RESULTADOS DO PROJETO DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO MINISTÉRIO PÚBLICO CATARINENSE BASEADO NA FERRAMENTA DE GESTÃO BALANCED SCORECARD

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1 RESULTADOS DO PROJETO DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO MINISTÉRIO PÚBLICO CATARINENSE BASEADO NA FERRAMENTA DE GESTÃO BALANCED SCORECARD Beatriz Marcondes de Azevedo (UFSC) andréa cristina trierweiller (UFSC) Christian Rosa (MPSC) Ranei Quadros Seiffert (MPSC) Este artigo apresenta o processo de implantação do Modelo de Gestão Estratégica (MGE) para o Ministério Público de Santa Catarina baseado na ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC). As fases desse processo são relatadas, desde a identtificação da necessidade de implementação de um MGE, em 1999; passando por um período de repensar os rumos institucionais em 2004; delineando-se iniciativas estratégicas, ações e tarefas. Em 2006, finalmente, adotou-se o BSC, de forma pioneira, visto que, seria, àquela época, o primeiro Ministério Público estadual a utilizar essa ferramenta no Brasil. Traduzindo a missão, visão e os objetivos em metas, indicadores e planos de ação, a ferramenta aproximou os objetivos do Modelo de Gestão Estratégica institucional à sua realidade operacional. Discorrendo sobre o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard, em histórico e descrição metodológica, avançou-se na demanda e do problema do MPSC, atentando-se para o projeto de implementação do MGE com a inserção da ferramenta de BSC, com suas características privadas sendo refinadas e adequadas à realidade de instituições públicas. Reportando, ainda, os recursos utilizados, as inovações introduzidas e os obstáculos enfrentados, além do alinhamento do modelo que fornece um conjunto de instrumentos de direcionamento estratégico, que permite a instituição buscar atingir sua visão, medir seu desempenho e comunicar, através da internet e intranet, o alcance ou não, dos seus objetivos estratégicos. Palavras-chaves: Planejamento Estratégico, Modelo de Gestão Estratégica; Balanced Scorecard

2 1 Introdução O sistema organizacional é pressionado por desempenho, uma vez que o objetivo de qualquer organização é a sobrevivência. Ao se considerar as organizações como sistemas abertos, influenciadas pelo ambiente, seja ele de tarefa ou macro-ambiente é relevante considerar a mudança. Constata-se que a literatura sobre o tema, geralmente, é iniciada com considerações sobre a velocidade das mudanças, surpreendentemente incrementadas no século XX e sobre como as organizações necessitam se adaptar para encarar tais mudanças (HARARI, 1991; HERZOG, 1991; LAND e JARMAN, 1981; HANDY, 1990; WANT, 1990; PETERS, 1989; SCHONBERGER, 1988; HELFGOTT, 1986; NAISBITT e ABURDENE, 1986; BASIL e COOK, 1974 apud WOOD Jr, 2004). O tema mudança organizacional é extremamente amplo (WOOD JR., 2004; ARMENAKIS e BEDEIAN, 1999) e muitos são os tipos intervenções realizadas por meio de programas de melhoria ou programas de mudança (SCHAFFER e THOMSON, 1999), como Reengenharia, Gestão do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional, Balanced Scorecard (BSC), Qualidade Total e ISO Corrobora com isso, Kaplan (2002) quando menciona resultados de uma pesquisa realizada pela Empresa de Consultoria Bain & Co. sobre ferramentas e conceitos de gestão mais utilizados pelas empresas de diferentes ramos de atividade, apontando que o BSC está entre as 25 mais empregadas, ao lado do Planejamento Estratégico, Alianças Estratégicas e Benchmarking. Diante do exposto, percebe-se que todas as organizações (empresas, organizações públicas, ONG s) buscam orientar sua gestão para resultados e melhoria de desempenho. Nesse sentido, é fundamental que a gestão comunique a toda a organização (todos os níveis) suas estratégias, comprometendo e envolvendo seus membros para que sejam capazes de executá-las e alinhálas com as atividades operacionais, visando a melhoria contínua dos indicadores de desempenho organizacional. Simões Pinto (2007) assinala que os serviços públicos de diferentes países, em geral, têm demonstrado