Gestão de Projetos. Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo

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1 Gestão de Projetos Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo

2 Gerenciamento da Integração 1. Gerenciamento da Integração e seus objetivos. 2. Desenvolver o termo de abertura. 3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 4. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. 5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 6. Realizar o controle integrado de mudanças. 7. Encerrar o projeto ou fase.

3 1. Gerenciamento da Integração e seus objetivos Qual é o principal papel de um gerente de projetos? Resp.: Realizar o gerenciamento da integração, ou seja, reunir todas as partes de um projeto em uma unidade coesa. O gerenciamento da integração é uma parte tão importante do cargo de gerente de projetos que seria possível dizer que ela é a razão da existência do gerente de projetos em uma organização ou projeto. Portanto o gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas.

4 1. Gerenciamento da Integração e seus objetivos Segundo o PMBOK, o gerenciamento da integração os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. É uma área que envolve todos os processos de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, monitoramento/controle e encerramento.

5 Relação entre os processos e as áreas de GP

6 1. Gerenciamento da Integração e seus objetivos Alguns aspectos a serem considerados: As metas e os objetivos do projeto precisam estar evidenciados no plano do projeto. Deve ser feita uma avaliação integrada quando houver qualquer necessidade de replanejamento. Assegurar que a área de Gerenciamento das Comunicações funcione de forma efetiva, e consiga disponibilizar todas as informações necessárias para o desenvolvimento do projeto.

7 2. Termo de abertura (Project Charter) Desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Parceria entre a organização executora e a organização solicitante (acordo). Formaliza o início do projeto. Deve ser redigido em termos amplos e genéricos de forma a não necessitar de alterações com o tempo.

8 2. Termo de abertura (Project Charter) Deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto. É comum este documento ser revisto pelo Escritório de Gerenciamento de projetos e aprovado pelas partes interessadas. Alguns itens do termo de abertura: A definição do Gerente do Projeto e sua equipe; Data de início do projeto e suas dependências; Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente; Justificativa do projeto; Cronograma e orçamento resumido.

9 2.1 Exemplo

10 2.1 Exemplo

11 2.2 Itens para elaboração do Termo de abertura

12 2.2.1 Declaração do trabalho Declaração do trabalho é uma descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto; Necessidades de negócios; Descrição do escopo do produto: requisitos e características do produto, normalmente, menos detalhados durante a iniciação.

13 2.2.2 Estudo de caso (Business Case) Fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Análise de custo benefício. Ele é criado como resultado de: Demanda de mercado; Necessidade organizacional; Solicitação de um cliente; Avanço tecnológico; Um requisito legal; impactos ambientais; ou necessidade social.

14 2.2.3 Contrato Um dos principais elementos a serem observados no Gerenciamento das aquisições. É documento legal entre comprador e fornecedor (cliente externo) que descreve um acordo mútuo gerando obrigações entre as partes: Fornecedor a oferecer produtos, serviços ou resultados especificados; Comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo. O contrato deve refletir a complexidade das entregas e do esforço necessário e incluir termos e condições objetivos, claros e detalhados sem gerar dupla interpretação.

15 2.2.4 Fatores Ambientais da empresa São fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e que estão fora do escopo do projeto, tais como: Cultura e Estrutura organizacional; Padrões governamentais ou do setor; Infraestrutura; Condições do mercado; Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado; Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior; Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou para o setor específico.

16 2.2.5 Ativos de processos organizacionais São os ativos relacionados aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do projeto. Quanto maior o nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos, maior a contribuição dos seus ativos de processos organizacionais em seus projetos. Se você tem um Escritório de Projetos eficiente, seus ativos de processos organizacionais contribuirão de forma efetiva para o sucesso do seu projeto.

17 2.2.5 Ativos de processos organizacionais Podem ser: Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos. Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos,... Base de conhecimento dos projetos passados da empresa como Lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos.

18 2.2.6 Parecer dos peritos Uma ferramenta de avaliação do termo de abertura: Reuniões; Brainstorming; Entrevistas. Avalia as entradas necessárias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Consultores; Partes interessadas; Especialistas.

19 2.2.7 Termo de abertura (saída) Normalmente inclui as seguintes informações: Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída; Objetivo ou justificativa do projeto; Cronograma de marcos sumarizado; Influência das partes interessadas; Organizações funcionais e sua participação; Restrições e Premissas organizacionais, ambientais e externas; Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento; Orçamento sumarizado.

20 3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado, monitorado e controlado e encerrado. É o processo de documentação das ações necessárias para: Definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Frases sobre planejamento: Se você falha em planejar, está planejando falhar. Lair Ribeiro

21 4. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Trata-se de realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. O GP deve ser extremamente eficiente em: Manter a equipe motivada; Lidar com os conflitos; Agilizar tomada de decisão; Identificar causas de desvios e problemas; Saber a dose certa de pressão; Implementação de mudanças aprovadas: ações preventivas e corretivas.

22 5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto Processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Ele é composto de: Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho; Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

23 6. Realizar o controle integrado de mudanças Processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. É fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, de tal forma que seus benefícios sejam maiores do que os custos envolvidos e agreguem valor aos objetivos do projeto. Não existe almoço grátis : Qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. O gerente de projeto precisa estar alinhado com o cliente durante as revisões.

