MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos

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1 Tema Projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades Modelos de Gestão e Gestão por Projetos Projetos Angelo Tadini Introdução Embora o conceito moderno sobre Gestão de Projetos (GP) seja relativamente novo, datando do final da década de 50 e início dos anos 60, há séculos civilizações planejam e gerenciam projetos, mesmo que muitas vezes restritos à área da engenharia. Toda grande civilização que marcou a história, invariavelmente se destacou também por meio de projetos. Neste tema, vamos focar nossos estudos na importância dos projetos no planejamento de ações. Contextualização Tomemos como exemplo a civilização egípcia e romana. O Farol de Alexandria é considerado uma das maiores produções da técnica da Antiguidade. Foi construído pelo arquiteto e engenheiro grego Sóstrato de Cnido no ano de 280 a.c. na Ilha de Faros, Egito (origem do nome Farol ). Tinha entre 115 e 150 metros de altura, feita de mármore com um revolucionário sistema de espelhamento à base de fogo que produzia iluminação de até 50 km de extensão. É considerada uma das sete maravilhas do mundo antigo. Vídeo: No vídeo a seguir, você poderá conhecer uma breve história do Gerenciamento de Projetos e como ele teve um papel importante na história da civilização, acesse o link e confira. 1

2 A pergunta que fica é: seria possível realizar uma obra de tamanha envergadura e complexidade sem a utilização dos conceitos de gestão de projeto? Apesar de emblemático e grandioso, é importante ressaltar que o Farol de Alexandria foi criado em uma época onde não havia preocupações quanto ao controle de custo, procura e compra de recursos, gerenciamento de comunicação ou de riscos e segurança do trabalho, além disso, havia excesso de matéria-prima e mão de obra, o que viabilizou estas obras gigantescas. O conceito de gerenciamento de projetos só foi implementado, mesmo que de forma preliminar, a partir de meados do século passado, após a 2ª Guerra Mundial ( ) e o consequente amadurecimento epistemológico da Engenharia, Administração, Cibernética, entre outras ciências. Neste contexto, há que se avaliar a importância dos conflitos bélicos para as ciências, inclusive para o amadurecimento do gerenciamento de projetos. A 2ª Guerra Mundial foi um marco para o desenvolvimento do atual conceito moderno de gestão de projetos. Você sabia? O Dia D ainda é considerado uma das maiores manobras militares do nosso tempo e teve muitas ações baseadas em ferramentas que hoje utilizamos na gestão de projetos. O Dia D (Operação Overlord) ocorreu no dia 6 de Junho de 1944, iniciando a entrada dos Estados Unidos da América (EUA) na Segunda Guerra Mundial. Apesar de ser considerado um marco de sucesso do conflito, foi a 9 ª operação com maior número de baixas, 132 mil pessoas morreram naquele dia. Dica: O episódio Dia dos Dias da série Band of Brothers, que conta o cotidiano de um batalhão americano durante a 2ª Guerra, faz um ótimo relato do Dia D, a partir da visão estadunidense, com uma forte conotação sobre Gerenciamento de Projetos. Toda a série é bastante interessante de ser assistida. Histórico da Gestão de Projetos Apesar dos avanços da gestão de projetos durante o conflito supracitado, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) lembram que até a década de 80 a Gestão de Projetos é considerada embrionária, pulverizada em diversas áreas, sem atingir 2

3 ainda uma identidade. Neste período do pós-guerra, temos como principais marcos a criação do método do Caminho Crítico CPM (Critical Path Method), o surgimento do Project Management Institute (PMI) e os primeiros softwares de apoio a projetos. Nas décadas de 80 e 90 temos o que chamamos de primeira onda da gestão de projetos, onde as boas práticas da gestão de projetos foram consolidadas. A partir de meados da década de 90 vemos um crescimento vertiginoso da área, com o surgimento do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é o guia de gerenciamento de projetos do PMI, assim como a certificação do instituto o Project Management Professional PMP (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011). Fonte: adaptado de Carvalho; Rabechini Jr. (2011) A primeira onda teve como preocupação central a resolução de questões proeminentes vinculadas às necessidades dos projetos, especificadamente aquelas ligadas ao atendimento de resultados quanto ao escopo, prazos, custos e qualidade. Dessa forma, a primeira onda proporcionou maior eficiência às empresas no que diz respeito à utilização das práticas de gerenciamento de projetos. O uso de técnicas e ferramentas, sem dúvida, tem ajustado as organizações em sua estruturação por 3

