Inteligência Empresarial Carlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA. Planejamento e Gerenciamento Estratégico de Projetos e Processos

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1 Inteligência Empresarial Carlos Sérgio Mota Silva, PMP, MBA Planejamento e Gerenciamento Estratégico de Projetos e Processos (Parte II) C a r l o s S é r g i o, P M P, C B P P c a r l o s s e r g i p 4 p r o. c o m. b r P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

2 2 P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados Instrutor Certificado CBBP pela ABPMP International (certificação em Gerenciamento de Processos) Certificado PMP pelo Project Management Institute (PMP) (certificação em Gerenciamento de Projetos) MBA Executivo pela COPPEAD-UFRJ Bacharel em Ciências da Computação pela UFC Diretor da P4Pro Professor universitário em diversos cursos de Especialização de Fortaleza

3 Conteúdo Conceitos Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Portfólios Gerenciamento de Processos Modelos de Maturidade Escritórios de Projetos

4 Roteiro Sessão 01 Sessão 02 Sessão 03 Sessão 04 Sessão 05 Sessão 06 Conceitos Gerais Planejamento Estratégico Gerenciamento de Portfólios Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Processos

5 Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Benefícios Governança Ciclo de Vida Grupos de Processos

6 Gerenciamento de Benefícios de um Programa Coordenação e Sinergia Benefícios Discretos Projeto A Benefícios do Projeto A1...An Benefícios Coordenados Projeto B Projeto C Gerenciamento de Programa Entrega de Benefícios Benefícios do programa 1... n Projeto D Projeto E Benefícios do Projeto E1...En

7 Relação entre Portfólios, Programas e Projetos Visão Estratégica Mobilização Objetivos Estratégicos Opções Estratégicas Portfólio Estratégico Programas Preparações Anteriores ao Programa Iniciação do Programa Estruturação do Programa Entrega de Benefícios do Programa Encerramento do Programa Transição Operações em Andamento Projetos

8 Ciclo de Vida do Programa Representação P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

9 Perfil típico de Custos e Benefícios ao Longo do Ciclo de Vida de um Programa P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

10 Ciclo de Vida de Programa Ciclo de Vida de Programa Demanda 1. Preparações Anteriores ao Programa G1 2.Iniciação do Programa G2 3.Estruturação do Programa G3 4.Entrega dos Benefícios do Programa G4 Gn 5.Encerramento do Programa Porta de Revisão G5 Gerenciamento dos Benefícios do Programa Identificação de Benefícios Identificar e Qualificar Benefícios de Negócios Análise e Planejamento de Benefícios Desenvolver e priorizar componentes Desenvolver Métricas de benefícios Estabelecer plano de realização de benefícios Estabelecer monitoração de benefícios Mapear Benefícios para o Plano de Programa Realização de Benefícios Monitorar componentes Manter registro dos Benefícios Reportar Benefícios Transição de Benefícios Consolidar Benefícios Coordenados Transferir Responsabilidades em andamento

11 Governança de Programas Estrutura Comitê de Programa Outras partes Interessadas Diretores Patrocinador Executivo Especialista Gerente de Portfólio Gerente de Programas Escritório do Programa Gerente de Projetos - Projeto 1 - Gerente de Projetos - Projeto 2 - Gerente de Projetos - Projeto n -

12 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Grupo de Execução Grupo de Inicialização Grupo de Planejamento Grupo de Monitoramento e Controle Grupo de Encerramento

13 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Integração do Programa Gerenciamento do escopo do programa Gerenciamento de tempo do programa Gerenciamento de custo do programa Gerenciamento da qualidade do programa Gerenciamento de recursos humanos do programa Gerenciamento das comunicações do programa Gerenciamento de riscos do programa Gerenciamento de aquisições do programa Gerenciamento financeiro do programa Gerenciamento das partes interessadas do programa Governança do programa Mantidos apenas por compatibilidade com PMBOK