24 7. Encerrar o projeto ou fase É o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Durante a entrega do projeto garantir que: Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos; As entregas sejam verificadas e documentadas; A aceitação das entregas seja formalizada; Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção; O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado; As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da organização; E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e documentadas.

25 Gerenciamento do Escopo 1. Gerenciamento do Escopo e seus objetivos; 2. Planejar o gerenciamento do escopo; 3. Coletar os requisitos; 4. Definir o escopo; 5. Criar a EAP Estrutura Analítica do Projeto; 6. Validar o escopo; 7. Controlar o escopo.

26 1. Gerenciamento do Escopo e seus objetivos No começo de um projeto podemos fazer tudo, mas não sabemos nada. No final do projeto sabemos tudo, mas não podemos fazer nada. Nesse contexto, qual é o significado da palavra escopo em Gestão de Projetos?

27 1. Gerenciamento do Escopo e seus objetivos

28 1. Gerenciamento do Escopo e seus objetivos O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário (requisitos), e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

29 1. Gerenciamento do Escopo e seus Escopo do Produto: objetivos Características e funções de um produto, serviço ou resultado. Escopo do Projeto: Trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

30 1.1. Declaração do escopo Sua intenção é fornecer um texto resumido do que se espera do projeto, citando o produto e subprodutos a serem obtidos e servindo de base para um melhor entendimento entre as partes envolvidas. Contém: O que vai ser feito; O que não vai ser feito.

31 1.1 Exemplo de declaração do escopo

32 Relação entre os processos e as áreas de GP

33 2. Planejar o gerenciamento do escopo Define e documenta como a equipe do projeto irá definir, validar e controlar o escopo.

34 3. Coletar os requisitos É o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto. Os requisitos serão a base para construção da EAP. O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos requisitos.

35 3.1 Coletar os requisitos - Entradas Plano de gerenciamento do escopo: Documento de fácil entendimento para que todas as partes interessadas estejam alinhadas em relação ao escopo do projeto. Plano de gerenciamento dos requisitos: Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto. Plano de gerenciamento das partes interessadas: Definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Registro das partes interessadas: Identificação e avaliação (expectativas e interesses). Termo de abertura do projeto.

36 3.2 Coletar os requisitos - Ferramentas Entrevistas; Grupos de discussão; Oficinas facilitadas (Workshops); Técnicas de criatividade em grupo. Ex.: Brainstorming. Técnicas de tomada de decisão em grupo. Questionários e pesquisas; Observações; Protótipos; Benchmarking. Ex.: Engenharia reversa. Análise dos documentos.

37 3.3 Coletar os requisitos - Saídas Documentação dos requisitos: Descreve como cada requisito atende a(s) necessidade(s) do negócio. Os requisitos devem ser descritos sem gerar dupla interpretação e sempre que possível, usar critérios de aceitação mensuráveis retirando qualquer subjetividade na forma de avaliação. Matriz de rastreabilidade dos requisitos: Responsável por ligar os requisitos às suas origens e os rastrear durante todo o ciclo de vida do projeto. MatrizRastreabilidadeExemplo.xls

38 4. Definir o escopo Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Como saída principal tem-se declaração do escopo do projeto: Descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. É desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas e restrições. Direciona o trabalho durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites do projeto.

39 5. Criar a EAP Estrutura Analítica do Projeto Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

40 5.1 Criar a EAP Decomposição Uma ferramenta que envolve as atividades: 1. Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado; 2. Estruturação e organização da EAP; 3. Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível; 4. Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; 5. Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. Como pode ser feita essa decomposição?

41 5.1 Criar a EAP Decomposição

42 5.2 Dicionário da EAP É uma das saídas referentes à criação da EAP no qual é feita uma descrição mais detalhada dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle. Pode conter: Código de identificador de conta; Descrição do trabalho; Organização responsável pela execução; Lista de marcos do cronograma; Atividades do cronograma associadas.

43 5.2 Dicionário da EAP - Exemplo

44 6. Validar o escopo Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto que inclui: Revisão das entregas com o cliente ou patrocinador; Obtenção da aceitação formal do cliente. Focada na aceitação das entregas e não no controle de qualidade. Tem como ferramenta básica a inspeção, e como saídas: Entregas aceitas; Solicitações de mudança; Informações sobre o desempenho do trabalho; Atualizações dos documentos do projeto.

45 7. Controlar o escopo É o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo. Os dados de desempenho do trabalho da etapa de validação é um item de entrada essencial. Assim como as informações de desempenho são itens relacionados com as saídas. A análise de variação é usada para comparar o real com o planejado. Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular como o projeto se comportará baseado na tendência atual.

46 Referências principais MULCAHY, R.. Preparatório para o Exame de PMP. 6 ed Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Isabela Carvalho de Morais, do DEENP UFOP (2015/1). Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Rafael Lucas Machado Pinto, do DEENP UFOP (2013/1). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition. Pennsylvania: PMI,

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