Gerenciamento de Processos de Negócios

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1 Gerenciamento de Processos de Negócios BPM CBOK 2ª Edição Noções Gerais Pedro Elder Silva Lima, MSc, CBPP

2 Instrutor Mestrado em Controladoria pela UFC Especialização em Informática pela UFC Bacharelado em Administração pela Unifor Bacharelado em Engenharia de Pesca pela UFC Diretor da P4Pro Larga experiência em projetos de mapeamento e redesenho de processos em grandes e pequenas empresas, tais como J.Macêdo, Seplag, Cia. Docas do Ceará, Casablanca Turismo, Bezerra & Oliveira, Sefaz etc Professor universitário

3 Roteiro Geral Introdução Gerenciamento de Processos de Negócio Redesenho de Processos de Negócio Indicadores

4 Gerenciamento de processos de negócio Todas as empresas possuem processos: Introdução A grande questão é: Os processos devem ser gerenciados de forma estruturada ou serem conduzidos ao sabor da correnteza?

5 Gerenciamento de processos de negócio Introdução Sintomas de falhas de processos Atrasos constantes a compromissos (ou nem se comparece/entrega) Todos estão sempre sobrecarregados de trabalho Os trabalhos não mantêm datas agendadas Gasta-se tempo e recursos importantes para se: Apagar incêndios - Solucionar crises e constantes mal-entendidos Cumprir com uma programação de trabalho não otimizada Perda de foco: os problemas são a pauta do dia e não em melhoria de processo baseada em análise de causa-raiz Estruturação de processos encarada como burocracia

6 Gerenciamento de processos de negócio Introdução Sintomas de falhas de processos Melhores práticas e casos de sucesso não são compartilhados Uso de ferramentas não segue um padrão A qualidade não é mensurada Não há noção clara de nível de retrabalho, nem do custo deste retrabalho, dentro da unidade organizacional Clientes reclamando, perdendo clientes Não existe noção de quanto custa a execução de um processo Gerentes predominantemente focados em redução de custos Processos focados em aspectos internos da organização

7 Introdução O que é o Guia para o BPM CBOK Finalidade do Guia para o BPM CBOK Situação e feedback Organização do BPM CBOK e sumário dos capítulos

8 Introdução Conceitos de BPM e BPMN BPM (Business Process Management) BPM - Gerenciamento de Processos de Negócio é uma atividade necessária para garantir que um processo atinja seus objetivos e mantenha-se eficaz e eficiente, maximizando os produtos com o mínimo de insumos. BPMN (Business Process Modeling Notation) BPMN - Notação para Modelagem de Processos de Negócio é uma especificação para modelagem visual de processos com o objetivo de prover uma interface simples, mas poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.

9 Introdução O que é o Guia para o BPM CBOK Corpo de conhecimento sobre BPM Livros, artigos, apresentações, modelos de processo e melhores práticas Baseadas na experiência prática, no estudo acadêmico e em lições aprendidas Os processos de negócio definem como as organizações executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes: O gerenciamento cria práticas organizacionais mais fortes Conduzem a processos mais eficazes, mais eficientes, mais ágeis e um retorno mais alto dos investimentos dos stakeholders

10 Introdução O que é o Guia para o BPM CBOK O Guia foi projetado para auxiliar profissionais de BPM, fornecendo uma visão abrangente das: Questões, melhores práticas e lições aprendidas conforme coletadas pela ABPMP Disciplina em evolução

11 Introdução Finalidade do Guia para o BPM CBOK Um documento de consulta básica para os profissionais: Identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento reconhecidas e aceitas como boas práticas Fornece uma visão geral de cada área e uma lista de atividades e tarefas associadas a cada área de conhecimento Links de referências para outras fontes de Conhecimento Comum de BPM Plataforma de discussão entre profissionais de BPM: Disciplina emergente Grupos diferentes usando linguagem de maneiras distintas Definições conflitantes sobre os termos Incentiva o uso de vocabulário e glossário comum Reflete o conhecimento fundamental do profissional de BPM

12 Introdução Situação e feedback Desenvolvimento evolutivo do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM: Avança conforme informações e experiências O Guia também segue este princípio O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK são responsabilidades do Comitê de Educação da ABPMP. Criada subcomissão cujo foco é apoiar e garantir a manutenção do Guia Definiu políticas e procedimentos para atualização periódica Atualizadas no periodicamente no website da ABPMP

13 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Organizado em nove áreas ou capítulos de conhecimento Áreas de conhecimento Gerenciamento de Processos de Negócio Modelagem de Processos Análise de Processos Desenho de Processos Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Desempenho de Processos Transformação de Processos Organização de Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Processos Corporativos Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

14 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Valores, crenças, liderança e cultura Gerenciamento de processos de negócio Modelagem de processos Análise de processos Desenho de processos Gerenciamento de desempenho de processos Transformação de processos Organização de gerenciamento de processos Gerenciamento de processos corporativos Tecnologia de BPM

