Gestão por Processos

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1 Gestão por Processos Ponta Grossa SC Setembro de 2011

2 Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC, Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em dinâmica dos Grupos SBDG, Formação em BPM Aura Portal Valência Espanha, Certificada CBPP (Certified Business Process Professional). Formação e atuação do programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD/PAEX) da Fundação Dom Cabral, Professora na PUC-MG, Instituto Döll de Tecnologia e Educação Ponta Grossa PR. Atua ha mais de 15 anos com consultoria e assessoria em Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Processo de Negócio, e Gestão Estratégica de Pessoas. Sócia da CCeG Consultores Associados Joinville-SC, empresa focada em Gestão de Pessoas. Sócia da IbiUbi Belo Horizonte-MG, empresa focada em Gestão por Processos. Linkedin: Simone de Andrade Klober - Perfil público:

3 Ementa Visão da BPM - s. Elementos do Processo. Gestão orientada a processos. Mapeamento e modelagem de processos. O papel das pessoas nos processos de negócios. Automação de processos: modelagem, simulação, execução, controle, otimização.

4 Avaliação - Avaliação estudo de caso (prático): Peso 4,0 -Atividades em sala de aula e para responder em casa (teórico/prático): Peso 2,0 -Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0

5 O que é negócio? O termo negócio, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM CBOK, negócio se refere a todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos e governamentais. Quantas das palavras chaves você acertou? Fonte: ABPMP BPM CBOK Versão 2.0

6 O que é processo? Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse contexto, um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-a ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos clientes. Fonte: ABPMP BPM CBOK Versão 2.0

7 O que é gerenciamento de processos de negócio? Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações. Fonte: ABPMP BPM CBOK Versão 2.0

8 Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento CONTEXTUALIZAÇÃO...

9 Novo cenário para as organizações As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX. (Gary Hamel, The Future of Management, 2007) Século XXI Estratégias Século XXI Estruturas Século XXI IX Cultura

10 De um lado: Escala Eficiência Hierarquia Controle Contra uma nova dinâmica: Centrada no cliente Cliente com mais acesso às informações Globalização/Terceirização Uso crescente da TI TI com posicionamento estratégico Complexidade Incerteza Riscos A informação sobre o produto passa a ter mais valor do que o próprio produto!

11 Hipercompetitividade KOTABE (1998); D AVENI (1995) Anos 70 Anos 80 Anos Tamanho da Vantagem Competitiva Assim, menores são e serão as vantagens competitivas. Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva

12 A Lógica da Comoditização Alto ROI Monopólio temporário Baixo Preço - Custo Lucro que o mercado paga que tenho que SOBRA... Custo + Lucro Poucos que tenho Competidores Muitos que desejo Preço que EU estabeleço

13 Novo cenário para as organizações A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas tendem a concentrar esforços nos processos chave que trazem benefícios e valor ao cliente. Esta mudança implica em enxergar uma empresa através de um visão por processos, em vez da tradicional visão por funções. (Peter Fingar)

14 Gestão por Processos de Negócio, pensamento em processos. BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

15 Mudança de pensamento, mudança do olhar... VAMOS PRATICAR?

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18 O que é negócio? O termo negócio, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM CBOK, negócio se refere a todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos e governamentais. Quantas das palavras chaves você acertou? Fonte: ABPMP BPM CBOK Versão 2.0

19 O que é processo? Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse contexto, um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-a ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos clientes. Fonte: ABPMP BPM CBOK Versão 2.0

20 O que é gerenciamento de processos de negócio? Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações. Fonte: ABPMP BPM CBOK Versão 2.0

21 Estruturas organizacionais tradicionais Funcional Estruturada por especialização do trabalho Economia de escala Hierarquia Controle facilitado Decisão e tempo de respostas mais lentos Presidência Compras Produção Vendas RH TI

22 Estruturas organizacionais tradicionais Divisional Estruturada por especialização do trabalho Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente Decisão descentralizada por cada Divisão Controle mais complexo Às vezes são muitas empresas em um só Presidência Divisão XXX Divisão YYY Compras Produção Vendas RH TI Compras Produção Vendas RH TI

23 Estruturas organizacionais tradicionais Matricial (Projetizada) Estruturada por especialização do trabalho Existem dois eixos: o funcional e o de projetos Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de mando Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes Presidência Compras Produção Vendas RH TI Projeto 1 Projeto 2 Projeto N

24 Um novo cenário A mudança na cadeia de valor está transformando a estrutura das empresas, no que se refere a: Estratégia; processos e aplicações empresarias. Para que seja criado um modelo de negócios de alto desempenho. No nível estratégico existe a necessidade de acompanhamento permanente das diretrizes estabelecidas, da situação da concorrência e das necessidades dos clientes. Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber se os rumos estão certos ou se precisam ser mudados. (BPM) ajudam a mudar a forma de pensar a estrutura. Processos automatizados são uma fonte importantíssima de indicadores de desempenho. Processos automatizados gerem eventos que podem ser coletados por softwares específicos. Eventos (ou uma combinação de eventos) pode ser tratados por softwares específicos e podem iniciar processos automatizados.

