamento de Processos de Negócio Modelagem de Processos de Negócio Análise de Processos de Negócio Desenho de Processos de Negócio Indicadores de Desempenho 5

6 Gerenciamento de Processos de Negócio Introdução BPM CBOK - Versão 2.0 e as áreas de conhecimento Definições Processos e a estrutura organizacional Ciclo de Vida BPM Todas as organizações possuem processos: Introdução A grande questão é: Os processos devem ser gerenciados de forma estruturada ou serem conduzidos ao sabor da correnteza? 6

7 Sintomas de falhas de processos Introdução Atrasos constantes a compromissos (ou nem se comparece/entrega) Todos estão sempre sobrecarregados de trabalho Os trabalhos não mantêm datas agendadas Gasta-se tempo e recursos importantes para se: Apagar incêndios - Solucionar crises e constantes mal-entendidos Cumprir com uma programação de trabalho não otimizada Perda de foco: os problemas são a pauta do dia e não em melhoria de processo baseada em análise de causa-raiz Estruturação de processos encarada como burocracia Melhores práticas e casos de sucesso não são compartilhados Uso de ferramentas não segue um padrão Sintomas de falhas de processos A qualidade não é mensurada Introdução Não há noção clara de nível de retrabalho, nem do custo deste retrabalho, dentro da unidade organizacional Clientes reclamando, perdendo clientes Não existe noção de quanto custa a execução de um processo Gerentes predominantemente focados em redução de custos Processos focados em aspectos internos da organização 7

8 BPM CBOK Versão 2.0 Organização do CBOK Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento BPM CBOK Versão 2.0 BPM CBOK Versão 2.0 Propósito do BPM CBOK Fornecer um guia de referência básica para todos os praticantes. Identificar e fornecer uma visão geral das áreas do conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas. Oferecer uma visão geral de cada área de conhecimento e fornecer uma lista de atividades e tarefas comuns associadas a cada área de conhecimento. Ele também fornece links e referências a outras fontes de informações que fazem parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM 8

9 BPM CBOK Versão 2.0 Áreas de conhecimento Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento BPM CBOK Versão 2.0 Áreas de Conhecimento Gerenciamento de Processos de Negócio Modelagem de Processos Análise de Processos Desenho de Processos Gerenciamento de Desempenho de Processos Transformação de Processos Organização de Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Processos Corporativos Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócios BPM: Definições Representa a culminação das experiências coletivas, pensamentos e desenvolvimento profissional em gerenciamento de processos de negócios da metade do século XX até hoje. TQM, Six Sigma, Lean, Business Engineering, General Systems Thinking, Modern Technologies, Business Reengineering, Arquitetura Orientada a Serviço, Fluxo de Trabalho, Serviços na WEB e outras mais... 9

10 Definições O que é negócio? Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento às partes interessadas, em organizações com ou sem fins lucrativos Definições O que é processo? É um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas É disparado por eventos específicos Apresenta um ou mais resultados que podem terminar o processo ou transferir o controle para outro processo Processo de Negócio é: Um trabalho ponta-a-ponta cruzando fronteiras funcionais que entrega valor aos clientes 10

11 Definições Tipos de processos Processos primários Natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor Processos de suporte Habilitam outros processos Processos de gerenciamento e controle Garantem que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais Tipos de atividades Valor agregado Handoff Transferência de controle Controles e atividades de controle Definições O que é Gerenciamento de Processos de Negócio? É uma disciplina para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos automatizados ou não para alcançar os resultados alinhados com a estratégia da organização e o uso da tecnologia Conceitos fundamentais básicos que definem BPM Abordagem ponta-a-ponta, diferenciando subprocessos, atividades e tarefas Modelagem, análise, desenho e medição dos processos Requer compromisso significativo da organização e uso da tecnologia 11