14 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Iniciação Apresentação do conceito do programa e autorização para desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Programa. Compõe-se dos seguintes processos: Iniciar Programa (4.1) Estabelecer Estrutura Financeira do Programa (13.1)

15 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Planejamento Desenvolve o Plano Detalhado do Programa. Compõe-se dos seguintes processos: Planejar o Escopo do Programa (5.1) Definir Metas e Objetivos do Programa (5.2) Planejar e Estabelecer a Estrutura de Governança do Programa (15.1) Desenvolver Plano de Gerenciamento do Programa (4.2) Identificar Partes Interessadas do Programa (14.2) Planejar para Auditorias (15.2) Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas do Programa (14.1) Planejar Qualidade do Programa (15.3) Planejar Comunicações do Programa (10.1) Desenvolver Infraestrutura do Programa (4.2) Desenvolver Requisitos do Programa (5.3)

16 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Planejamento (cont.) Planejar Gerenciamento de Riscos do Programa (11.1) Identificar Riscos do Programa (11.2) Analisar Riscos do Programa (11.3) Planejar Respostas a Riscos do Programa (11.4) Desenvolver Arquitetura do Programa (5.4) Desenvolver a EAPg (Estrutura Analítica do Programa) (5.5) Desenvolver Cronograma do Programa (6.1) Desenvolver Plano Financeiro do Programa (13.2) Planejar Aquisições do Programa (12.1) Estimar Custos do Programa (13.3) Orçar Custos do Programa (13.4)

17 Grupo de Processos de Planejamento EAPg Estrutura Analítica do Programa P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

18 Grupo de Processos de Planejamento P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

19 Grupo de Processos de Planejamento P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

20 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Execução Realizam o trabalho do programa e entrega os benefícios almejados. Compõe-se dos seguintes processos: Orientar e Gerenciar a Execução do Programa (4.4) Gerenciar Recursos do Programa (4.5) Engajar Partes Interessadas do Programa (14.3) Distribuir Informação (10.2) Gerenciar a Arquitetura do Programa (5.6) Conduzir Aquisições do Programa (12.2) Gerenciar as Interfaces dos Componentes (5.7) Aprovar Iniciação de Componentes (15.4)

21 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Monitoramento e Controle Realiza o acompanhamento dos trabalhos do programa e da realização dos benefícios. Compõe-se dos seguintes processos: Monitorar e Controlar o Desempenho do Programa (4.6) Gerenciar Problemas do Programa (4.7) Monitorar e Controlar o Escopo do Programa (5.8) Monitorar e Controlar Mudanças do Programa (15.7) Monitorar e Controlar o Cronograma do Programa (6.2) Relatar Desempenho do Programa (10.3) Prover Supervisão da Governança (15.5) Monitorar e Controlar Finanças do Programa (13.5) Gerenciar Benefícios do Programa (15.6) Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas do Programa (14.4) Monitorar e Controlar Riscos do Programa (11.5) Administrar Aquisições do Programa (12.3)

22 Grupo de Processos de Gerenciamento de Programas Encerramento Inclui os processos necessários para encerrar formalmente todas as atividades do programa, concluir o encerramento de um projeto do programa e realizar a transição do produto final para outros atores. Compõe-se dos seguintes processos: Encerrar Programa (4.8) Aprovar Transição de Componentes (15.8) Encerrar Aquisições do Programa (12.4)

23 Exercício Desenvolver uma EAPg para um Programa Escolhido; 2. Desenvolver o Cronograma e o Plano Financeiro do Programa, utilizando a unidade de tempo trimestre.

24 Gerenciamento de Projetos Conceitos Ciclo de Vida e organização Processos

25 O que é um projeto? Conceitos Básicos Projeto É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBoK ).

26 Conceitos Básicos Projeto O que é um projeto? Temporário Único (resultado exclusivo) Elaboração Progressiva

27 O que é Gerenciamento de Projetos? Conceitos Básicos Gerenciamento de projetos Aplicação de Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

28 O que é um subprojeto? Conceitos Básicos Subprojeto Subdivisões de um projeto gerenciados como projetos individuais (PMBoK ).