4 projetos, na organização de equipes e na alocação mais adequada de recursos, ou seja, foi a onda da eficiência. A segunda onda deve ser a da eficácia, dos resultados, levando o gerenciamento de projetos como uma alternativa de inovação à própria atividade gerencial e integrando as áreas de conhecimento consideradas no âmbito do gerenciamento de projetos, que até agora só estava nos papéis (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011). Já Valeriano (1998) classificou a evolução do gerenciamento de projetos em três períodos: Gerenciamento empírico; Gerenciamento clássico ou tradicional; Moderno gerenciamento de projetos. Braga (2005) ressalta que o gerenciamento empírico é baseado nas qualidades inatas do gerente e seus auxiliares. Consiste mais em arte do que em técnica, como é o caso do Farol de Alexandria ou o Coliseu. Ainda segundo a autora, o gerenciamento clássico ou tradicional é aquele que surge durante a 2ª Guerra Mundial com os empreendimentos de engenharia, defesa, aeronáutica e espacial. Consiste em projetos extremamente técnicos onde o gerente administra os recursos humanos e materiais e emprega os processos existentes para obter o produto em termos de prazo, custo e escopo. Por fim, o Moderno Gerenciamento de Projetos surge apenas em 1990 e possui uma ampla gama de aplicações, sendo utilizado em várias áreas da administração. O Projeto O conceito de projeto tem sido aprimorado nos últimos anos, visando estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com esse tipo de empreendimento. Para GIDO (2007, p. 4) um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Neste sentido, um projeto tem objetivo definido, resultados ou produtos 4

5 esperados. Os objetivos de um projeto normalmente são definidos em termos de escopo, cronograma e custos. Espera-se que o escopo do projeto seja alcançado com qualidade e com a satisfação do cliente (interno ou externo). Carvalho e Rabechini Jr. (2011) destacam dois conceitos intrínsecos a projetos: um referente à temporalidade, ou seja, todo projeto tem começo, meio e fim bem determinados, e outro que se refere à singularidade, ou seja, que o produto e/ou serviço do projeto é, de algum modo, diferente de todos os projetos, mesmo aqueles similares, já realizados anteriormente. Os autores lembram que temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem durar anos, e que os resultados podem gerar impactos mesmo depois que o projeto já tenha terminado. Para Gido (2007), existem três estruturas que são essenciais em projetos, chamadas também de triângulo de ferro, e que sem eles não teríamos um projeto. São eles: Escopo: todo o trabalho que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto; Cronograma: definição de datas no planejamento do projeto; Custos: valor a pagar por produtos ou serviços, integrantes do projeto. Destacam-se ainda os recursos, que são as provisões necessárias para a realização do projeto, são formados pelas pessoas ou equipes de projeto, financeiros, equipamentos, organizações, materiais, entre outros. Ressalta-se, por último, que todo o projeto tem um cliente, representa a entidade que tem uma necessidade ou demanda para a qual o projeto irá trabalhar. O cliente é, normalmente, o responsável pelo fornecimento dos recursos financeiros e pode ser uma pessoa, organização ou mais de duas pessoas ou organizações. Características dos Projetos Incertezas Apesar de todos os projetos possuírem partes similares entre si, as intensidades com que essas características aparecem são bastante díspares de projeto para projeto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p. 22). Fato é que todo o 5

6 projeto envolve certo grau de incerteza. A realização de um projeto está baseada na conjunção de tarefas e nas estimativas de tempo que cada uma delas deve levar para ser concluída. Vários recursos são atribuídos a cada tarefa e suposições sobre a disponibilidade, bem como a capacidade desses recursos, além de estimativas de custos para cada um. Essa combinação de estimativas e suposições geram o grau de incerteza de um projeto. O grau de incerteza de um projeto vai variar proporcionalmente a complexidade desse projeto. Lewis (2000) classifica os projetos em quatro dimensões, baseados na complexidade do ambiente técnico e de negócio: a. Muito complexo: projetos que possuem tecnologia complexa e estão inseridos em um ambiente estratégico para a organização. b. Desafiador tecnicamente, porém com ambiente de negócio simples: projetos com tecnologias novas ou complexas, porém em um ambiente de pouco valor para a organização. c. Ambiente técnico rotineiro, porém com ambiente de negócio desafiador: projetos com complexidade técnica baixa, porém que estão sendo desenvolvidos em um ambiente de negócio de alto valor para a organização. d. Simples ou rotina: projetos de baixo valor para os negócios da organização. Maximiano (2002) classifica a incerteza dos projetos em quatro categorias, quanto à incerteza e à complexidade. Veja no esquema a seguir. 6