12 Definições Um objetivo-chave de negócio define o porquê da existência da organização e o quê controla seu sucesso. Uma organização aérea, por exemplo, existe para transportar pessoas e/ ou cargas em aviões. É como fazem dinheiro. Quanto mais pessoas e/ ou cargas colocarem em seus aviões, mais aviões poderão voar e mais dinheiro receberão. Todas as funções, os departamentos e outros processos dessa organização existem para prover suporte a somente este processo: Colocar pessoas em seus aviões. Definições Modelo de processo Fornecedores Entradas Insumos Requisitos Informações Mão-de-obra Atividade A Atividade B Processamento S? N Atividade D Atividade E Atividade... Clientes/ Usuários/ Consumidores Saídas Produtos Serviços Informações Atividade C Atividade N Retroalimentação (...) De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos que nada podem acrescentar à competitividade da organização/ organização, à melhoria no relacionamento com os clientes/ usuário, à entrada de novos nichos de mercado etc. Porter. 12

13 Definições Integração de processos Fornecedores Processamento Aéreo, terrestre, hotéis, locação etc. Clientes Fornecedores Recursos financeiros Recursos Humanos Disponibilidade de mão de obra Solicitação de novos produtos Desenvolvimento de Produtos Programação da produção Disponibilidade de recursos Administrativo Financeiro Previsão de vendas Clientes Atuais Marketing Demanda de mercado Novos produtos Vendas Venda de produtos Concorrentes Bancos/ Financeiras Agências Internet Clientes Potenciais Processo e estrutura organizacional Visão tradicional - Vertical Não mostra como o valor é agregado As funções são mais importantes que os clientes As responsabilidades se perdem nas interfaces Presidência Industrial Operações Vendas Processos Planejamento Manutenção Marketing Adm. de Vendas Nacionais Produção Controle Otimização funcional Otimização da organização como um todo 13

14 Processo e estrutura organizacional Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja sub-otimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. O efeito dos feudos reduz o desempenho Otimização das funções gera subotimização do todo; Ninguém administra os espaços em branco. A maioria dos processos inclui várias funções, abrangendo quase todas as áreas da organização Processo e estrutura organizacional A abordagem de Processo Cruza as funções para focalizar o Cliente Vendas Indústria Logística Clientes Processo A Processo B O ótimo de um sistema é diferente da soma dos ótimos das partes que o compõem, vistas isoladamente 14

15 Processo e estrutura organizacional Função versus Processos Funções Um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular Concentram-se em tarefas individuais Processos (trabalho ponta-a-ponta) Os processos de negócios focam o trabalho ponta-a-ponta através das fronteiras para gerar valor ao cliente Incluem tarefas relacionadas à satisfação do cliente pelo cumprimento das metas Ciclo de vida de BPM Ciclo de vida do gerenciamento de processos Planejamento e Estratégia Refinamento de Processos Análise de Processos Monitoramento e Controle de Processos Desenho de Processos Implementação de Processos 15

16 Modelagem de Processos Conceitos básicos Propósito e benefícios da modelagem Padrões de modelagem e notações Atividades essenciais para modelagem de processos Modelagem de processos Conceitos básicos Modelagem de processos Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem uma visão e entendimento do processo de negócio e habilita análise, desenho e medição de desempenho. Modelagem de processos de negócio A Modelagem de Processos de Negócio é um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto. Modelagem de processos de negócio provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização. 16

17 Modelagem de processos Propósito e benefícios da modelagem Propósito da modelagem Criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão. Por definição, um modelo nunca será uma representação integral e completa do processo real, mas focalizará em representar atributos do processo que suporta análise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Um diagrama simples pode ser suficiente para o propósito enquanto um modelo plenamente quantitativo pode ser necessário para outro. Modelagem de processos Propósito e benefícios da modelagem Benefícios da modelagem Em uma organização orientada a processos, modelos de processos são o principal meio para medir o desempenho versus padrões, determinando oportunidades para mudança e expressando o estado final desejado que precede o esforço de mudança. É um mecanismo essencial para a compreensão, documentação, análise, desenho, automatização e medição de atividade de negócio, bem como medição de recursos que suportam a atividade e as interações entre a atividade de negócio e seu ambiente. 17