29 O que é um programa? Conceitos Básicos Programa Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (PMBoK ).

30 Conceitos Básicos Programa Programa é diferente de um projeto com vários subprojetos porquê... Projetos têm como foco a entrega de um produto Programas têm como foco o gerenciamento de benefícios associados a produtos de uma série de projetos Programas incluem outros tipos de empreendimentos (monitoramento de operações, por exemplo)

31 O que é um portfólio de projetos? Conceitos Básicos Portfólio Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMBoK ).

32 Conceitos Básicos Relacionamento entre Projetos, Programas e Portfólios Portfólio Portfólios Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos

33 Conceitos Básicos Projetos e Planejamento Estratégico Os Projetos e o Planejamento Estratégico Projetos muitas vezes são autorizados para alcançar objetivos do Plano Estratégico da organização: demandas de mercado, oportunidades/necessidades de negócio, pedidos de clientes, avanços tecnológicos, regulamentações O Plano Estratégico também pode estabelecer as bases para a seleção e priorização das iniciativas O Gerenciamento de Portfólios tem como missão maximizar o valor gerado pelos projetos autorizados

34 Escritório (de Gerenciamento) de Projetos Conceitos Básicos Escritório de Projetos Entidade organizacional com foco em acompanhamento de projetos Responsabilidade pode variar de apenas dar suporte até ser efetivamente responsável pela condução dos projetos Pode ter foco em um único projeto, nos projetos de uma área ou nos projetos estratégicos (coorporativos) Ter Gerentes de Projeto na organização não significa ter um Escritório de Projetos

35 Conceitos Básicos Escritório de Projetos Padrões & Processos Treinamento & Mentoring PMO Métricas & Relatórios Auditoria

36 Conceitos Básicos Projetos e Operações Projetos Operações Produtos ou Serviços Únicos Pessoas Recursos Limitados Requer planejamento e controle Tarefas Contínuas e Repetitivas Conflito Potêncial

37 Conceitos Básicos O Gerente de Projetos Atitude Pessoal Desempenho na Aplicação dos Conhecimentos Conhecimento de Gerenciamento de Projetos Conhecimentos Específicos e de Gerenciamento em Geral

38 Conceitos Básicos A tríade Processos-Pessoas-Ferramentas Treinamento Certificação Benchmark Pessoas (Conhecimento, Habilidades, Atitudes) PMBoK Prince2 Agile Customizações Software (principalmente) Processos (Métodos, Práticas) Tecnologia (Ferramentas)

39 Conceitos Básicos Balanceamento de Restrições Satisfação do Cliente Tempo Escopo Balanceamento de Restrições Risco Qualidade Custo

40 O Guia PMBOK Abrangência Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Habilidades Interpessoais Habilidades de Gerenciamento Geral PMBoK Conhecimento da área de Aplicação Entendimento do Ambiente Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos

41 O Guia PMBOK Estrutura Ambiente Seção I: Estrutura do Gerenciamento de Projetos Processos Detalhamento de Atividades, Ferramentas e Produtos Seção II: A norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto Seção III: As áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

42 Ciclo de Vida Definição O Ciclo de Vida estabelece... Que trabalho deve ser executado em cada fase Quando as entregas devem ser geradas e revisadas Quem está envolvido em cada fase Como controlar e aprovar cada fase

43 Ciclo de Vida Características Gerais P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

44 Ciclo de Vida Características Gerais P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

45 Ciclo de Vida Sequência Típica P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

46 Ciclo de Vida Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

47 Ciclo de Vida Exemplo Desenvolvimento de Sistemas Especificação Modelagem Desenvolvimento Homologação Implantação

48 Ciclo de Vida Exemplo Construção de Uma Edificação Aquisição do Terreno Licenciamento Projeto Arquitetônico e de Engenharia Construção Instalação