15 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Valores, crenças, liderança e cultura A prática de BPM é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual a organização opera Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organização Determinam o fracasso ou sucesso da organização O compromisso com o valor do processo e do cliente é o alicerce da prática do BPM

16 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Gerenciamento de processos de negócio Se concentra nos conceitos essenciais de BPM Definições principais, Processos ponta a ponta, Valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional Introdução dos conceitos de tipos de processos, componentes do processo, ciclo de vida dos processos Habilidades essenciais e fatores-chave de sucessos

17 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Modelagem de processos Conjunto fundamental de habilidades e processos para compreensão, comunicação, avaliação e administração dos principais componentes dos processos de negócios Finalidade e benefícios da modelagem de processos, uso de modelos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem

18 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Análise de processos Compreensão dos processos de negócio, incluindo eficiência e eficácia Finalidade e as atividades da análise de processos Decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos

19 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Desenho de processos Criação de especificações de processos dentro do contexto das metas de negócios e objetivos de desempenho dos processos Planos e diretrizes para aplicação de fluxos e regras, tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais Interação com outros processos Planejamento intencional de como os processos devem funcionar, ser medidos, regulados e gerenciados Alinhamento estratégico

20 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Gerenciamento de desempenho de processos Monitoramento formal planejado da execução do processo através do rastreamento dos resultados para determinação da eficácia e eficiência do processo Tomada de decisão para alteração, eliminação ou inclusão de novos processos

21 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Transformação de processos Aborda as mudanças em processos no contexto do ciclo de vida do mesmo Exploração das técnicas de melhoria, redesenho e reengenharia de processos Implementação da mudança

22 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Organização de gerenciamento de processos Trata de papéis, responsabilidades e estrutura de reporte para suportar organizações orientadas a processos Estrutura de governança e escritório de processos

23 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Gerenciamento de processos corporativos Necessidade de maximização dos processos de negócio consistentes com as estratégias organizacionais e suas metas Alinhamento com as estratégias da unidade corporativa ou de negócios, fornecendo método para gerenciar e avaliar as iniciativas Identificação de métodos e ferramentas para avaliar níveis de maturidade de gerenciamento de processos

24 Introdução Organização do CBOK e sumário dos capítulos Tecnologia de BPM Discussão da ampla gama de tecnologias disponíveis para prover suporte ao planejamento, desenho, análise, operação e monitoramento dos processos de negócios Aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infraestrutura, armazenagem de dados e informações para suporte aos profissionais de BPM e colaboradores Discussão do Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS)

25 Gerenciamento de processos de negócio Introdução Principais conceitos de BPM Ciclo de vida BPM Tipos de processos Tipos de atividades Fatores-chave de sucesso BPM

26 Gerenciamento de processos de negócio Introdução O que é negócio (definição de contexto)? Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento às partes interessadas, em organizações com ou sem fins lucrativos

27 Gerenciamento de processos de negócio Introdução O que é processo? É um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas O processo é disparado por eventos específicos Apresenta um ou mais resultados que podem terminar o processo ou transferir o controle para outro processo Um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-aponta que entrega valor aos clientes Ponta-a-ponta envolve todo o trabalho, cruzando fronteiras funcionais para entregar valor

28 Gerenciamento de processos de negócio Objetivos Objetivos da gestão por processo Tornar os processos mais Eficazes Viabilizar os resultados desejados, a eliminação de erros e a minimização de atrasos Tornar os processos mais Eficientes Otimização do uso dos recursos Tornar os processos mais Adaptáveis capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e organização

29 Gerenciamento de processos de negócio Definições Modelo de processo Fornecedores Entradas Insumos Requisitos Informações Mão-de-obra Atividade A Atividade B Processamento S? N Atividade D Atividade E Atividade... Clientes/ Usuários/ Consumidores Saídas Produtos Serviços Informações Atividade C Atividade N Retroalimentação

30 Gerenciamento de processos de negócio Modelo de processo (visão integrada) Introdução Fornecedores Processamento Aéreo, terrestre, hotéis, locação etc. Clientes Fornecedores Recursos financeiros Recursos Humanos Disponibilidade de mão de obra Solicitação de novos produtos Desenvolvimento de Produtos Programação da produção Disponibilidade de recursos Administrativo Financeiro Previsão de vendas Clientes Atuais Marketing Novos produtos Vendas Venda de produtos Demanda de mercado Concorrentes Bancos/ Financeiras Agências Internet Clientes Potenciais

31 Gerenciamento de processos de negócio Introdução O que é Gerenciamento de Processos de Negócio? É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios automatizados ou não para alcançar os resultados alinhados com a estratégia da organização BPM permite o alinhamento dos processos à estratégia organizacional com o uso cada vez maior da tecnologia

32 Gerenciamento de processos de negócio Definições Um objetivo-chave de negócio define o porquê da existência da organização e o quê controla seu sucesso. Uma empresa aérea, por exemplo, existe para transportar pessoas e/ ou cargas em aviões. É como fazem dinheiro. Quanto mais pessoas e/ ou cargas colocarem em seus aviões, mais aviões poderão voar e mais dinheiro receberão. Todas as funções, os departamentos e outros processos dessa organização existem para prover suporte a somente este processo: Colocar pessoas em seus aviões.