18 Modelagem de processos Padrões de modelagem e notações Padrões de modelagem e notações Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padrões incluem as seguintes: Uma simbologia comum, linguagem e técnicas que facilitem a comunicação e compreensão; Fornecem definições comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho, análise e medição e facilita a reutilização de modelos; Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base em padrões e notações comuns; Habilidade para importar e exportar modelos criados em várias ferramentas para reutilização em outras ferramentas; Modelagem de processos Padrões de modelagem e notações O que é BPMN? Business Process Modeling Notation (BPMN) é a notação para representação de processos mais completa e mais atualizada no mercado atualmente. Ver A versão 2.0 romperá a barreira entre TI e negócio. A maioria dos fabricantes de ferramentas aderiu ao padrão BPMN. Alguns fornecedores de ferramentas estão tirando vantagem de normas e notações para o desenvolvimento de capacidade de exportação de uma notação de modelagem para uma linguagem de execução (BPMN para BPEL, por exemplo). 18

19 Definições Quem faz Exemplo de processo com notação Rummler-Brache Atividades Início Cliente Selecionar Pizza Solicitar Pizza Recebida? N S Pagar Pizza Comer Pizza Término Perguntar pela Pizza Atendimento Emitir Pedido Acalmar Consumidor Pizzaiolo Assar Pizza Entregador Entregar Pizza Receber Pagamento Modelagem de processos Padrões de modelagem e notações Atividades essenciais para modelagem de processos Levantamento de informações Trabalho mais importante, essencial para a análise do processo. Envolver executores de todas as áreas envolvidas no processo. Modelagem dos processos Top-down Parte da visão mais ampla do processo a partir da visão da alta gerência. Evoluindo para o detalhamento. Bottom-up A partir da visão dos executores das tarefas básicas do processo. Dificuldade para agrupar as atividades. Aprovação dos modelos É a ratificação do seu entendimento sobre o processo e consenso da equipe entrevistada. 19

20 Análise de Processos Conceitos básicos Preparação para análise de processos Efetuando a análise Análise de Processos Conceitos básicos Análise de Processos É o que possibilita a criação de um entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento com os objetivos do negócio. É importante entender a estratégia do negócio, a cadeia de valores, as necessidades dos clientes, objetivos do negócio e como o processo é realizado para atingir esse objetivos. O resultado da análise de processo deve representar e mostrar claramente o que realmente está acontecendo no negócio Não o que se acha ou deseja. É uma visão imparcial sem buscar culpados! É a base para se fazer o Desenho de Processos To Be 20

21 Análise de Processos Conceitos básicos Por quê fazer? Para evitar decisões baseadas em opinião ou intuição Para criar o entendimento de como o trabalho é realmente realizado na organização É a matéria-prima necessária para o desenho/ redesenho de processos Para descobrir e documentar informações importantes para a organização: Estratégia, cultura e ambiente (porquê o processo existe) Entradas e saídas do processo Stakeholders internos e externos (fornecedores, clientes e suas necessidades) Regras de negócio Métricas para monitoria e controle Atividades e dependências Oportunidades de melhoria Análise de Processos Conceitos básicos Quando fazer? Na revisão e atualização do Planejamento Estratégico. Quando da monitoria contínua dos processos. Com a introdução e uso de novas tecnologias. No caso de Fusões, Aquisições e Reorganizações. Na realização de análises do tipo SWOT. 21

22 Análise de Processos Efetuando a análise Importante A fase de Análise permite a criação da base de conhecimento necessária para a realização de iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio Desenho de processos de negócio Introdução Etapas do desenho Diagramação do processo Fatores críticos de sucesso de uma iniciativa de desenho 22

23 Desenho de processos de negócio Introdução Desenho de processos Criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da estratégia. Focam no desenho intencional e cuidadoso do trabalho ponta-a-ponta para entregar valor ao cliente. Documentação das atividades, incluindo 5W2H e metodologia. Assegurar metas e controle gerenciais apropriados para medição de desempenho e conformidade. A interação de BPM pode focar em padronização ou automação de atividades atuais, ou melhorias incrementais ou ainda redesenho radical do processo. Desenho de processos de negócio Introdução e etapas do desenho Diretrizes para um desenho Mudar o foco dos procedimentos internos para o atendimento à demanda dos clientes. Eliminar perda com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc. Reduzir variância no desempenho do processo. Melhorar a comunicação entre as áreas. Automatizar o que for possível, aproveitando o máximo da TI. Padronizar o atendimento. 23