49 Fases de um Projeto Definição As fases representam entregas relevantes para o projeto, para as quais esforços e controles extras são necessários Projetos simples terão apenas uma fase com uma entrega final Projetos maiores e mais complexos podem requerer diversas fases, onde todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos irão ocorrer A estrutura de fases está conectada ao modelo de governança adotado Podem ser totalmente sequenciais ou, até certo ponto, admitirem certo paralelismo

50 Fases de um Projeto Exemplos Instalação de Novo Equipamento Industrial em Uma Única Fase Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento

51 Fases de um Projeto Exemplos Instalação de Nova Indústria Considerando Várias Fases Concepção Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento Obtenção de Financiamento Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento Realização das Obras Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento

52 Partes Interessadas (Stakeholders) O Projeto e a Organização Outras Partes Interessadas Partes Interessadas do Projeto Patrocinador Gerentes Operacionais Gerente do Portfólio Equipe do Projeto Gerentes Funcionais Gerente do Programa Equipe de Gerenciamento do Projeto Gerente do Projeto Outros Membros da Equipe do Projeto Fornecedores/ Parceiros Escritório de Projetos Clientes / Usuários Projeto

53 Clientes / Usuários Partes Interessadas (Stakeholders) Tipos de Partes Interessadas Serão as pessoas ou organizações que irão utilizar os produtos finais do projeto Patrocinador Pessoa ou grupo que provê os recursos e dá o suporte institucional para o projeto. Resolve os conflitos e problemas que estão além da alçada do GP Gerente do Projeto Planeja e executa, em detalhes, as atividades do projeto, monitora riscos,

54 Gerente de Programas Partes Interessadas (Stakeholders) Tipos de Partes Interessadas Interage com o Gerente de Projetos para prover suporte e liderança Escritório de Projetos Atuação varia de um simples suporte até a condução do projeto Gerente do Portfólio Governança, em alto nível, do conjunto dos projetos Equipe do Projeto Todos envolvidos no projeto, gerenciando ou executando

55 Gerentes Funcionais Partes Interessadas (Stakeholders) Tipos de Partes Interessadas Gerenciam áreas administrativas da empresa (Recursos Humanos, Finanças, Contabilidade, etc) Gerentes Operacionais Gerenciam áreas diretamente ligadas ao negócio da empresa - core business (manufatura, manutenção, vendas, logística, etc) Fornecedores / Parceiros Fornecem partes necessárias para as entregas do projeto. Geralmente agregam especializações não presentes na organização executora

56 Influências Organizacionais Cultura Organizacional P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

57 Influências Organizacionais Tipos de Organizações Organizações Funcionais

58 Influências Organizacionais Tipos de Organizações Organizações Projetizadas

59 Organizações Matriciais Influências Organizacionais Tipos de Organizações Conflito Potêncial

60 Influências Organizacionais Tipos de Organizações P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

61 Influências Organizacionais Exercício Vantagens Recursos similares centralizados Lealdade aos objetivos do projeto Uma única supervisão Equipe tem uma "casa" Comunicação mais fácil Execução eficiente de projetos Compartilhamento de recursos Carreira melhor definida Fácil gerenciamento de especialistas Funcional Projetizada Matriz

62 Influências Organizacionais Exercício Desvantagens Equipe não tem uma "casa" Dificuldade em atribuir prioridades Carreira de Gerente de Projeto inexistente Mais de um "chefe" para reportar Maior complexidade de gerenciamento Alto potencial para conflitos Duplicação de especializações Competição com atividades operacionais Funcional Projetizada Matriz

63 Visão geral de Grupos e Áreas de Conhecimento Grupos Monitoramento e Controle Iniciação Planejamento Execução Encerramento 5 Grupos de Processos

64 Visão geral de Grupos e Áreas de Conhecimento Áreas de Conhecimento Integração Comunicações Recursos Humanos Tempo Qualidade Projeto Escopo Custos Aquisições Riscos 9 Áreas de Conhecimento