déficits de desempenho, cuja melhoria é exigida, de maneira cada vez mais direta, pelos vários stakeholders. Na realidade brasileira, o Ministério Público de Santa Catarina (MPSC), que ocupa função de destaque, sobretudo após a promulgação da Constituição de 1988, que lhe ampliou as áreas e formas de atuação, ciente da demanda social por instituições públicas com este perfil e da necessidade de adequar-se aos tempos atuais, através de tecnologias e instrumentos capazes de promover as mudanças necessárias, decidiu implantar o processo de planejamento estratégico na instituição, buscando melhorar continuamente o seu desempenho organizacional. Nesse sentido, este artigo tem como objetivo relatar as fases do Modelo de Gestão Estratégica (MGE) do Ministério Público de Santa Catarina (MPSC). O projeto iniciou após a identificação da necessidade de modelos de gestão na instituição com o propósito de efetuar um realinhamento estratégico de crescimento e integração com a sociedade catarinense. Historicamente, o MPSC iniciou o primeiro processo de Planejamento Estratégico (PE) em agosto de 1999, quando foram analisados os cenários (internos e externos) e determinadas: Missão, Visão, Valores e Diretrizes, além de um conjunto preliminar de Objetivos e Metas. O maior legado daquele momento foi a decisão de organizar grande parte da gestão em Programas específicos. Em 2004, houve um segundo ciclo para repensar os rumos da 2

3 Instituição e iniciativas estratégicas, ações e tarefas foram delineadas em uma relação de causa e efeito. Conforme o quadro 1: Quadro 1 Mapa Estratégico do Ministério Público de Santa Catarina O MGE da instituição teve avanços significativos em 2006, com a adoção do Balanced Scorecard (BSC), ainda negligenciado por instituições públicas, colocando assim, o MPSC na vanguarda da gestão pública no Brasil. Com o apoio dessa ferramenta, é possível traduzir a missão, prioridades e intenções estratégicas (subjetivas) em ações objetivas, sob diversas perspectivas (social ou do cliente, de processos internos, de aprendizado e financeira) e fazer o seu controle, através da definição de metas e de indicadores. Como metodologia, apresenta-se uma revisão de literatura sobre o tema e, em seguida, ilustrase a aplicação do BSC com um estudo de caso no MPSC, discorrendo sobre a demanda e o problema, o projeto e o objetivo a que se propôs, bem como as etapas de sua implementação, os recursos utilizados, as inovações introduzidas, os obstáculos encontrados, o modelo de gestão estratégica e os principais resultados atingidos. Para tanto, apresentar-se-á inicialmente a fundamentação teórica, contemplando o Planejamento Estratégico, bem como o BSC. 2 Planejamento Estratégico O planejamento tornou-se, nas últimas décadas, condição necessária para a existência e sobrevivência das organizações. As constantes mudanças que caracterizam o mundo 3

4 contemporâneo, tais como tecnológica, econômica, social e cultural, colocam em alerta as organizações, pois os desafios e riscos passam a existir com maior freqüência, exigindo que elas se adaptem às condições impostas por tais mudanças. Diante disso, o planejamento surge com a função de diminuir os riscos e aumentar as oportunidades. Através dele a organização consegue gerar planos baseados em diretrizes, estratégias e ações, permitindo que se determine seus objetivos e se atinja as metas com maior efetividade. Rever e reformular constantemente as estratégias e ações é imprescindível para que a organização tenha flexibilidade frente às exigências desta realidade. No âmbito organizacional, o planejamento se mostra presente para orientar, dirigir e controlar os recursos necessários da organização, com a finalidade de estabelecer metas e estratégias que facilitarão no futuro, uma gestão mais coerente, eficiente e eficaz. Assim, Las Casas (2006) entende o planejamento estratégico como uma atividade que envolve os vários departamentos de uma empresa. Portanto, tal planejamento envolve a organização como um todo, e deve considerar tanto a estrutura quanto as pessoas. O planejamento estratégico é, por definição, um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças do meio ambiente, com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem a realização da missão da instituição. De maneira mais específica, Daft (1999) apresenta as etapas de ação pelas quais a empresa pretende atingir as metas estratégicas. Segundo o autor, um plano estratégico é um esquema que define as atividades das organizações e a alocação de recursos na forma de capital, pessoal, espaço e instalações exigidas para se atingir esses alvos. O planejamento estratégico tende a ser de longo prazo e comumente define as ações para um intervalo temporal de dois a cinco anos. Seu propósito é transformar as metas organizacionais em realidade dentro desse período de tempo. Os planos táticos destinam-se a auxiliar a execução dos principais planos estratégicos e realizar uma parte específica da estratégia da empresa. Menos formais e mais pragmáticos, os planos operacionais são desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as etapas de ação em relação às metas operacionais a serem alcançadas e para apoiar os planos táticos. Ressalta-se a importância das organizações levarem considerarem e executarem os três tipos de planejamentos, tendo em vista que cada plano auxilia na consecução do outro. Conforme Churchill Jr.; Peter (2005), o planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, focalizando atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos. 3 O Balanced Scorecard Até meados dos anos 70 os indicadores financeiros tradicionais contemplavam as necessidades de mensuração de desempenho das indústrias, justamente por essas medidas serem focadas apenas no capital físico e financeiro, pois as organizações desse tipo estavam preocupadas, principalmente, em diferenciar seus produtos pela agregação de tecnologia e gerenciamento de ativos físicos e financeiros, pois os produtos apresentavam baixos diferenciais. No entanto, com a ascensão do setor de serviços, a denominada era da informação, o paradigma se alterou, e hoje, agregar valor aos produtos e serviços está muito mais 4

5 dependente dos ativos intangíveis, como o valor da marca, a experiência do cliente e o conhecimento, ou seja, o capital intelectual. O BSC surgiu da necessidade das organizações públicas e privadas executarem suas estratégias de maneira clara e objetiva. Inicialmente, as empresas adotavam indicadores financeiros tradicionais para medida de seu desempenho que, apesar de muito importantes, não conseguem projetar cenários futuros. Estando ligados apenas a modelos contábeis desenvolvidos para um contexto de transações isoladas entre entidades independentes (KAPLAN & NORTON, 1997). Há três variantes no desempenho de uma organização: eficiência, eficácia e efetividade. A eficiência corresponde aos meios, são as relações feitas entre custos e benefícios, entre entradas e saídas; refere-se aos métodos, que correspondem a melhor utilização dos recursos, infra-estrutura, matérias-primas e pessoas, localiza-se no nível operacional. A eficácia tem como foco, os resultados, o alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis e está ligada no nível de decisão tático. Já, a efetividade, tem a preocupação do longo prazo, da manutenção dos resultados positivos globais de forma permanente, portanto, apresenta-se ligada ao nível estratégico da organização (CHIAVENATO, 2004; OLIVEIRA, 2004; PACHECO Jr. et al, 2000). Uma organização será de fato efetiva se gerar resultados úteis aos seus clientes. No caso de uma organização pública, à sociedade. Nesse sentido, a efetividade está atrelada à adoção de um sistema de medida de desempenho ajustado à realidade e as especificidades de cada organização e, conforme explicitado adiante, o MPSC adotou uma ferramenta de balanced scorecard customizada, denominada de BS3. Esse ajustamento deve ser feito tomando como parâmetros as variáveis contempladas na figura 1, a saber: missão, valores, visão, estratégia, mapa estratégico, metas e iniciativas e objetivos pessoais. 5