25 BPM Organizações centradas em processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOK ). Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

26 Estrutura orientada a processos Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

27 Adoção da Gestão Por Processos Vertical Funcional Funcional Com processos em segundo plano Processual Com funcional em segundo plano Processos Horizontais Gestão Funcional Estrutura orientada Tradicional Por processo Fonte: PAIM et al, 2009

28 ABPMP Hoje em dia existe uma grande iniciativa em organizar o conhecimento sobre BPM. Esta Iniciativa é capitaneada pela ABPMP Associaton of Business Process Management Professional que tem o seu polo Brasil. (http://www.abpmp-br.org/). Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio o BPM CBOK (Commom Body of Knowledge) Veremos à frente alguns pontos importantes tratados no CBOK.

29 BPM É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações. Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

30 BPM Disciplina de gerenciamento com 9 áreas de conhecimento Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

31 Gerenciamento de processos de negócio: Concentra-se nos conceitos essenciais de BPM, tais como principais definições, processos ponta-a-ponta, no valor ao cliente e na natureza do trabalho inter-funcional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades críticas e fatores de sucesso são introduzidos e explorados. Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração das outras Áreas de Conhecimento. Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

32 Modelagem de processos: A modelagem de processo inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem que pessoas compreendam, comuniquem, avaliem e administrem os principais componentes dos processos de negócio. Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem. Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

33 Visão metodológica Dois conceitos A Cadeia de Valor representa em um diagrama uma visão global de todos os processos da Plataforma de Informação, dividindo-os em processos operacionais, de suporte e de gestão. Conforme proposto por Porter, esse diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente, refletindo também o alinhamento e o suporte à estratégia da empresa. O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser: clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros. Fonte: Core Synesis Metodologia Synergy BPM

34 Cadeia de valor genérica Administração e Finanças C L I ATIVIDADES DE APOIO Recursos Humanos Prospecção Tecnológica, Compras e Suprimentos Suporte Tecnológico Interno, Segurança C L I E Tecnologia da Informação, Suporte Logístico E N N T E ATIVIDADES PRIMÁRIAS Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e Vendas Serviços T E Fonte: Michel Porter, 1985

35 Exemplos de cadeia de valor N0

36 Exemplos de cadeia de valor N0

37 Exemplos de cadeia de valor N0

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39 Mapa/Diagrama de Contexto - Macroprocesso O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser: clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros. Fonte: Core Synesis Metodologia Synergy BPM

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41 Análise de processos: A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos. Uma decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é explorado. Vários tipos de análises de processos, técnicas e ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento. Fonte: BPM CBOK v2.0, 2009

42 Analise no mapas de processo Aderência ao negócio? Relevância (o recado está dado)? Custo benefício (tempo gasto em relação a importância e uso do conteúdo)? Clareza? (É possível ser compreendido)? Comparável? Estruturado? (Permite desdobramento coordenado?)

43 Sobre o processo de análise É o primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou a atualização de um existente É o que possibilita a criação de um entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento com os objetivos do negócio É importante entender a estratégia do negócio, a cadeia de valores (entradas e saídas), as necessidades dos clientes, objetivos do negócio e como o processo irá ser realizado para atingir esse objetivos. O resultado da análise de processo deve representar e mostrar claramente o que realmente está acontecendo no negócio Não o que se acha ou deseja. É uma visão imparcial sem buscar culpados! É a base para se fazer o Desenho de Processos To Be

44 Análise de prioridade Estratégia do negócio Cadeia da valor N0 Mapas de processo N1 Mapas de processo N1 Mapas de processo N1 Vamos desenhar tudo? Análise de prioridade (Matriz de priorização) Fluxo de processos Fluxo N2 de processos Fluxo N2 de processos N2 Fluxo de processos Fluxo N2 de processos Fluxo N2 de processos N2 Fluxo de processos Fluxo N2 de processos Fluxo N2 de processos N2

45 Análise dos processos frente aos objetivos estratégicos Matriz de priorização Fonte:http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrGerenciais_arquivos/priorizacao

46 Estrutura do Estudo de Caso Fase 1: Atividade em grupo Check-list para levantamento do conhecimento organizacional. Divididos em Estratégia, Estrutura e Cultura. Mapa de contexto com as interfaces e entregas entre as áreas. Lista de rupturas existentes na empresa. Priorização das rupturas. Tabela de priorização Rupturas x Objetivos Estratégicos. Identificação dos processos que devem ser priorizados no redesenho dos processos em função da priorização das rupturas e análise de contexto. * O estudo de caso com os itens identificados acima, deverá ser entregue na ferramenta escolhida pelo grupo (PowerPoint ou Word), tendo contudo o mapa de contexto desenvolvido em Microsoft Visio e posteriormente colado na ferramenta escolhida para o estudo de caso.

47 Atividade para próxima aula: Fase 1 do Estudo de Caso complementar, desenvolver e trazer para a continuidade do trabalho em sala, mas a entrega final será no dia 22/10 (atividade em grupo). Leitura do texto: As empresas são grandes coleções de processos (atividade individual). Resposta do Entrance Quiz envio por ou Entrance Quiz impresso para no dia 08/10 (atividade individual).

48 Gestão por Processos Ponta Grossa SC Setembro de 2011

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