33 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Conceitos fundamentais básicos que definem BPM Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras Abordagem ponta-a-ponta, diferenciando subprocessos, tarefas, atividades e funções Conjunto contínuo de processos com foco no gerenciamento ponta-a-ponta Modelagem, análise, desenho e medição dos processos Requer compromisso significativo da organização Habilitada por tecnologia

34 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras Disciplina gerencial com enfoque para gerenciar processos de uma organização A tecnologia de habilitação não tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para explorar a tecnologia

35 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras Tecnologias auxiliam organizações a gerenciar melhor seus processos de negócio Ferramentas para projetar, modelar visualmente, simular e testar, automatizar, controlar e avaliar, automatizar, fornecer feedback e relatar desempenho de processos Estas ferramentas combinadas e integradas em uma mesma plataforma são chamadas de BPMS (Business Process Management Systems)

36 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Função versus Processos (trabalho ponta-a-ponta) Funções Definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular Exemplo: vendas, finanças e produção Execução de tarefas individuais por especialistas podem obter grandes economias de escala aumentando a margem de lucro (A Riqueza das Nações - Adam Smith) Concentram-se em tarefas individuais onde os processos de negócios focam o trabalho ponta-a-ponta, ou seja, tarefas e atividades, através das fronteiras para gerar valor ao cliente Exemplo: o departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao monitoramento, medição e reporte de operações financeiras. O trabalho é contínuo e permanente.

37 Gerenciamento de processos de negócio Principais conceitos de BPM Função versus Processos (trabalho ponta-a-ponta) Processos Os processos de negócios, todavia, focam transações ponta-a-ponta para agregar valor ao cliente. Incluem tarefas relacionadas à satisfação do cliente pelo cumprimento das metas As funções da contabilidade suportam esses processos através de tarefas específicas, entretanto não tipicamente responsáveis pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negócio

38 Gerenciamento de processos de negócio Visão tradicional - Vertical Principais conceitos de BPM Não mostra como o valor é agregado As funções são mais importantes que os clientes As responsabilidades se perdem nas interfaces Presidência Industrial Operações Vendas Processos Planejamento Manutenção Marketing Adm. de Vendas Nacionais Produção Controle Otimização funcional Otimização da organização como um todo

39 Gerenciamento de processos de negócio Processo e estrutura organizacional Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja sub-otimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. O efeito dos feudos reduz o desempenho Otimização das funções gera subotimização do todo; Ninguém administra os espaços em branco. A maioria dos processos inclui várias funções, abrangendo quase todas as áreas da empresa

40 Gerenciamento de processos de negócio Processo e estrutura organizacional A abordagem de Processo Cruza as funções para focalizar o Cliente Vendas Indústria Logística Clientes Processo A Processo B O ótimo de um sistema é diferente da soma dos ótimos das partes que o compõem, vistas isoladamente

41 Gerenciamento de processos de negócio Gerenciamento contínuo de processo Principais conceitos de BPM Muitas pessoas confundem BPM Gerenciamento de Processos de Negócio com BPI Melhoria de Processos de Negócio BPI significa projetos ou conjuntos de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos Six Sigma, Lean, TQM, ou reengenharia BPM significa permanente e contínuo comprometimento organizacional para gerenciar processos, um ciclo de feedback sem fim A área de transformação envolve mudanças nos processos, onde metodologias de BPI podem ser aplicadas. BPI versa sobre melhorias específicas ou de ajustes em processos O uso de BPI não implica comprometimento com a prática BPM

42 Gerenciamento de processos de negócio Medição e desempenho de processo Principais conceitos de BPM BPM requer medição e supervisão de desempenho do processo Estabelecimento de metas de desempenho Medição e desempenho são fundamentais no ciclo de vida BPM Duas dimensões para medição A extensão com que as metas dos processos são alcançadas A eficiência e a eficácia das atividades do processo O uso de BPMS provê sistemas de informações que auxiliam na medição e monitoramento do desempenho do processo Os mais sofisticados enviam alertas para o gestor sobre variâncias no desempenho do processo, inclusive com ajustes automáticos para realinhamento das atividades com as metas. Sistema GPS

43 Gerenciamento de processos de negócio Comprometimento organizacional Principais conceitos de BPM Organizações tradicionais são centradas em áreas funcionais O gerenciamento de processo ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais Novos papéis e responsabilidades são introduzidas como donos de processos, modeladores e arquitetos Os responsáveis pelo desenho devem interagir com gerentes de funções tradicionais e novas estruturas são introduzidas BPM requer comprometimento top-down À falta de comprometimento a prática e os benefícios do BPM são improváveis de amadurecer Uma forte liderança é essencial para fazer mudanças e criar um ambiente de sucesso