6 Figura 1 : O Balanced Scorecard como uma etapa do processo para criação de valor 4 A demanda e o problema Em agosto de 1999, o então Departamento de Informatização e Planejamento (atual Coordenadoria de Planejamento e Estratégias Organizacionais - COPEO) responsável pelo planejamento, implantação, coordenação, acompanhamento e avaliação das estratégias propostas pela Administração Superior recebeu como demanda os seguintes itens: - Elaborar uma forma de avaliar e comunicar o desempenho da instituição, permitindo a avaliação de sua capacidade em dar respostas à sociedade e, especificamente, medir os benefícios sociais, econômicos e ambientais que a instituição vem provendo da sua missão 6

7 constitucional; - Reavaliar o processo de transformação das intenções estratégicas em ações reais e alinhadas aos objetivos e metas, visto que o alto grau de complexidade da estrutura organizacional e a cultura da instituição também representavam um problema, especialmente porque não facilitavam a todos os servidores e membros a visualização das diretrizes e metas dos Planos Estratégicos dificultando, assim, o redirecionamento de cada servidor membro, no sentido de transformar suas rotinas naturais em ações estratégicas para cumprir a missão e visão do MPSC. Este cenário, além de não promover ações e reações estratégicas, não oferecia informações à Administração Superior de como direcionar os esforços internos, habilidades institucionais e recursos repassados da Secretaria de Estado da Fazenda para resultados que fossem considerados tangíveis ou perceptíveis aos seus clientes prioritários (stakeholders), que são o próprio governo estadual, os agentes sociais, agentes de fomento de políticas sociais, a classe política e, sobretudo, a sociedade catarinense de modo geral. 5 O projeto e o objetivo a que se propôs Em fevereiro de 2004, foi efetuado, com o apoio de consultoria externa, um encontro institucional de realinhamento estratégico dos programas institucionais existentes. Foi desenhado o mapa estratégico institucional. Em razão disso, foi proposto o projeto de Modelo de Gestão Estratégica corporativa baseada no balanced scorecard. Em março de 2006, o projeto foi implementado com o objetivo de construção e implantação de um Modelo de Gestão Estratégica Corporativo, chamado BS3, que nada mais era que uma adaptação do BSC para a realidade em questão. O instrumento BS3, além de satisfazer a necessidade básica explicitada, também englobou as seguintes características de interesse do MPSC: A comunicação das estratégias corporativas a todos os servidores e membros; - A aferição do desempenho organizacional de forma abrangente, indicando o grau de efetividade de execução do conteúdo do Planejamento Estratégico , e dos Planos de Ação (PGA) dos anos de 2006 e 2007; - Alinhamento dos indivíduos, equipes e unidades organizacionais aos direcionamentos estratégicos; e - A alocação anual de recursos financeiros para a consecução de objetivos de longo prazo (4-5 anos). Quanto aos clientes, o projeto procurou atender, prioritariamente, à Administração Superior da instituição. Também foram envolvidos os Coordenadores das Coordenadorias Administrativas e os Coordenadores dos Centros de Apoio Operacional visando sensibilizálos para a necessidade de mudanças institucionais. 6 A implementação Para elaborar o modelo da forma mais democrática e transparente possível, utilizou-se, no processo de sua construção, recursos de valorização das intenções e das ações dos responsáveis pelos programas e pelos processos básicos de trabalho. Desenvolveu-se um sistema de execução das atividades no projeto baseado em oficinas de trabalho coordenado pela COGER e COPEO, composta por um multiplicador e os responsáveis pelos programas institucionais nos Centros de Apoio Operacional (CAO s), com o intuito de discutir e decodificar o Plano Geral de Atuação do MPSC 2006 na estrutura e formato do método 7