7 A primeira categoria, cuja incerteza e complexidade são baixas, é formada por pequenos projetos de engenharia, ou automação de atividades rotineiras de uma empresa, por exemplo. A segunda categoria refere-se aos projetos simples, mas marcados por grande incerteza. Cabe, nesse quadrante, a título de exemplo, mencionar os pequenos projetos de pesquisa e desenvolvimento. A terceira categoria é formada pelos projetos complexos com baixa incerteza, representados, por exemplo, pelos eventos de grande envergadura, como Jogos Olímpicos e megashows, entre outros. Por fim, na quarta categoria, estão agrupados os projetos compostos, que envolvem muitas variáveis e elevada incerteza. Destacam-se, entre outros, os grandes projetos de pesquisa e desenvolvimento, como a descoberta de uma nova droga ou mesmo a construção de uma plataforma de petróleo (CARVALHO et al, 2005). Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco associado. Já a complexidade pode ser avaliada por meio da multidisciplinaridade necessária para a execução do projeto, da diversificação e do volume de informações a serem processadas, do número de organizações envolvidas, entre outros aspectos. (Vídeo disponível no material on-line) Ciclo de Vida Projetos, normalmente, podem ser divididos em fases de acordo com o seu desenvolvimento. Essas fases são chamadas de Ciclo de Vida do Projeto. A utilização dessas divisões possibilita o controle e acompanhamento eficaz do emprego de recursos, cronograma, custos do projeto, correções necessárias e outros. O ciclo de vida do projeto define os elos de início de um projeto ao seu final. Kerzner (2006) lembra que o grau de intensidade das atividades do projeto, bem como a necessidade de recursos materiais, humanos e financeiros também variam de acordo com o seu ciclo de vida, conforme o gráfico a seguir. 7

8 Fonte: O PMI (2008) prefere subdividir a fase da execução em controle, gerando cinco fases ao invés de quatro, conforme o esquema a seguir. Segundo o Instituto, a iniciação é a fase em que se reconhece o início de um projeto. Nessa fase é feito o levantamento de informações relevantes como definição das premissas, das restrições, dos pré-requisitos, e de outras informações importantes para o projeto. A fase de planejamento é o momento de criação, estruturação e detalhamento das fases do projeto e, consequentemente, do projeto como um todo. Nessa fase, também são alocados e nivelados os recursos humanos e materiais necessários a cada atividade gerando-se o orçamento do projeto (PMI, 2008). 8

9 A fase de execução coordena e promove a integração de recursos do projeto com o objetivo de atender os resultados previstos. Corresponde à implementação do planejamento. As fases de execução e controle ocorrem simultaneamente (PMI, 2008). A fase de controle monitora e avalia o trabalho em execução, no intuito de garantir que os objetivos do trabalho sejam atingidos. Esta ação permite que o gerente de projetos avalie o mesmo e tome decisões no sentido de orientar e corrigir, quando necessário, o direcionamento do projeto. O momento de controle é também uma oportunidade de mensuração dos processos de execução (PMI, 2008). Por último, a fase de encerramento é a fase de formalização do fim do projeto, que deve ser feita de forma estruturada e organizada. Nessa etapa se dá a aceitação do produto pelo cliente. São também feitos levantamentos das lições aprendidas e uma avaliação do desempenho da equipe do projeto. definem: De forma geral, segundo o PMI (2008), as fases do Ciclo de Vida do Projeto Qual o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase. Quando as entregas devem ser realizadas, bem como sua revisão, verificação e validação. Quais e quem são os envolvidos em cada fase do projeto. Como controlar e validar cada fase. Como as fases normalmente são sequenciadas. Os níveis de custos e uso de recurso têm ascensão a partir do início do seu ápice nas fases intermediárias e declínio a partir do momento em que o projeto passa a se encaminhar para sua conclusão. Grande nível de incerteza com relação a não atingir os objetivos na fase inicial do projeto. A certeza de término se torna cada vez maior na medida em que o projeto vai se realizando. Influência de interessados nas características do projeto é maior no início e se torna menor com o andamento do projeto. 9

10 Síntese Neste tema, estudamos sobre o histórico da Gestão de Projetos, o projeto e suas características, vimos quais são as incertezas do projeto e como é o ciclo de vida de um projeto. 10

11 Referências CARVALHO, M. M. et al. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos. R. Adm., São Paulo, v. 40, n. 3, p , jul./ago./set CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, GIDO J.; CLEMENTS J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Thonson Learning, KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, LEWIS, J. P. The project manager s desk reference. 2. ed. New York: McGraw- Hill, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Project Management Institute, VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Brooks,