44 Gerenciamento de processos de negócio Liderança Cultura Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Organização Definição de Processos Responsabilidade pelos Processos Patrocínio dos Processos Mensuração dos Processos Processos de Sensibilização (Envolvimento das pessoas) Alinhamento dos Processos Tecnologia da Informação Metodologia Cultura e Estratégia Desenho e Modelagem de Processos de Negócios Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Negócio O Ciclo de Vida BPM Valores Crenças

45 Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM Planejamento e estratégia O clico de vida começa com uma plano e uma estratégia dirigida a processo Assegurar valor atrativo para os clientes Estrutura e direcionamento para gerenciamento centrado no cliente Medições de desempenho Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Desenho e Negócio Modelagem de Processos de Negócios

46 Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM Análise de processos de negócios Incorpora várias metodologias para entendimento dos processos atuais Assimilar informações de: planos estratégicos, modelos de processos, medições de desempenho e, mudanças do ambiente Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Desenho e Negócio Modelagem de Processos de Negócios

47 Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM Desenho e modelagem de processos de negócios Focam no desenho intencional e cuidadoso do trabalho ponta-aponta para entregar valor ao cliente Documentação das atividades, incluindo 5W2H e metodologia Assegurar metas e controle gerenciais apropriados para medição de desempenho e conformidade A interação de BPM pode focar em padronização ou automação de atividades atuais, ou melhorias incrementais ou ainda redesenho radical do processo Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Desenho e Negócio Modelagem de Processos de Negócios

48 Implementação de processos Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM Realização do desenho aprovado em procedimentos e fluxo de trabalho documentado, testado e operacional Somente pequenos ajustes podem ocorrer, já que um conjunto completo de especificações ocorreram nas fases anteriores de análise, modelagem e desenho O escopo da implementação compreende processos primários de execução, gerenciamento e acompanhamento, regras de negócios, políticas e governança Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Desenho e Negócio Modelagem de Processos de Negócios

49 Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM Monitoramento e controle de processos No contexto BPM, medição e monitoramento proveem informações-chave de desempenho do processo através das métricas A análise destes resultados podem resultar em melhoria ou redesenho Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Desenho e Negócio Modelagem de Processos de Negócios

50 Gerenciamento de processos de negócio O Ciclo de Vida BPM Refinamento de processos A contínua medição e monitoramento fornecem informações para ajustes de recursos a fim de atingir metas e objetivos O refinamento trata de ajustes e melhorias pós-implementação com base nos indicadores e informações-chave Refinamento de Processos Monitoramento e Controle de Processos Implementação de Processos Processo de Planejamento e Estratégia Análise de Processo de Desenho e Negócio Modelagem de Processos de Negócios

51 Processos primários Gerenciamento de processos de negócio Tipos de Processos São ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor ao cliente Também chamados de essenciais, formam a cadeia de valor Movem-se através de organizações funcionais, departamento ou mesmo organizações Exemplo: Desenvolvimento de produto ou serviços, Marketing, Suporte pós-venda

52 Processos de suporte Gerenciamento de processos de negócio Tipos de Processos São processos que suportam os processos primários, pelo gerenciamento de recursos ou infraestrutura requerida Não geram valor direto aos clientes Exemplo: Gerenciamento de TI, Gerenciamento de RH, Gerenciamento de Infraestrutura

53 Processos de gerenciamento Gerenciamento de processos de negócio Tipos de Processos Usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios Asseguram que um processo primário atinja metas operacionais e financeiras

54 Gerenciamento de processos de negócio Tipos de Atividades Valor agregado São as que contribuem para o resultado de forma positiva Exemplo: Contatar cliente após atendimento de manutenção mede a satisfação do cliente e eleva a imagem da organização

55 Gerenciamento de processos de negócio Handoff Transferência de controle Tipos de Atividades Passam o controle do processo para outro departamento ou organização Exemplo: Encaminhar o cliente para outra área após a identificação do grupo solucionador

56 Gerenciamento de processos de negócio Controles e atividades de controle Tipos de Atividades Asseguram que os processos se comportem dentro da margem de tolerância Ajudam a garantir que alcancem as metas de acordo com padrões e requisitos Identificam exceções e podem disparar processos de exceção É um ponto de verificação específico de validade em um processo Entender a necessidade de controle e referidas atividades é uma importante contribuição para o gerenciamento de processos

57 Gerenciamento de processos de negócio Estratégia de Negócio Definir Processos de Negócios Corporativos Cadeia de Valor e Liderança Fatores-chave de sucesso BPM Mapear atividades essenciais de negócio da organização Estratégia de Negócio Prover melhoria contínua Gerenciar governança de processos Institucionalizar Processos Padronizar Processos de Negócios Adotar metodologia de desenho e reengenharia comum Documentar processos Gerenciar diversidade de processos Nivelar produtos BPM Habilitar gerenciamento de mudanças Atribuir responsabilidade executiva/patrocínio de cadeias de processos Estratégia de Negócio Medir Desempenho da Cadeia de Processos Gerenciar socorecards/ dashboards e cadeia de prestação de contas