8 Balanced Scorecard customizado. O produto, resultado das discussões do grupo, passou a compor o Modelo de Gestão Estratégica (MGE), o qual visou conduzir a instituição da situação atual para o estado futuro desejado, explicitado na missão, visão e demais componentes do Planejamento Estratégico À medida que o grupo de trabalho elaborava o MGE, os resultados parciais iam sendo validados pela Coordenadoria de Planejamento e Estratégias Organizacionais (COPEO) e pelo Conselho de Políticas Institucionais (COPLI), um grupo consultivo misto, composto por três membros (Procuradores ou Promotores de Justiça) e três servidores do MPSC, que auxilia a administração superior no processo de tomada de decisão. Uma vez validada por estas instâncias, o MGE foi enviado para apreciação de todas as Coordenadorias, visando divulgar e coletar sugestões de melhorias do modelo. Com vistas à implementação efetiva do MGE, a COGER atribuiu às coordenadorias responsabilidade da consecução dos objetivos estratégicos componentes do MGE, que por sua vez, delegaram esta responsabilidade a técnicos daquelas áreas, chamados de Multiplicadores de Objetivos Estratégicos. Esse fato provocou a participação de um número maior de pessoas na gestão estratégica da instituição, com o seu conseqüente compartilhamento. Para implementar, divulgar o MGE e promover um processo educativo de mudança de paradigma, realizou-se, dentre outras, as seguintes atividades: - Palestras, contemplando os CAO s localizadas na sede; - Duas oficinas de treinamento para multiplicadores do novo método, num total de 12 servidores; 15 visitas às Coordenadorias Administrativas para promover eventos de discussão, compreensão e internalização do novo Modelo de Gestão Estratégica; - Reuniões com Multiplicadores de Objetivos Estratégicos semanais para revisão de iniciativas estratégicas, ações, logística, prazos, etc.; - Reuniões mensais da COGER e COPEO com Coordenadores dos Centros para acompanhar a compreensão dos objetivos estratégicos para acompanhamento da implementação do MGE; - Campanha interna de comunicação visando divulgar e internalizar o conteúdo do MGE, por meio da confecção de cartazes, cartilha, reportagem no jornal institucional; - Desenvolvimento e implantação de um sistema para o gerenciamento das informações manipuladas no MGE, especialmente para indicadores de desempenho e alvos de performance o BS3; - Início do processo de integração e compatibilização dos instrumentos de gestão existentes. 7 Recursos utilizados No início do projeto, devido a novidade do BSC e o pioneirismo do MPSC em utilizá-lo, optou-se pela contratação de consultoria externa para a elaboração do primeiro Modelo de Gestão Estratégica e desenvolvimento da ferramenta customizada. Contratada a empresa RESULT CO., consultoria especializada sediada em Santa Catarina e com experiência no desenvolvimento e na aplicação do BSC, inclusive na área pública, o projeto foi orçado em aproximadamente cem mil reais. A título comparativo, a empresa SYMNETICS, também especializada e com sede em São Paulo, orçou o mesmo projeto em R$ 2,5 milhões. Os recursos envolvidos foram os seguintes: - Financeiros os custos financeiros diretos do projeto, não considerando os recursos humanos internos, foram de aproximadamente R$ ,00 (cem mil reais); gastos 8

9 relativos à: viagens e hospedagens de técnicos; realização de oficinas de trabalho; confecção de material de divulgação; compra de equipamentos de informática; e, desenvolvimento do software BS3. - Humanos - na construção do MGE foram utilizados recursos humanos exercendo, basicamente, quatro funções: a de facilitadores metodológicos (detentores do know-how de aplicação do BS3-2 pessoas), a de formuladores (conhecedores do plano estratégico e com visão global da instituição e de seu negócio - 15 pessoas), a de validadores (membros da COPLI e da Administração Superior - 9 pessoas) e a de estagiários (para apoio na execução dos trabalhos - 3 pessoas). - Materiais - foram utilizados 4 microcomputadores de mesa e um microcomputador notebook, além de servidores para acesso à Intranet/Internet e para executar o software BS3. Em termos de números de participantes e tempo de dedicação às atividades, o grau de participação dos facilitadores, validadores, gerentes de objetivo estratégico, foi de 100%, no total de 40 pessoas. As equipes de validadores participaram, com média aproximada de 24 horas. 