24 Redesenho de processos de negócio Fatores críticos de sucesso de desenho de processos Conjunto de fatores para que possa vir a ser bem-sucedida. Pode-se destacar: Disponibilização de tempo pelas equipes internas Fornecimento de dados e informações sobre o desempenho dos processos atuais Priorização do desenho de processos que tenham impacto relevante e ameaças críticas Participação dos gestores e apoio dos dirigentes de cúpula da organização Envolvimento das partes interessadas Comunicação intensa ao longo de todo o projeto Condução clara da metodologia pela equipe técnica/consultores Desenho de processos de negócio Etapas do Desenho Macrofluxo do processo Quem faz Atividades Cliente Início Protocolo 1. Protocolar Documento Legal 3. Liberar Processo 16. Arquivar Processo de Pagamento Coordenadoria da Área Fiscalizadora 2. Solicitar Processo de Fiscalização 4. Anexar Documentação ao Processo 5. Atestar o Serviço 6. Solicitar Pagamento Diretora da Área Fiscalizadora 7. Autorizar Pagamento Assessoria da Diretoria Financeira 8. Verificar o Processos 9. Liberar o Pagamento Orçamento/ Contabilidade 10. Classificar Contabilmente 11. Verificar Dotação Orçamentária 15. Contabilizar Pagamento Término Coordenadoria Financeira 12. Despachar para Pagamento Tesouraria 13. Emitir Ordem de Pagamento 14. Efetuar Pagamento 24

25 Desenho de processos de negócio Etapas do desenho Detalhamento da atividade Fluxograma da atividade: 13. Emitir Ordem de Pagamento Atividade: 14. Efetuar Pagamento O Que é: Realização do pagamento do processo autorizado. 14. Efetuar Pagamento Quem executa: Tesoureiro Onde: Na Tesouraria Quando: No vencimento Receber o processo despachado Ordenar cronologicamente Efetuar o pagamento por tipo Emitir cópias dos documentos Encaminhar originais para contabilidade Encaminhar cópia para arquivamento Como Fazer: Receber o processo autorizado e despachado pela Diretoria Financeira Ordenar por data de vencimento Efetuar o pagamento de acordo com o tipo (cheque ou débito em conta). Efetuar o pagamento ao favorecido (pagamento em cheque) Encaminhar para o banco conveniado se débito em conta da Companhia Emitir cópias dos documentos do pagamento: Autenticar as cópias informando o tipo (cheque ou débito em conta) e data de pagamento Anexar as cópias ao processo de fiscalização Encaminhar os originais para a contabilidade Encaminhar o processo ao Protocolo para arquivamento. 15. Contabilizar Pagamento 16. Arquivar Processo de Pagamento Redesenho de processos de negócio Etapas do redesenho Análise e crítica do processo Atividade para identificação das disfunções (desconexões) do processo; Após identificadas devem ser priorizadas, pois nem sempre é possível resolver todas, por viabilidade ou oportunidade. Análise de stakeholders (partes interessadas) Identificar as partes interessadas e o envolvimento no processo. Identificação e seleção de possibilidades de melhoria do processo Revisão das atividades; Mudanças em normas; Revisão das entradas e saídas; Incorporação de TI; Adequação de recursos humanos e infraestrutura. Projeto de novo processo O projeto deve incluir informações para o desenvolvimento de soluções informatizadas, capacitação da equipe e gestores. 25

26 Gerenciamento de Desempenho de Processos Introdução Conceitos básicos Dimensões de métricas Considerações para o sucesso Gerenciamento de desempenho de processos Introdução Monitoramento e controle de processos No contexto BPM, medição e monitoramento proveem informações-chave de desempenho do processo através das métricas BPM significa permanente e contínuo comprometimento organizacional para gerenciar processos, um ciclo de feedback sem fim A análise destes resultados podem resultar em melhoria ou redesenho O que não pode ser medido não pode ser gerenciado 26