58 Gerenciamento de processos de negócio Fatores chave de sucesso BPM Alinhamento de estratégia, cadeia de valor e processo de negócio Organizações mais bem sucedidas na implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de negócios A estratégia conduz às metas da organização e unidades de negócio expressas em objetivos operacionais e metas financeiras

59 Gerenciamento de processos de negócio Fatores chave de sucesso BPM Metas São resultados de esforços de planejamento estratégico Decompostas em metas funcionais por áreas alinhadas às estratégias gerais

60 Gerenciamento de processos de negócio Patrocínio executivo e governança Fatores chave de sucesso BPM Organizações maduras em BPM designam responsabilidades à liderança executiva para supervisionar o desempenho dos processos O desempenho é medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança executiva e reportada ao longo da organização Para isso é necessário metodologia para gerenciar os processos

61 Propriedade dos processos Gerenciamento de processos de negócio Fatores chave de sucesso BPM O papel do dono do processo é essencial, sendo ele o responsável pelo processo ponta-a-ponta O sucesso depende da autoridade em controlar o orçamento e tomar decisões que afetam o desenvolvimento, a manutenção e a melhoria do processo

62 Gerenciamento de processos de negócio Métricas, medições e monitoramento Fatores chave de sucesso BPM Para gerenciar é necessário medir. A medição e o monitoramento é um feedback essencial ao desenho do processo Métricas podem incluir crescimento de vendas, redução de custos etc

63 Gerenciamento de processos de negócio Fatores chave de sucesso BPM Práticas Depende de domínio de conceitos e habilidades pelos gestores Responsabilidade pela prestação de contas do gerenciamento de processos de negócio

64 Modelagem de processos de negócio Introdução Mapeamento do processo Diagramação do processo

65 Mapeamento do processo Modelagem de processos de negócio Etapas da modelagem Atividade para levantamento completo do funcionamento do processo para efetivação da análise e crítica Identificação da missão do processo Limites, fornecedores, entradas, processamento, saídas, clientes e suas necessidades, eventos de disparo e de conclusão Registro de fluxo do processo com a decomposição dos subprocessos e atividades, responsáveis e áreas funcionais, entradas e saídas

66 Quem faz Atividades Início Modelagem de processos de negócio Macrofluxo do processo Rummler-Brache Processo de Solicitação e Entrega de Pizza Selecionar Pizza Solicitar Pizza Recebida? S Pagar Pizza Comer Pizza Término Cliente N Perguntar pela Pizza Atendimento Emitir Pedido Acalmar Consumidor Pizzaiolo Assar Pizza Entregador Entregar Pizza Receber Pagamento

67 Modelagem de processos de negócio Processo de Solicitação e Entrega de Pizza Macrofluxo do processo Usando BPMN

68 Modelagem de processos de negócio Quem faz Atividades Macrofluxo do processo Cliente Início Protocolo 1. Protocolar Documento Legal 3. Liberar Processo 16. Arquivar Processo de Pagamento Coordenadoria da Área Fiscalizadora 2. Solicitar Processo de Fiscalização 4. Anexar Documentação ao Processo 5. Atestar o Serviço 6. Solicitar Pagamento Diretora da Área Fiscalizadora 7. Autorizar Pagamento Assessoria da Diretoria Financeira 8. Verificar o Processos 9. Liberar o Pagamento Orçamento/ Contabilidade 10. Classificar Contabilmente 11. Verificar Dotação Orçamentária 15. Contabilizar Pagamento Término Coordenadoria Financeira 12. Despachar para Pagamento Tesouraria 13. Emitir Ordem de Pagamento 14. Efetuar Pagamento

69 Modelagem de processos de negócio Detalhamento da atividade Fluxograma da atividade: 13. Emitir Ordem de Pagamento Atividade: 14. Efetuar Pagamento O Que é: Realização do pagamento do processo autorizado. 14. Efetuar Pagamento Quem executa: Tesoureiro Onde: Na Tesouraria Quando: No vencimento Receber o processo despachado Ordenar cronologicamente Efetuar o pagamento por tipo Emitir cópias dos documentos Encaminhar originais para contabilidade Encaminhar cópia para arquivamento Como Fazer: Receber o processo autorizado e despachado pela Diretoria Financeira Ordenar por data de vencimento Efetuar o pagamento de acordo com o tipo (cheque ou débito em conta). Efetuar o pagamento ao favorecido (pagamento em cheque) Encaminhar para o banco conveniado se débito em conta da Companhia Emitir cópias dos documentos do pagamento: Autenticar as cópias informando o tipo (cheque ou débito em conta) e data de pagamento Anexar as cópias ao processo de fiscalização Encaminhar os originais para a contabilidade Encaminhar o processo ao Protocolo para arquivamento. 15. Contabilizar Pagamento 16. Arquivar Processo de Pagamento

70 Análise de processos de negócio Introdução Análise e crítica do processo Análise de stakeholders Identificação e seleção de possibilidade de melhorias

71 Análise e crítica do processo Análise de processos de negócio Etapas do redesenho Atividade para identificação das disfunções (desconexões) do processo: Inadequação de entradas e saídas Falhas na padronização de informações Tempos de espera (fluxo parado) Deficiências nas normas Encadeamento indevido de atividades Atividades que não agregam valor Retrabalho Insuficiência de recursos (pessoal, equipamentos, instalações etc.) Sobrecarga ou ociosidade de unidades funcionais e trabalhadores envolvidos Após identificadas devem ser priorizadas, pois nem sempre é possível resolver todas, por viabilidade ou oportunidade.

72 Análise de processos de negócio Etapas do redesenho Análise de stakeholders (partes interessadas) Identificar as partes interessadas e o envolvimento no processo Atenção ao impacto (positivo ou negativo) da operação e dos resultados do processo sobre os stakeholders Atenção ao impacto (positivo ou negativo) dos stakeholders sobre o processo

73 Análise de processos de negócio Etapas do redesenho Identificação e seleção de possibilidades de melhoria do processo Revisão das atividades: A atividades podem ser suprimidas? adicionadas? fundidas a outra? desmembrada? Mudar a ordem de realização das atividades? precisa ser feita por este nível hierárquico? Atividades podem ser executadas paralelamente ao invés de sequencialmente? Mudanças em normas Revisão das entradas e saídas Fornecedores/clientes, Informações/insumos, Meios de transmissão das informações/produtos

74 Análise de processos de negócio Etapas do redesenho Identificação e seleção de possibilidades de melhoria do processo Incorporação de TI Novos sistemas, Novos dispositivos, Integração de bases de dados Novos padrões de conectividade Adequação de recursos humanos e infraestrutura Treinamento, Contratação, Substituição e Desligamento

75 Redesenho de processos de negócio Introdução Seleção de processos prioritários Etapas do redesenho Fatores críticos de sucesso de uma iniciativa de redesenho

76 Projeto de novo processo Redesenho de processos de negócio Etapas do redesenho O projeto deve incluir informações para o desenvolvimento de soluções informatizadas, capacitação da equipe e gestores, devendo conter: Especificação do novo processo Diretrizes para o novo processo (hipóteses) Objetivos e indicadores de desempenho do processo Entradas Processamento (atividades) Saídas Recursos de TI necessários Fluxograma redesenhado Relação de melhorias do processo Plano de implantação

77 Redesenho de processos de negócio Limite da capacidade de maximizar a produtividade Novos objetivos e estratégias organizacionais Transformação da base tecnológica Alterações de expectativas dos clientes Mudanças legais Introdução Levam à necessidade de transformações estruturais de processos, o redesenho

78 Redesenho de processos de negócio Introdução Reflexão prévia Clareza dos benefícios pretendidos Diretrizes e orientações quanto às expectativas para os processos redesenhados Priorizar em decorrência da integração e inter-relação dos processos É impossível intervir em um número muito grande de processos simultaneamente O redesenho deve produzir benefícios concretos

79 Performance Redesenho de processos de negócio Introdução Ciclo de vida de um processo Resenho Melhoria contínua Tempo

80 Diretrizes para um redesenho Redesenho de processos de negócio Introdução Mudar o foco dos procedimentos internos para o atendimento à demanda dos clientes Eliminar perda com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc Reduzir variância no desempenho do processo Melhorar a comunicação entre as áreas Automatizar o que for possível, aproveitando o máximo da TI Padronizar o atendimento

81 Visão estratégica do negócio Redesenho de processos de negócio Compreensão dos objetivos e estratégias da organização Introdução Identificação dos fatores críticos para o sucesso da estratégia Definição de quais processos têm maior impacto sobre os fatores críticos de sucesso para a estratégia A importância estratégica é destaque para a seleção e priorização de um processo para redesenho

82 Redesenho de processos de negócio Seleção de processos prioritários para redesenho Critérios centrais para a seleção de processos a redesenhar Importância estratégica do processo e seu desempenho atual Processos de baixo desempenho e alta importância estratégica

83 Redesenho de processos de negócio Seleção de processos prioritários para redesenho Matriz de Desempenho x Importância Estratégica dos Processos Estrutura de uma matriz para classificação de processos (adaptado de ROTONARO, 2006) Insuficiente Zona de Melhoria Zona de Urgência e Ruptura Desempenho atual Zona de Adequação Zona de Aprimoramento Contínuo Adequado Reduzida Importância estratégica Alta

84 Ferramenta GUT para priorização Redesenho de processos de negócio Seleção de processos prioritários para redesenho Importância = G x U x T G Gravidade É o fator impacto financeiro ou qualquer outro dependendo dos objetivos da instituição U Urgência É o fator tempo T Tendência É o fator tendência em caso de inação

85 Redesenho de processos de negócio Elaboração do projeto de redesenho Etapas do redesenho Projeto de redesenho com orientação de ações posteriores: Escopo do trabalho Método Responsabilidades Produtos Cronograma Parâmetros de desempenho, através dos indicadores de desempenho Critérios centrais para a seleção de processos a redesenhar: Importância estratégica do processo e seu desempenho atual Processos de baixo desempenho e alta importância estratégica

86 Redesenho de processos de negócio Fatores críticos de sucesso do redesenho Fatores críticos de sucesso de redenho de processo Conjunto de fatores para que possa vir a ser bem-sucedido. Podese destacar: Disponibilização de tempo pelas equipes internas Fornecimento de dados e informações sobre o desempenho dos processos atuais Priorização do redesenho de processos que tenham impacto relevante e ameaças críticas Participação dos gestores e apoio dos dirigentes de cúpula da organização Envolvimento das partes interessadas Comunicação intensa ao longo de todo o projeto Condução clara da metodologia pela equipe técnica/consultores

87 Redesenho de processos de negócio Fatores críticos de sucesso do redesenho Fatores críticos de sucesso de redenho de processo No setor público, os riscos de insucesso são muito grandes: Dificuldades legais, falta de recursos, incertezas e descontinuidade administrativa É elevado o custo de iniciar um processo de redesenho de processos e interrompê-lo, ou de concluí-lo sem implantar as modificações previstas de forma a garantir efetivos ganhos de eficiência ou eficácia do processo Não é somente o prejuízo financeiro, mas, principalmente, de desmobilização e resistência a novas iniciativas futuras

88 Gerenciamento de Desempenho de Processos Introdução Conceitos básicos Dimensões de métricas Considerações para o sucesso

89 Gerenciamento de desempenho de processos Introdução Monitoramento e controle de processos No contexto BPM, medição e monitoramento proveem informações-chave de desempenho do processo através das métricas BPM significa permanente e contínuo comprometimento organizacional para gerenciar processos, um ciclo de feedback sem fim A análise destes resultados podem resultar em melhoria ou redesenho O que não pode ser medido não pode ser gerenciado

90 Gerenciamento de desempenho de processos Introdução Refinamento de processos A contínua medição e monitoramento fornecem informações para ajustes de recursos a fim de atingir metas e objetivos O refinamento trata de ajustes e melhorias pós-implementação com base nos indicadores e informações-chave

91 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Medida, Métrica, ou Indicador? Qual a Diferença? A medição está diretamente ligada à quantificação de dados, ou conjunto de dados, relacionada com dimensões de qualidade (entre outras: exatidão, plenitude, consistência e oportunidade) É usual confundir medida com métrica e métrica com indicador Os dados recolhidos refletem características de métricas de dados de qualidade? De forma a possibilitar uma semântica comum, apresentam-se as seguintes definições estabelecidas pelo IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology.

92 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Medida Serve para verificar ou avaliar pela comparação com um padrão. Um termo relacionado é o de medição - o ato ou processo de medir algo. Por exemplo, cinco centímetros poderão ser um exemplo de medida. O centímetro é o padrão e os cinco identificam quantos múltiplos ou fracções do padrão estão a ser avaliados. Vamos relacionar com o Software Por exemplo, a linhas de código. As linhas de código ainda não são um padrão universal. A medição de linhas de código de um determinado programa numa organização, provavelmente não obterá as mesmas linhas que outra medição obterá avaliando o mesmo programa. Consequentemente, é imperativo que cada organização determine um padrão único para o que significa uma linha de código, e que assegure que todos indivíduos na organização entendam e utilizem o padrão (universal ou local).

93 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Métrica Medida quantitativa do grau que um sistema, componente, ou processo possui de um dado atributo. Por exemplo, nos primeiros dezoito meses de atividade foram encontrados somente dois erros identificados por utilizadores.

94 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Indicador Dispositivo ou variável que pode ser ajustado a determinado estado, com base nos resultados de um processo ou na ocorrência de uma condição específica. Por exemplo, um flag é um exemplo de um indicador. Um indicador é algo que chama a atenção para uma situação particular. Um outro exemplo de indicador, poderá ser a ativação de um detector de fumaça em casa. Existe um conjunto prescrito de estados e de sons que um alarme compreende, se o número de partículas de fumaça no ar exceder as circunstâncias especificadas para o estado ao qual o detector está ajustado. Em relação ao software, um indicador poderá ser um incremento substancial no número de defeitos encontrados nas mais recentes versões de entregas do código.

95 Gerenciamento de desempenho de processos Considere o seguinte cenário: Conceitos básicos 1. Um indivíduo foi trazido para um quarto de hospital numa situação de emergência. Ele está inconsciente e tem uma temperatura de 99.1 graus Fahrenheit (Ver fig. 1). Os outros sinais vitais aparentam estar normais.

96 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos O que nos diz a medida de 99.1 graus Fahrenheit? Muito pouco. Poderemos dizer que a temperatura está acima da temperatura normal, mas não sabemos se a temperatura vai subir, descer, ou permanecer constante. Assim sendo, o indivíduo está a melhorando ou piorando?

97 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos 2. Após algumas horas verificando regularmente as estatísticas vitais do paciente, já somos capazes de verificar as tendências da temperatura durante as várias medições (ver fig. 2). Estas análises fornecem aos médicos muito mais informação para poderem agir, mesmo que o paciente continue inconsciente. O que nos mostra o gráfico da fig. 2? A temperatura continua subindo de forma mais significativa no segundo dia. Os médicos começam a se preocupar, mas outra estatística vital informa que não existem problemas.

98 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos 3. De repente, o paciente acorda e fornece mais informação sobre a sua condição. Ele se chama Zé Plutão e pertence ao planeta Plutão, e a sua temperatura corporal normal é de graus Fahrenheit (ver fig 3). Está se recuperando de uma hipotermia.

99 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos O cenário acima ajuda a ilustrar a diferença entre medidas, métricas e indicadores. A Fig. 1 mostra-nos uma medida. Sem uma tendência para seguir ou um valor para comparar, dá-nos pouca ou nenhuma informação (não fornece informação suficiente para a tomada de decisões). A Fig. 2 mostra-nos uma métrica, sendo uma comparação de duas ou mais medidas. Neste caso, a temperatura do paciente ao longo do tempo (por exemplo, no caso do desenvolvimento de software: o número de defeitos por mil linhas de código). A Fig. 3 mostra-nos um indicador. Um indicador geralmente compara a métrica com um resultado esperado. Isto permite aos indivíduos com responsabilidades na tomada de decisões, uma rápida análise comparativa. Neste caso, permitiu comparar a variação da temperatura do corpo em relação aos parâmetros normais (indivíduos do planeta Plutão) ao longo do tempo, para poder saber qual o tipo de tratamento a empregar.

100 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Este exemplo é obviamente fictício, mas ilustra até que ponto a existência de pouca informação pode ser perigosa. Significa que a informação na proporção correta ajuda a tomar decisões corretas e precisas para a melhoria contínua dos processos. O exemplo também ilustra que o nosso quadro de referência não é sempre o mais correto. Temos que olhar para as situações com uma visão objetiva e diferentes perspectivas.

101 Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Reflexão prévia As informações fornecidas pelos indicadores são essenciais para o processo de tomada de decisão É necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas Indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve

102 O que monitorar? Gerenciamento de desempenho de processos Conceitos básicos Tudo que for crítico para um processo de negócios deve ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas Exemplo: Satisfação dos clientes

103 Gerenciamento de desempenho de processos Dimensões de métricas Dimensões para medição de desempenho de processo Tempo É a métrica de duração do processo Tempo de ciclo mede o tempo entre o início e o fim do processo. Custo É uma métrica de valor monetário associado ao processo Custo de recursos valor monetário associado com os recursos necessários para completar um processo. Custo de oportunidade valor perdido de um processo por não produzir o resultado esperado.

104 Gerenciamento de desempenho de processos Dimensões de métricas Dimensões para medição de desempenho de processo Capacidade É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo. Nº de transações associadas a um processo e a receita. (redução de variação do processo). Nº de transações associadas a rendimento (manual x automatizado).

105 Gerenciamento de desempenho de processos Dimensões de métricas Dimensões para medição de desempenho de processo Qualidade Expressa geralmente, como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo, podendo ter várias formas: Satisfação Satisfação do cliente associada a um nível de expectativa. Variação Diferença entre o resultado real e o esperado. Erro ou taxa de defeito Variação de erros associadas à saída de um processo.

106 Gerenciamento de desempenho de processos Considerações para o sucesso Fatores-chave de sucesso As medições podem ser capturadas manualmente ou através de softwares, incluindo BPMS. Foco em pessoas e processos Garantir entendimento do processo como um todo Garantir entendimento de como o processo está vinculado às métricas de desempenho operacional Garantir que quem desenha e aprova as atividades do processo são as mesmas pessoas que desempenham as atividades.

107 Gerenciamento de desempenho de processos Tipos Tipos de indicadores Indicadores estratégicos Indicadores de produtividade (eficiência) Indicadores de qualidade (eficácia) Indicadores de efetividade (impacto) Indicadores de capacidade Indicadores de tempo

108 Gerenciamento de desempenho de processos Componentes e requisitos Componentes dos indicadores Nome e objetivo Fórmula de obtenção do indicador Periodicidade Meta

109 Gerenciamento de desempenho de processos Componentes e requisitos Requisitos dos indicadores Disponibilidade Simplicidade Baixo custo de obtenção Adaptabilidade Estabilidade Rastreabilidade Representatividade

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