8 As inovações introduzidas A primeira inovação foi na área metodológica. A equipe do projeto MGE adaptou uma ferramenta elaborada para uso em organizações privadas, BSC, gerando uma nova ferramenta, adequada para aplicação em organizações públicas, sem fins lucrativos e com finalidades sociais. Do ponto de vista de utilização do MGE no MPSC, as inovações a serem destacadas são as seguintes: - A utilização de um processo de planejamento estratégico participativo para criação de Modelo de Gestão Estratégica, mobilizando um grande número de servidores e membros de várias áreas da instituição. - A utilização de métricas de desempenho (indicadores de desempenho e alvos de performance - targets), intrinsecamente conectadas com as estratégias da organização, ou seja, o conteúdo do seu plano estratégico. Outra inovação relacionada aos indicadores de desempenho foi que, o processo de sua execução, acompanhamento e avaliação, possibilitou aos servidores e membros o aprendizado de gestão estratégica e, em especial, aos multiplicadores de objetivos estratégicos (OEs), revisões das estratégias executadas. - A ampliação da capacidade gerencial, decorrente da eleição de multiplicadores por objetivos estratégicos, possibilitou a distribuição do processo decisório, o qual é centralizado em uma típica estrutura organizacional verticalizada e passou a viabilizar um processo mais horizontal, com maior agilidade e flexibilidade à organização pública. - O processo permanente de comunicação, durante a criação do MGE, com o propósito de reduzir barreiras culturais, promover a motivação para a mudança e estimular a participação dos empregados. - O desenvolvimento de um software para o apoio na gestão da informação: BS3 BALANCED SCORECARD 3 da RESULTCO para o apoio durante o processo de construção do MGE, possibilitando o registro das informações produzidas em dinâmicas de grupo, registro dos componentes do MGE e do respectivo PGA e, para apoiar no acompanhamento e avaliação do referido modelo, visando coletar dados que demonstram a consecução dos objetivos estratégicos por meio da aferição dos indicadores de desempenho 9

10 associados. 9 Obstáculos encontrados O processo de implantação do MGE exigiu o desenvolvimento de novas habilidades, atitudes e métodos de trabalho dos envolvidos no processo. Esse cenário implica em maiores investimentos nas pessoas visando ampliar o pensamento estratégico, criar novas habilidades de comunicação, reforçar o trabalho em equipe e promover novos líderes, ou seja, a implantação efetiva do MGE provocou uma mudança na cultura da organização com todos os prós e contras associados ao processo. De forma sucinta, os principais obstáculos encontrados na implementação do MGE foram: - O entendimento claro dos conceitos e instrumentos de gestão estratégica associado ao método MGE (novidade, desconhecido) e sua conseqüente interconexão com os instrumentos de gestão existentes e conhecidos (status quo); - A implantação de um processo novo que exige trabalho em equipe e visão holística da organização e seus objetivos; - O exercício da gestão estratégica de forma compartilhada e participativa, com conseqüentes adequações dos papéis dos atores envolvidos, principalmente os gerentes de nível médio; - A mudança de um esquema de gestão baseado em estruturas hierárquicas e funcionais para um esquema em rede, focado em resultados, com medição de performance objetiva e transparente e maior delegação de poder; - A alocação dos recursos humanos qualificados para a construção e implementação do MGE encontrou dificuldades devido à sobrecarga de atividades dos escolhidos para trabalharem no processo; e - O desenvolvimento de atitudes e comportamentos adequados nos envolvidos no processo MGE. 10 O modelo de gestão estratégica De acordo com a metodologia do MGE, a instituição tem sua visão estratégica decomposta em um tema estratégico: de excelência operacional; A partir deste Tema Estratégico definiram-se os objetivos estratégicos. O BSC preconiza quatro perspectivas, que serão permanentes durante todo o ciclo de vida da instituição. Nelas são alocados os objetivos estratégicos, visando o desenvolvimento equilibrado (por isso, o termo