65 Processos de Iniciação Características Iniciação Autoriza o início do projeto ou de uma fase do projeto Define o Escopo inicial e recursos financeiros iniciais são reservados Designa o Gerente de Projetos (se ainda não designado) Processos podem ser realizados fora do escopo de controle do Gerenciamento de Projetos (quando realizados pelos processos de Gerenciamento de Programas ou Portfólios)

66 Processos de Iniciação Limites do Projeto P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

67 Processos de Iniciação Quadro Geral de Processos Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto 4.1 Desenvolver Termo de Abertura 10.1 Identificar Partes Interessadas O círculo pontilhado indica que o processo é parte da área de conhecimentos Gerenciamento da Integração, que coordena e unifica os trabalhos das outras áreas

68 Processos de Planejamento Características Planejamento Mais complexo dos grupos de processos Amadurecimento do Escopo, Custos, Cronograma, Riscos, Premissas, Restrições, Loops de Feedback entre Execução, Controle e Planejamento Pode-se optar por detalhamento por fases (Rolling-Wave) número de interações deve ser determinado pelo processo adotado Envolver devidamente os Stakeholders

69 Gerenciamento do Escopo do Projeto 5.1 Coletar Requisitos Processos de Planejamento Quadro Geral de Processos Gerenciamento do Tempo do Projeto 6.1 Definir as Atividades 6.3 Estimar os Recursos da Atividade Gerenciamento de Custos do Projeto 7.1 Estimar Custos 5.2 Definir Escopo 5.3 Criar EAP 6.2 Sequenciar as Atividades 6.5 Desenvolver Cronograma 6.4 Estimar as Durações da Atividade 7.2 Determinar Orçamento Gerenciamento das Aquisições do Projeto 12.1 Planejar Aquisições Gerenciamento de Riscos do Projeto 11.1 Planejar o Gerenciamento de Risco 11.3 Realizar Análise Qualitativa de Riscos Gerenciamento de Integração do Projeto 4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto 8.1 Planejar a Qualidade 11.2 Identificar Riscos 11.5 Planejar Respostas a Riscos 11.4 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Gerenciamento das Comunicações do Projeto 10.2 Planejar Comunicações Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 9.1 Desenvolver Plano de Recursos Humanos P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

70 Processos de Execução Características Execução Produz os produtos do projeto atendendo aos requisitos planejados Implementa mudanças aprovadas Coordenação de pessoas e recursos

71 Processos de Execução Quadro Geral de Processos Gerenciamento da Qualidade do Projeto 8.2 Realizar a Garantia da Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 9.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto Gerenciamento de Integração do Projeto 4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto Gerenciamento das Aquisições do Projeto 12.2 Conduzir Aquisições Gerenciamento das Comunicações do Projeto 10.3 Distribuir Informações 10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

72 Monitoramento e Controle Processos de Monitoramento e Controle Características Observar a execução do projeto Identificação de Problemas Encaminhar ações corretivas Controle de Mudanças

73 Processos de Monitoramento e Controle Quadro Geral de Processos Gerenciamento do Escopo do Projeto 5.4 Verificar o Escopo Gerenciamento do Tempo do Projeto 6.6 Controlar Cronograma Gerenciamento de Custos do Projeto 7.3 Controlar Custos 5.5 Controlar o Escopo Gerenciamento das Aquisições do Projeto 12.3 Administrar Aquisições Gerenciamento de Integração do Projeto 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto 8.3 Realizar o Controle da Qualidade Gerenciamento de Riscos do Projeto 11.6 Monitorar e Controlar Riscos 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Gerenciamento das Comunicações do Projeto 10.5 Relatar Desempenho 73

74 Processos de Encerramento Características Encerramento Finalizar formalmente o projeto ou fase do projeto Fechar documentação gerada em todos os demais processos Encerrar contratos

75 Processos de Encerramento Quadro Geral de Processos Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento das Aquisições do Projeto 4.6 Encerrar o Projeto ou a Fase 12.4 Encerrar Aquisições