27 Gerenciamento de desempenho de processos Introdução Refinamento de processos A contínua medição e monitoramento fornecem informações para ajustes de recursos a fim de atingir metas e objetivos O refinamento trata de ajustes e melhorias pós-implementação com base nos indicadores e informações-chave Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos O que são indicadores? São índices de monitoramento de algo que pode ser mensurável Ferramentas básicas para o gerenciamento de processos Reflexão prévia As informações fornecidas pelos indicadores são essenciais para o processo de tomada de decisão É necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas Indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve O que monitorar? Tudo que for crítico para um processo de negócios deve ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas Exemplo: Satisfação dos clientes 27

28 Gerenciamento de desempenho de processos Dimensões de métricas Dimensões para medição de desempenho de processo Tempo É a métrica de duração do processo Tempo de ciclo mede o tempo entre o início e o fim do processo. Custo É uma métrica de valor monetário associado ao processo Custo de recursos valor monetário associado com os recursos necessários para completar um processo. Custo de oportunidade valor perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Gerenciamento de desempenho de processos Dimensões de métricas Dimensões para medição de desempenho de processo Capacidade É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo. Nº de transações associadas a um processo e a receita. (redução de variação do processo). Nº de transações associadas a rendimento (manual x automatizado). Qualidade Expressa geralmente, como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo, podendo ter várias formas: Satisfação Satisfação do cliente associada a um nível de expectativa. Variação Diferença entre o resultado real e o esperado. Erro ou taxa de defeito Variação de erros associadas à saída de um processo. 28

29 Gerenciamento de desempenho de processos Considerações para o sucesso Fatores-chave de sucesso As medições podem ser capturadas manualmente ou através de softwares, incluindo BPMS. Foco em pessoas e processos Garantir entendimento do processo como um todo Garantir entendimento de como o processo está vinculado às métricas de desempenho operacional Garantir que quem desenha e aprova as atividades do processo são as mesmas pessoas que desempenham as atividades. Mapeamento e Redesenho de Processos Metodologia Entrevistas diretas com os usuários chave de cada processo; Modelagem dos processos e análise da situação atual; Workshop de validação; Redesenho dos processos alinhados com as estratégias; Workshop de validação. Como produto desta etapa, deverá ser apresentado Manual dos processos atuais e redesenhados, contendo: Descrição dos processos; Especificação dos processos; Macrofluxo dos processos; Descrição e fluxo das atividades; Indicadores de desempenho. 29

30 Interação entre Processos Mapeamento e Redesenho de Processos Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Processo 5 Processo 6 Processo... Processo N Processo 01 - Contas a Pagar Modelo de Macrofluxo do Processo 30

31 Processo 01 - Contas a Pagar Modelo de Descrição de Atividade Metodologia ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 31

32 Estrutura Organizacional Metodologia Elaborar o novo modelo organizacional: Mapear a organização atual; Analisar a estrutura organizacional: Análise geral da estrutura administrativa atual. Definir funções e responsabilidades: Definição da estrutura organizacional ideal para o funcionamento das unidades relacionadas aos processos Tornar a estrutura mais dinâmica, capaz de agilizar a tomada de decisão, e Tornar as atividades mais produtivas e gerencialmente mais eficazes. Elaborar mapas de relacionamento. Definições A informação fornecida é de responsabilidade do gestor de cada área (não delegar); O levantamento obedecerá a seguinte nomenclatura: UNIDADE: Diretorias; ÁREAS: Organizações subordinadas diretamente às Diretorias; FUNÇÕES: Grupo de atividades realizadas pelas áreas. Modelo Levantamento de atividades/relacionamentos 32

33 Estrutura Organizacional Modelo de Organograma Funções e responsabilidades Diretoria Área A Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade... Nome da Responsabilidade N Área B Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade... Nome da Responsabilidade N Função 1 Função 2 Função 3 Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade... Nome da Responsabilidade N Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade... Nome da Responsabilidade N Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade... Nome da Responsabilidade N Modelo Descrição Sumária de Uma Função Unidade Área Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 Função N Responsabilidade 1 Descrição da responsabilidade Macroatividades Macroatividade 1 Atividades 1 Atividades 2 Atividades... Atividades N Macroatividade 2 Atividades 1 Atividades 2 Atividades... Atividades N Macroatividade 3 Atividades 1 Atividades 2 Atividades... Atividades N 33

34 Obrigada! 34

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