balanced ) da unidade. As quatro perspectivas, com o tipo de conteúdo identificado para o MPSC como um todo, são: - Na perspectiva dos clientes, chamado de sociedade no BSC corporativo do MPSC, os objetivos estratégicos através de métodos, comportamentos, iniciativas e processos, buscam implantar a administração da comunicação do atendimento aos objetivos intrínsecos constitucionais institucionais e aperfeiçoar o processo de transparência dos objetivos relacionados à consecução dos valores institucionais; - Na perspectiva Processos Internos, busca-se implantar ou redesenhar processos de trabalho que aumentem a eficiência operacional, em especial os relacionados a gestão de custos, de infra-estrutura, de proteção intelectual, de comunicação interna, da gestão jurídica e processual (referindo-se aqui ao ponto de vista processo jurídico ); - Na perspectiva Aprendizado e Crescimento, o MPSC depende da capacidade de trabalho e do conhecimento de todos os seus colaboradores, em todos os níveis, os quais precisam ser 10

11 gerenciados para a consecução da missão e visão da instituição. Nessa perspectiva estão objetivos estratégicos relevantes ao aumento da motivação, assistência às pessoas, profissionalização e capacitação de pessoal. Também, nessa perspectiva, são colocados objetivos estratégicos ligados à melhoria na gestão da informação, tanto as gerenciais como as técnico-científicas, que serão ferramentas de promoção do aprendizado e crescimento permanente de toda instituição. - Na perspectiva Institucional e Financeira, os objetivos estratégicos e suas respectivas iniciativas estarão dirigidos para avaliar e incrementar o impacto social, econômico, ampliar a captação de recursos financeiros privilegiando fontes externas ao Tesouro Estadual, incrementar a contribuição do MPSC na formulação de políticas públicas para atender a sociedade e aprimorar a imagem de excelência institucional, com ênfase em políticas públicas. 11 Resultados Os principais resultados qualitativos já atingidos foram: - A implantação efetiva de um conjunto de instrumentos de direcionamento estratégico que permitem ao MPSC, perseguir uma visão clara do que pretende ser em um prazo predefinido. Portanto, o MPSC possui, hoje, ferramentas para atuar no ambiente interno e externo, de modo a atingir a condição desejada; - O início do processo de trabalho em equipe com vistas à execução das estratégias, induzindo a realização de atividades interdepartamentais; - O MGE tem propiciado a participação de um maior número de servidores e membros no processo de gestão estratégica, possibilitando assim, indiretamente, a capacitação dos futuros quadros gerenciais da instituição; - O início do processo de integração dos vários instrumentos de gestão existentes na instituição, dentro de uma visão global e estratégica orientada pelo MGE; - O início do processo de alinhamento de indivíduos, equipes e unidades organizacionais às estratégias corporativas; e - O mapeamento das habilidades estratégicas necessárias para que a instituição implante o conceito e os princípios de uma organização que aprende a aprender (learning organization). Os resultados quantitativos serão as próprias medidas de performance (alvos) do Modelo de Gestão Estratégica do MPSC, formalizadas como compromisso entre os servidores e membros e a Administração Superior, em vários níveis. Esses compromissos foram registrados no PGA 2007, e estão sendo monitorados, acompanhados e avaliados pela COPEO e COGER, pelos multiplicadores de objetivos estratégicos, pelos Coordenadores das Coordenadorias Administrativas e pelos Coordenadores dos CAO s. No momento, o impacto observado é que está claro para todos quais são os direcionamentos estratégicos, para onde a instituição está indo, como será avaliada anualmente e como será medido o desempenho organizacional e de seus programas e recursos utilizados. 12 Conclusão A utilização do Balanced Scorecard na qualificação do Modelo de Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado de Santa Catarina, de forma participativa, mostrou a necessidade de se introduzir mudanças que vão desde o plano organizacional até o nível de atuação individual. 11