76 Interações entre Grupos de Processos Interações ao Longo do Tempo P4Pro - Gerenciamento por Projetos Todos os Direitos Reservados

77 Exercícios Elaborar um Termo de Abertura de um Projeto escolhido, contemplando: a) Justificativa do Projeto b) Objetivos (entregas principais) c) Cronograma de Marcos (datas principais) d) Orçamento Aproximado (ordem de grandeza) e) Designação do Patrocinador e do Gerente do Projeto

78 Gerenciamento por Processos Introdução Gerenciamento de Processos de Negócio Redesenho de Processos de Negócio Indicadores

79 Gerenciamento de processos de negócio Introdução O que é negócio (definição de contexto)? Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento às partes interessadas, em organizações com ou sem fins lucrativos O que é processo? É um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas O processo é disparado por eventos específicos Apresenta um ou mais resultados que podem terminar o processo ou transferir o controle para outro processo Um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-aponta que entrega valor aos clientes Ponta-a-ponta envolve todo o trabalho, cruzando fronteiras funcionais para entregar valor

80 Gerenciamento de processos de negócio Introdução Modelo de processo Fornecedores Entradas Insumos Requisitos Processamento Atividade 1 Atividade 2... Atividade n Clientes/ Usuários Saídas Produtos Serviços (...) De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos que nada podem acrescentar à Retroalimentação competitividade da empresa/ organização, à melhoria no relacionamento com os clientes/ usuário, à entrada de novos nichos de mercado etc. Porter

81 Gerenciamento de processos de negócio Introdução O que é Gerenciamento de Processos de Negócio? É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios automatizados ou não para alcançar os resultados alinhados com a estratégia da organização e o uso da tecnologia Conceitos fundamentais básicos que definem BPM Disciplina de gerenciamento com abordagem ponta-a-ponta, diferenciando subprocessos, tarefas, atividades e funções Modelagem, análise, desenho e medição dos processos Requer compromisso significativo da organização e uso da tecnologia

82 Gerenciamento de processos de negócio Introdução Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras Disciplina gerencial com enfoque para na utilização de tecnologias para auxiliar organizações a gerenciar melhor seus processos de negócio Ferramentas para projetar, modelar visualmente, simular e testar, automatizar, controlar e avaliar, automatizar, fornecer feedback e relatar desempenho de processos Estas ferramentas combinadas e integradas em uma mesma plataforma são chamadas de BPMS (Business Process Management Systems)

83 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Processos versus função (trabalho ponta-a-ponta) Funções de negócio são definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular Exemplo: vendas, finanças e produção Os processos de negócios, todavia, focam transações ponta-aponta para agregar valor ao cliente. Incluem tarefas relacionadas à satisfação do cliente pelo cumprimento das metas As funções da contabilidade, por exemplo, suportam esses processos através de tarefas específicas, entretanto não tipicamente responsáveis pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negócio

84 Conceitos Visão de Processos e Projetos x Visão Funcional Marketing P&D Indústria Comercial Gerentes de Projetos Donos de Processos Desenvolvimento de Produtos Processamento de Pedidos Processos de Suporte

85 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Medição e desempenho de processo BPM requer medição e supervisão de desempenho do processo Estabelecimento de metas de desempenho Medição e desempenho são fundamentais no ciclo de vida BPM Duas dimensões para medição A extensão com que as metas dos processos são alcançadas A eficiência e a eficácia das atividades do processo O uso de BPMS provê sistemas de informações que auxiliam na medição e monitoramento do desempenho do processo Os mais sofisticados enviam alertas para o gestor sobre variâncias no desempenho do processo, inclusive com ajustes automáticos para realinhamento das atividades com as metas. Sistema GPS Indicadores de processos são diferentes dos indicadores estratégicos

86 Planejamento Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM O ciclo de vida começa com uma plano e uma estratégia dirigida a processo, assegurando valor atrativo para os clientes Estrutura e direcionamento para gerenciamento centrado no cliente com medições de desempenho Análise Entendimento dos processos atuais (As-Is) Desenho Design do novo processo (To-Be) incluindo melhorias Foco deve ser redução de desperdícios, com eliminação de atividades que não agreguem ao produto final Implementação Realização do desenho Somente pequenos ajustes podem ocorrer Monitoramento No contexto BPM, medição e monitoramento proveem informações-chave de desempenho do processo através das métricas

87 Processos primários Gerenciamento de processos de negócio Tipos de Processos São ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor ao cliente Também chamados de essenciais, formam a cadeia de valor Movem-se através de organizações funcionais, departamento ou mesmo organizações Exemplo: Desenvolvimento de produto ou serviços, Marketing, Suporte pós-venda Processos de suporte São processos que suportam os processos primários, pelo gerenciamento de recursos ou infraestrutura requerida Não geram valor direto aos clientes Exemplo: Gerenciamento de TI, Gerenciamento de RH, Gerenciamento de Infraestrutura Processos de gerenciamento Usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios Asseguram que um processo primário atinja metas operacionais e financeiras

88 Gerenciamento de processos de negócio Tipos de Atividades Valor agregado São as que contribuem para o resultado diretamente Exemplo: carregamento de produtos para entrega Handoff Transferência de controle Passam o controle do processo para outro departamento ou organização Exemplo: Encaminhar o cliente para outra área após a identificação do grupo solucionador Atividades de controle Asseguram que os processos se comportem dentro da margem de tolerância Ajudam a garantir que alcancem as metas de acordo com padrões e requisitos Identificam exceções e podem disparar processos de exceção É um ponto de verificação específico de validade em um processo

89 Gerenciamento de processos de negócio Fatores chave de sucesso BPM Alinhamento de estratégia, cadeia de valor e processo de negócio Organizações mais bem sucedidas na implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de negócios A estratégia conduz às metas da organização e unidades de negócio expressas em objetivos operacionais e metas financeiras Metas São resultados de esforços de planejamento estratégico Decompostas em metas funcionais por áreas alinhadas às estratégias gerais Patrocínio executivo e governança Organizações maduras em BPM designam responsabilidades à liderança executiva para supervisionar o desempenho dos processos O desempenho é medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança executiva e reportada ao longo da organização Para isso é necessário metodologia para gerenciar os processos

90 Gerenciamento de processos de negócio Fatores chave de sucesso BPM Propriedade dos processos O papel do dono do processo é essencial, sendo ele o responsável pelo processo ponta-a-ponta O sucesso depende da autoridade em controlar o orçamento e tomar decisões que afetam o desenvolvimento, a manutenção e a melhoria do processo Métricas, medições e monitoramento Para gerenciar é necessário medir. A medição e o monitoramento é um feedback essencial ao desenho do processo Métricas podem incluir crescimento de vendas, redução de custos etc Práticas Depende de domínio de conceitos e habilidades pelos gestores Responsabilidade pela prestação de contas do gerenciamento de processos de negócio

91 Ciclo de vida de um processo Redesenho de processos de negócio Introdução Performance Melhoria contínua Resenho Tempo

92 Diretrizes para um redesenho Redesenho de processos de negócio Introdução Mudar o foco dos procedimentos internos para o atendimento à demanda dos clientes Eliminar perda com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc Reduzir variância no desempenho do processo Melhorar a comunicação entre as áreas Minimizar handoffs Automatizar o que for possível, aproveitando o máximo da TI Padronizar o atendimento

93 Visão estratégica do negócio Redesenho de processos de negócio Seleção de processos prioritários para redesenho Compreensão dos objetivos e estratégias da organização Identificação dos fatores críticos para o sucesso da estratégia Definição de quais processos têm maior impacto sobre os fatores críticos de sucesso para a estratégia A importância estratégica é destaque para a seleção e priorização de um processo para redesenho Critérios centrais para a seleção de processos a redesenhar Importância estratégica do processo e seu desempenho atual Processos de baixo desempenho e alta importância estratégica

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