12 Ressalta-se que o Modelo de Gestão Estratégica adquire características de instrumento de mudança da cultura institucional. Para a sua operacionalização, os aspectos mais relevantes de mudança foram: A coordenação participativa, uma vez que a flexibilização e a descentralização do processo decisório deu maior participação aos servidores e membros. O modelo criou a figura do multiplicador de objetivo estratégico; abriu, assim, a possibilidade concreta para estabelecer uma forma de coordenação participativa, onde a função do multiplicador passou a ser formalmente reconhecida. A necessidade de mudança de foco institucional para resultados estratégicos orientados para a sociedade, pois existe uma longa tradição, no sentido de se organizar o trabalho a partir de projetos, que, logicamente, objetivam conduzir a determinados resultados. No entanto, em linhas gerais, não há garantia de que estes resultados venham a acumular-se para atingir os públicos-alvos estratégicos, identificados pela Missão e Visão da Instituição. Há vários projetos em andamento, que foram iniciados num momento anterior à construção do MGE; mas, o exercício da gestão estratégica, via processo participativo, sensibilizou os servidores e membros envolvidos com a elaboração de projetos, propiciando reavaliar o alcance desses projetos em andamento e formular novas iniciativas para atender aos objetivos estratégicos, a visão e a missão da MPSC. Realização de estudos na sociedade, já que na implantação do MGE, o exercício tem exposto aos participantes alguns conceitos básicos de sociedade (necessidades, forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da sociedade catarinense). No entanto, uma vez identificado o objetivo estratégico de aumentar a satisfação da sociedade, surgiram diversos questionamentos sobre as formas de alcançá-lo, o uso de recursos escassos para compreender como e quanto a sociedade pode estar satisfeita com a ação institucional da defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais indisponíveis. Necessidade de colaborar com o governo, em vários níveis, para formular políticas públicas, pois foi introduzido um objetivo estratégico que tem o propósito de aferir o quanto a Instituição vem colaborando com o governo brasileiro na formulação de políticas públicas. O Plano Geral de Atuação teria muito mais efetividade se controlado estrategicamente através do BS3. No longo prazo, este objetivo funciona como um sistema de mão dupla, promovendo a interação da instituição com os seus principais stakeholders. Ao introduzir em suas operações de rotina e de conduta de comportamento de seus servidores e membros, características que agregam valor e subsidiem a formulação de políticas públicas, a instituição estará indo além do conhecido Balanço Social, utilizando-se da sua condição de intermediário entre Estado e Sociedade para oferecer melhores alternativas em Gestão de Administração Pública. Referências ARMENAKIS, A. A.; BEDEIAN, A. G. Organizational change: a review of theory and research in the 1990s. Journal of Management Vol. 25, n.3, CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, CHURCHILL Jr., G. A.; PERTER, J. P.. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC,

13 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro; Campus; KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R. S. Balanced scorecard: entrevista com Robert Kaplan. In: Coletânea HSM. Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, LAS CASAS, A. L.. Plano de Marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, PACHECO Jr., W. et al. Gestão da segurança e higiene do trabalho: contexto estratégico, análise ambiental, controle e avaliação das estratégias. São Paulo: Atlas, SCHAFFER, R. H.; THOMSON, H. A. Os programas de mudança começam com resultados. In: HARVARD BUSINESS REVIEW. Rio de Janeiro: Campus, p , SIMÕES PINTO; F. J. Gestão da performance e balanced scorecard nos serviços públicos. Conocimiento, Innovación y emprendedores: camino al futuro, p , WOOD Jr., T. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas,