Gerenciamento da integração e escopo

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1 Gerenciamento da integração e escopo Apostila GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 1

2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO 5 AULA 1: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E TAP 6 INTRODUÇÃO 6 CONTEÚDO 7 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 7 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 10 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 12 ATIVIDADE PROPOSTA 16 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 17 APRENDA MAIS 18 AULA 2: PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO 19 INTRODUÇÃO 19 CONTEÚDO 19 ATIVIDADE PROPOSTA 24 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 25 APRENDA MAIS 26 AULA 3: ATIVIDADES NO COTIDIANO DO PROJETO 27 INTRODUÇÃO 27 CONTEÚDO 27 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO 27 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 29 ATIVIDADE PROPOSTA 32 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 33 APRENDA MAIS 34 AULA 4: MUDANÇAS E ENCERRAMENTO DO PROJETO 35 INTRODUÇÃO 35 CONTEÚDO 35 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 35 ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE 38 LIÇÕES APRENDIDAS 39 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 2

3 ATIVIDADE PROPOSTA 39 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40 APRENDA MAIS 41 AULA 5: GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 42 INTRODUÇÃO 42 CONTEÚDO 42 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO PROJETO 42 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO PROJETO 44 COLETAR OS REQUISITOS 46 ATIVIDADE PROPOSTA 51 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 51 APRENDA MAIS 52 AULA 6: DEFINIÇÃO DO ESCOPO 53 INTRODUÇÃO 53 CONTEÚDO 54 DEFINIR O ESCOPO 54 ARMADILHAS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO 56 ATIVIDADE PROPOSTA 57 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 57 APRENDA MAIS 58 AULA 7: CRIAÇÃO DA EAP 60 INTRODUÇÃO 60 CONTEÚDO 60 CRIAR A EAP 60 DECOMPOSIÇÃO DA EAP 62 DICIONÁRIO DA EAP 64 LINHA DE BASE DO ESCOPO 65 ATIVIDADE PROPOSTA 65 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 66 APRENDA MAIS 68 AULA 8: CONTROLE E VALIDAÇÃO DO ESCOPO 69 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 3

4 INTRODUÇÃO 69 CONTEÚDO 69 CONTROLAR O ESCOPO 69 VALIDAR O ESCOPO 72 ATIVIDADE PROPOSTA 73 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 74 APRENDA MAIS 75 BIBLIOGRAFIA 76 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 76 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (OPCIONAL) 76 CHAVES DE RESPOSTA 77 AULA 1 77 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 AULA 2 77 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 AULA 3 77 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 AULA 4 77 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 77 AULA 5 78 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 AULA 6 78 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 AULA 7 78 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 AULA 8 78 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 78 CONTEUDISTA 79 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 4

5 Gerenciamento da integração e escopo - Apostila Apresentação Esta disciplina apresentará duas vertentes da atividade de gerência na fase de planejamento dos projetos: o gerenciamento da integração e do escopo. A primeira visa garantir que os diversos elementos do projeto sejam administrados de forma integrada. Esse processo se inicia pela definição das linhas gerais do projeto, passando pela orientação e pelo gerenciamento da execução, pelo monitoramento e pelo controle dos trabalhos. Por fim, destacase como o projeto deve ser corretamente encerrado. A segunda, por sua vez, visa assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário a seu sucesso. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: Explicar os fundamentos do gerenciamento da integração do projeto; Identificar como funciona o gerenciamento do escopo do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 5

6 Aula 1: Gerenciamento da integração e TAP Introdução A área de conhecimento de Gerenciamento da Integração do Projeto é a única que apresenta processos nos cinco grupos de processos, ou seja, há processos na iniciação, no planejamento, na execução, no monitoramento e controle, e no encerramento. A área de conhecimento Integração representa, de certa forma, o trabalho do gerente de projetos e de sua equipe. Esse gerente integra e consolida os diversos elementos do projeto. Ele é o único que pode desempenhar este papel. O gerente de projetos é um integrador! Objetivos: Conhecer os conceitos envolvidos no gerenciamento da integração do projeto. Listar os processos de gerenciamento da integração. Conhecer como esses processos se integram durante o ciclo de vida do projeto. Aprender a desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Saber quais são os componentes do Termo de Abertura do Projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 6

7 Conteúdo Conceitos de Gerenciamento da Integração do Projeto A área de conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto é composta por seis processos. Esses processos estão inseridos em todos os cinco grupos abaixo: Grupo de processos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento Processos de Gerenciamento da Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 7

8 Desenvolver o Termo de Abertura do projeto: processo que envolve o desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza o início do projeto (ou da próxima fase de um projeto) e documenta os requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e as expectativas dos interessados no projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processo que envolve a elaboração da documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares do projeto, gerando o Plano de GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 8

9 gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: é o processo para a execução do trabalho definido no Plano de gerenciamento do projeto para que este atinja seus objetivos. Esse processo orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro dele. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo de acompanhamento, avaliação e controle do progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de gerenciamento do projeto. Incluem relatórios de status, medições do progresso e previsões sobre todas as áreas de conhecimento. Realizar o controle integrado de mudanças: é o processo de avaliação, aprovação e acompanhamento das solicitações de mudança do projeto, que podem impactar as entregas e o plano do projeto. Encerrar o projeto ou fase: é o processo de finalização de todas as atividades de gerenciamento de projetos para terminar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Nesta aula, estamos estudando o processo: Desenvolver o Termo de abertura do projeto O Gerenciamento da Integração é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 9

10 Papel do gerente de projetos O principal trabalho do gerente de projetos é integrar as partes do projeto em um todo, podendo muito bem ser refletido pelos processos desta área de conhecimento. Na iniciação, o gerente de projetos está preocupado com o entendimento, em linhas gerais, do que deve ser feito pelo projeto. O primeiro processo, Desenvolver o Termo de Abertura do projeto, é a base para os demais processos e dá início para a identificação das partes interessadas do projeto. No planejamento, ele elabora um plano que abrange a totalidade dos processos, técnicas e ferramentas que serão utilizados no projeto. No processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, ele planeja e consolida todos os resultados das outras áreas de conhecimento em um plano homogêneo e coeso. Na execução, orienta o trabalho do projeto. Basicamente ele é um comunicador. No processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto, ele conduz o trabalho definido no Plano do projeto. No monitoramento e controle, o gerente de projetos avalia o desempenho do projeto e toma medidas de ajuste, bem como analisa os impactos das eventuais mudanças solicitadas para o projeto. Os processos Monitorar e controlar o trabalho do projeto e Realizar o controle integrado de mudanças são o cerne do monitoramento e controle, avaliando feedback das equipes, os resultados, recebendo as solicitações de mudanças e analisando seus impactos. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 10

11 No encerramento, ele está preocupado com os aspectos administrativos dos registros da documentação do projeto e, principalmente, com a aprovação do produto final do projeto pelo cliente. O objetivo da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos das nove áreas de conhecimento temáticas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisição, para garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados. Também é na integração que os planejamentos das diversas áreas de conhecimentos são analisados em conjunto. Por exemplo, uma resposta planejada a um risco identificado na fase de planejamento, pode impactar nos planejamentos já realizados do escopo, do prazo e do custo. Esta integração não é fácil! Realizar a integração de um projeto envolve tomar decisões sobre a alocação de recursos, avaliar o impacto de mudanças no Plano de projeto e tomar decisões sobre diferentes alternativas, sempre considerando o projeto como um todo. Também o produto do projeto deve ser integrado com as necessidades operacionais da organização. Por exemplo, a área operacional que será impactada com a conclusão do projeto pode exigir, por um período, que a operação seja assistida pela equipe de projetos, após a entrega do produto final concluído para o setor responsável pela operação. É interessante observar que os processos de integração são apresentados como se fossem distintos entre si, com fronteiras bem claras. Mas na prática isto não é verdade, pois eles se sobrepõem de tal forma que, em um projeto, somente o gerente de projetos e sua equipe são capazes de entender. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 11

12 Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos. Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto. O importante é discutir com a equipe quais habilidades, técnicas, conhecimentos e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicados no projeto. Isso exige maturidade em gerenciamento de projetos! Desenvolver o Termo de abertura do projeto O Termo de abertura é primeiro documento elaborado pelo projeto. É a autorização para o seu início, a certidão de nascimento do projeto! O Termo de abertura pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. Parte das informações para a elaboração do Termo de abertura é obtida consultando o Estudo de Viabilidade do Projeto. Nas grandes organizações, somente é aceitável iniciar um projeto após a conclusão do seu Estudo de Viabilidade. O Termo de abertura é usado durante todo ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças. Ele é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração. O Termo de abertura somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão. Ele documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização. O Termo de abertura pode ser composto pelos seguintes elementos: Nome do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 12

13 Justificativa do projeto. Objetivos do projeto. Produto do projeto. Cronograma resumido. Estimativa orçamentária. Riscos relevantes identificados. Gerente designado e sua autoridade. Cliente do projeto. Patrocinador do projeto. Nome do projeto Mostre agora sua veia para marketing. O nome do projeto vende o projeto. Deve divulgar o projeto de forma direta para a organização. Por vezes, pode ser desenvolvida identidade visual própria para ampliar sua comunicação. Justificativa do projeto A justificativa liga o projeto aos objetivos estratégicos da organização. É uma necessidade da organização que está sendo atendida. Fortalece a posição do patrocinador do projeto e motiva a equipe do projeto para sua execução. O lema da equipe é: Sabemos por qual motivo estamos trabalhando. É a razão de negócio para o qual o projeto é a solução. Geralmente, o Estudo de Viabilidade fornece a base para esta justificativa, que precisa ser bem clara. Se a equipe do projeto e os interessados têm uma visão clara do motivo pelo qual o projeto foi criado e ajudaram a manter o projeto no foco, rejeitando mudanças que vão contra a razão inicial do projeto. Objetivos do projeto GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 13

14 São os requisitos mais amplos que o projeto deve atender. Devem ser mensuráveis. É o que a organização pretende alcançar com a execução do projeto. Por exemplo, um objetivo como aumentar a satisfação do cliente pode ser medido por diminuir em x% o número de ligações de reclamações do SAC ou reduzir em y% o número de troca de produtos defeituosos. Requisitos de alto nível É uma lista de itens que o produto do projeto deve ter para atingir o que é solicitado nas especificações, sejam elas internas ou contratuais. São incluídas aí as necessidades, os desejos e as expectativas do patrocinador, do cliente e dos interessados no projeto. Critério de aceitação São os critérios mínimos, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos para que as entregas do projeto sejam aceitas. Pode incluir requisitos técnicos, de qualidade e de tempo. É uma forma de se certificar que cada requisito é específico e atingível. O mais importante é que o próprio cliente e o gerente concordem com o significado dos critérios de aceitação para que não haja dúvida se cada teste passou ou não. Cronograma resumido O cronograma resumido mostra as datas estimadas dos principais eventos. Normalmente, nesta fase, os prazos são baseados em projetos semelhantes já realizados. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para que se possa ter uma noção dos prazos dos eventos do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 14

15 Estimativa orçamentária Neste momento, basta apresentar uma ordem de grandeza dos custos estimados para a realização do projeto. A tolerância desta estimativa deve ser grande, pois pouco se conhece em detalhe a execução do projeto. Para a melhoria desta estimativa, é necessário concluir a fase de planejamento do projeto. Na seleção do projeto, já se fez uma estimativa em alto nível, comparando-o com projetos semelhantes, para que se possa obter uma estimativa dos custos. Riscos relevantes identificados Caso sejam conhecidos os riscos que possam impactar na execução do projeto, é importante registrá-los já no início, pois quanto mais cedo as partes interessadas estiverem cientes de que existem fatores de risco que podem afetar o projeto, melhor, pois será criada uma mentalidade de prevenção. Gerente de projetos designado e sua autoridade É o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. É recomendável que o gerente de projetos seja designado o mais cedo possível. Também sua autoridade sobre o projeto deve ser formalizada, pois quase nunca ele tem uma carta em branco para fazer tudo que o projeto necessita. Cliente do projeto O cliente do projeto é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto e, após a conclusão dos trabalhos, formalizar o aceite ou não do que foi fornecido pelo projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 15

16 Patrocinador do projeto O patrocinador é a voz do projeto junto à alta administração da organização. Ele provê recursos orçamentários para o projeto e o defende junto à organização. O cargo ocupado pelo patrocinador na organização faz uma grande diferença para a condução do projeto. A melhor combinação para a condução de um projeto é um gerente competente trabalhando com um patrocinador politicamente forte dentro da organização. Atividade proposta Para quem está iniciando como gerenciador de projetos, na elaboração do Termo de Abertura do Projeto, observa-se alguma dificuldade em distinguir entre a justificativa e o objetivo do projeto. Releia os conceitos destes dois tópicos e, em seguida, leia o caso a seguir. O Plano Estratégico para os próximos cinco anos de uma empresa estabeleceu que o crescimento na participação do mercado na região Nordeste deverá ser de 4% ao ano. Isto representa um aumento no faturamento de aproximadamente 12% no período. Para tanto, foram estudadas várias alternativas. Após os estudos de viabilidade, a alternativa selecionada foi a implantação de um Centro de Distribuição em Salvador. O Estudo de Viabilidade do CD Salvador mostrou que o projeto envolve a mobilização de recursos financeiros elevados, no valor estimado de R$66 milhões, mesmo considerando a compra por um preço muito baixo de um terreno otimamente localizado. Acontece que há risco de que a licença ambiental para a construção do CD no local não seja emitida, face à proximidade de um alagadiço. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 16

17 O Presidente da empresa tem refletido muito sobre este projeto, como uma alternativa de atender aos apelos dos acionistas quanto ao aumento da remuneração do capital já empatado na empresa. Nesta manhã, você foi chamado pelo Presidente, que lhe convidou para ser o gerente deste projeto. Ele lhe informou que o projeto somente faria sentido se fosse concluído até o próximo Natal, ou seja, no prazo máximo de dez meses. A empresa já opera um CD em Sorocaba, em São Paulo, como um indicador de nível de serviço de atendimento ao cliente de 89%. Ele deseja que neste projeto, o grau de automação das operações de armazenagem elevem este índice em pelo menos 5 pontos percentuais. Considerando a situação relatada, identifique justificativas e objetivos do projeto. Exercícios de fixação Questão 1 Qual das seguintes opções é incluída no Termo de Abertura de Projeto? a) Descrição detalhada das características e funcionalidades do produto. b) Estimativas dos pacotes de trabalho. c) Estimativas detalhadas dos recursos. d) Necessidade do negócio para o projeto. e) EAP. Questão 2 Você criou o Termo de abertura de projeto, mas não conseguiu aprovação. Seu gerente e o chefe dele solicitaram que o projeto comece imediatamente. Qual das seguintes opções é a melhor alternativa a ser feita? GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 17

18 a) Desenhar um processo de controle de integrado de mudanças. b) Apresentar ao seu gerente as consequências de começar o projeto sem aprovação. c) Focar em completar os projetos que possuem termos de abertura de projeto assinados. d) Começar o trabalho pelas atividades mais críticas. e) Discutir o assunto com a equipe já designada para projeto. Questão 3 Qual das frases abaixo melhor expressa o papel do patrocinador no projeto? a) Ele provê recursos orçamentários para o projeto. b) Ele é o responsável por fornecer os requisitos do produto do projeto. c) Ele formaliza o aceite final do projeto. d) Ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. e) Ele é o responsável pela integração das diversas iniciativas do projeto. Aprenda Mais Leia o artigo A Gestão Integrada no Gerenciamento de Projetos Complexos, disponível no Material Complementar. Veja o artigo com Dicas para a Elaboração de Termos de Abertura de Projetos, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 18

19 Aula 2: Plano de gerenciamento do projeto Introdução Imagine uma partida de futebol profissional, na qual significativos interesses estão envolvidos, sem uma regra previamente definida para o jogo. Por exemplo, uma bola chutada na trave é um gol, um meio gol ou o jogo deve seguir? Certamente, nesta situação, a partida seria interrompida diversas vezes, de modo a se chegar a um consenso sobre como tratar os eventos envolvidos no jogo. Esta é a ideia do Plano de gerenciamento de projeto. Criar um documento que define como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Objetivos: Aprender o propósito do Plano de gerenciamento de projeto. Saber quais são os seus planos auxiliares. Aprender sobre linhas de base do projeto. Aprender a sequência para a elaboração do Plano do projeto. Conteúdo Com o Termo de abertura criado, o gerente do projeto ganha autoridade para elaborar o Plano do projeto. Assim, você, como gerente, pode iniciar o planejamento do projeto. O processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto cria um documento que define como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Envolve a documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares, gerando-se o Plano GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 19

20 de gerenciamento do projeto, que será a fonte principal de informações sobre como desenvolver o projeto. Esse Plano é desenvolvido através de uma série de processos integrados. Assim, o esforço para criação do Plano é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto com a participação de diversas partes interessadas, cujas especializações são necessárias para a adequação do trabalho. A definição da participação das partes interessadas é feita pelo gerente de projetos. É um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. Durante todo ciclo de vida do projeto, este Plano pode e deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo. Sua complexidade varia muito, em função das necessidades do projeto. Aquele que é complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um Plano bem detalhado. O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de apenas um setor da organização, onde a equipe responsável pelo seu desenvolvimento já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a condução da iniciativa. A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos, influenciam no desenvolvimento do Plano do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 20

21 Neste ponto, é importante que você considere que a única certeza que se tem em relação ao Plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado. Desconheço qualquer projeto no qual isto tenha acontecido! Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível! É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação de sua execução. Normalmente, os custos do planejamento situam-se entre 3% a 7% do total do projeto. É muito pouco já que os benefícios que trazem poderiam ser maiores. A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: Escopo, Tempo, e Custo. Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez as áreas de conhecimento: Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Engajamento das Partes Interessadas, Riscos e Aquisições. Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo. Por exemplo, durante o planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes dos inicialmente previstos. Neste caso, os planejamentos já concluídos devem ser novamente refeitos. É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um consenso. Talvez a fase de planejamento seja a mais importante de um projeto. Na 5ª versão do PMBOK, são relacionados 24 processos de planejamento de um total de 47 processos de gerenciamento. É mais de 50%. O Plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos auxiliares de gerenciamento de projetos. Cada plano auxiliar é detalhado de acordo com as necessidades da área de conhecimento envolvida no projeto, conforme o nível de aplicação de cada GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 21

22 processo selecionado. Assim, são descritas as técnicas e ferramentas selecionadas para os processos escolhidos. O Plano de gerenciamento do projeto é também denominado Plano do Projeto. Entre outros, compõem o Plano, os seguintes planos auxiliares: Plano de gerenciamento dos requisitos Define como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante todo o projeto. Plano de gerenciamento do escopo Orienta como o escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. Plano de gerenciamento do cronograma - Documenta os processos de gerenciamento do tempo e suas ferramentas e técnicas que serão utilizadas. Plano de gerenciamento dos custos - Estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação, estimativa e controle dos custos do projeto. Plano de gerenciamento da qualidade - Descreve como as políticas de qualidade na organização serão aplicadas e define os procedimentos de controle e garantia de qualidade e o processo de melhoria contínua para o projeto. Plano de melhorias no processo - Descreve as etapas de análise das atividades de valor dos processos objetivando a exclusão ou eliminação de desperdícios e ineficiências. Plano de gerenciamento dos recursos humanos - Documenta como os recursos humanos devem ser definidos, alocados e gerenciados. Plano de gerenciamento das comunicações - Registra as necessidades das partes interessadas, os meios e métodos de comunicação e a frequência que deverão ocorrer. Plano de gerenciamento dos riscos - Documenta como será estruturado o gerenciamento dos riscos ao longo do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 22

23 Plano de gerenciamento das aquisições - Descreve como os processos de aquisição serão gerenciados de acordo com as necessidades do projeto. Outro plano que compõe o Plano de gerenciamento do projeto é o de gerenciamento de configurações, que registra como a documentação do projeto deve ser identificada e controlada e suas revisões tratadas. Também deve fazer parte do Plano de gerenciamento de configurações, os procedimentos de como será feita a análise e aprovação das mudanças solicitadas durante a execução do projeto. É importante definir um sistema claro de gerenciamento de mudanças. Todo projeto deve possuir uma sistemática que defina como as mudanças serão solicitadas, quem deverá aprovar as mudanças e como elas serão comunicadas às partes interessadas. É função do Gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível. Geralmente, em empresas maiores, o Escritório de Projetos estabelece planos de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente. Neste caso, o gerente do projeto apenas segue os planos e processos padronizados estabelecidos pela organização e incluirá somente a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP), o cronograma e o orçamento. O Plano de gerenciamento de projeto deve ser formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto. Para tanto, usualmente, como término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído. Essa reunião (reunião de Kick Off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do cale-se para sempre ou fale agora! GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 23

24 Uma vez aprovado, o Plano do Projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada. O Plano do Projeto é composto de duas partes. O Plano propriamente dito e as linhas de base, pelas quais o desempenho do projeto será avaliado. As linhas de base do projeto são: a) Linha de base do escopo (Declaração do Escopo, Estrutura Analítica do Projeto e Dicionário da EAP); b) Linha de base do cronograma (cronograma); c) Linha de base do desempenho de custos (orçamento). Durante a fase de execução, estas linhas de base são dinâmicas. É importante saber que, com a utilização da técnica de gerenciamento de valor agregado, essas três linhas combinadas formam a Linha de base de desempenho do projeto. Atividade proposta Um jovem engenheiro recém-admitido foi designado para ser o gerente do projeto para a remodelação da rede elétrica da sede da empresa. Ele foi informado de que os trabalhos não poderão interferir nas atividades do dia a dia do escritório, portanto, devem ser executados somente nos fins de semana ou após o expediente e deverão ser concluído em dois meses. Como é uma necessidade não prevista no orçamento anual, ficou acertado que os trabalhos seriam executados com mão de obra própria. Como primeira iniciativa, ele entrou em contato com a equipe de manutenção predial de modo a conhecer a capacidade do encarregado e dos eletricistas. Ficou satisfeito com o resultado das entrevistas, pois chegou à conclusão que a GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 24

25 equipe estava tecnicamente preparada para executar os serviços. Em seguida, reuniu-se com o encarregado e elaborou o cronograma inicial do projeto, o qual foi submetido ao gerente administrativo para avaliação. O que o engenheiro fez de errado? Exercícios de fixação Questão 1 Qual das alternativas abaixo melhor representa um Plano de Gerenciamento do Projeto? a) Uma tela impressa com o cronograma do projeto. b) Um gráfico de barras. c) EAP. d) Planos auxiliares. e) Plano de configurações. Questão 2 O que descreve o processo de criar documentação coerente e consistente que pode ser usada para guiar todo o trabalho tanto na execução do projeto quanto no controle e monitoramento de projeto? a) Gerenciamento de risco. b) Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto. c) Desenvolvimento da declaração do escopo do projeto. d) Planejamento de qualidade. e) Estipulações do Termo de Abertura do Projeto. Questão 3: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 25

26 Integração de um projeto é primariamente responsabilidade de quem? a) Gerente do projeto. b) Membros da equipe. c) Patrocinador. d) Cliente. e) Partes interessadas. Aprenda mais Veja um modelo de planejamento para desenvolvimento de curso a distância, disponível no Material Complementar. Acesse o podcast de Ricardo Vargas sobre a linha de base do projeto no site do, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 26

27 Aula 3: Atividades no cotidiano do projeto Introdução Imagine uma partida de futebol profissional. O Gerente de projetos é o técnico. Os jogadores são a equipe do projeto. Quando a equipe de futebol não obtém sucesso, quem é o primeiro a ser afastado? Nesta aula vamos apresentar o trabalho do gerente de projetos para gerenciar o dia a dia do projeto para evitar os desvios e garantir que o projeto não saia dos trilhos. O gerente de projetos orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto, gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais existentes, acompanha, revê, avalia e ajusta o progresso do projeto para atender ao Plano de gerenciamento do projeto. Objetivos: Conhecer o trabalho para orientar gerenciar, monitorar e controlar o projeto. Entender o que são ações corretivas, ações preventivas e reparos de defeitos. Conteúdo Orientar e Gerenciar o trabalho do projeto Trata-se da execução do trabalho definido no Plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 27

28 Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são: Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto. Criar as entregas do projeto. Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto. Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas. Implementar os padrões e os métodos planejados. Implantar atividades de melhoria nos processos. Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto. Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto. Emitir solicitações de mudança. Adaptar as mudanças aprovadas. Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos. Gerenciar fornecedores. Coletar e documentar as lições aprendidas. Os trabalhos de orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante: Garantir que o Plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto. Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto. Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto. Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 28

29 Confirmar que os gerentes estão cientes dos relatórios emitidos pelo projeto. Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso: a) Circular as informações do projeto entre os membros da equipe. b) Facilitar as discussões para seleção de opções. c) Interceder junto aos setores da organização na superação de barreiras. d) Trabalhar na solução de problemas da equipe. Monitorar e controlar o trabalho do projeto É o processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamento do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são: a) Comparar o desempenho real do projeto como o planejado. b) Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas. c) Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso. d) Monitorar a implantação das mudanças aprovadas. Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento e o controle ocorrem durante todo ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 29

30 Da mesma forma que as batidas do coração são medidas por um aparelho, o monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial. Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto. Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o Plano do projeto. Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto. O resultado do trabalho de monitoramento e o controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no Plano do projeto. As solicitações de mudanças envolvem: Ações corretivas Ações preventivas Reparos de defeitos As ações corretivas são tomadas para trazer de volta o desempenho do projeto de acordo com o planejado (de volta às linhas de base). Lidam com desvios já ocorridos. As ações corretivas são baseadas em: Contínua medição dos processos; Saber quando o projeto saiu dos trilhos; Habilidade de achar a causa-raiz do problema e não sua consequência. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 30

31 As ações preventivas são tomadas para evitar que o projeto se distancie da linha de base. Elas lidam com desvios de desempenho que podem vir a acontecer. Requerem mais experiência da equipe do que cálculos. São exemplos de ações preventivas: Ações para evitar que o problema não se repita; Troca de um recurso motivado pelo fato de que a entrega por ele realizada não atingiu o critério de aceitação; Treinamento para um profissional para que ele possa se tornar um backup de um recurso-chave. O reparo de defeito é o mesmo que retrabalho. Ocorre quando um componente do projeto não atende às especificações. São exemplos de reparos de defeitos: Rejeição de uma entrega pelo cliente por falta de qualidade. Rejeição de uma entrega pelo controle de qualidade do projeto. Entrega com escopo incompleto. Outro fator crítico para o adequado monitoramento e controle é a definição da frequência do ciclo de controle. A frequência pode ser diária, semanal, mensal, tudo depende das características do projeto e do tipo de trabalho que está sendo desenvolvido. Quando o ciclo é muito frequente, redunda num esforço desnecessário de gestão. Quando muito espaçado, não permite que as ações de ajuste sejam tempestivamente implementadas. A definição da frequência depende da experiência e sensibilidade do gerente de projetos. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 31

32 Durante a confecção do Plano de gerenciamento do projeto, foram definidos os processos de controle de mudanças. Porém, é comum que o gerente queira agradar o cliente e deixe passar alguma mudança sem a devida avaliação e autorização. Neste caso, mesmo que essa mudança não cause nenhum impacto importante ao projeto, será aberta uma brecha para que o cliente busque cada vez mais pela implantação de alterações e sem o processo de gerenciamento de mudanças. Normalmente, o principal interesse do cliente não é o controle do projeto, e sim os benefícios do produto final. Assim, ele pressionará para obter o máximo possível do projeto, independente da avaliação do impacto da mudança. Apesar de ser natural, trata-se de um jogo de me engana que eu gosto, já que mesmo sem avaliação, o impacto da mudança ocorrerá. As ações corretivas, preventivas e os reparos de defeito que alterem contratações vigentes e componentes do Plano do projeto, tais como as linhas de base, o escopo do projeto, o escopo do produto e procedimentos exigem, necessariamente, uma solicitação de mudança formal e somente devem ser implantadas, após analisadas, com eventual aprovação pelo processo de Realizar o controle integrado de mudanças. Atividade Proposta Imagine um projeto para a construção de uma usina hidrelétrica, envolvendo a instalação na casa de força de turbinas hidráulicas, geradores elétricos e demais componentes auxiliares, fornecidos por diversos fabricantes. A área do local das instalações dos equipamentos tem pequenas dimensões e os equipamentos são pesados e de difícil movimentação. Considerando que você é gerente de projetos e que o planejamento das atividades está muito detalhado e específico, que ferramenta de administração do trabalho você poderia usar neste caso? GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 32

33 Exercícios de Fixação Questão 1 Todas as atividades fazem parte de orientar e gerenciar o trabalho do projeto, EXCETO: a) Identificar ações preventivas. b) Usar uma estrutura analítica do projeto. c) Implementar ações corretivas. d) Criar um sistema de controle das configurações. e) Implantar atividades de melhoria nos processos. Questão 2 É importante coletar lições aprendidas do projeto para: a) Documentar as decisões tomadas. b) Relembrar o que foi feito no projeto. c) Apoiar as decisões de custo do projeto. d) Garantir que nada foi esquecido. e) Apoiar os riscos no projeto. Questão 3 É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, as atividades a seguir são importantes, EXCETO: a) Garantir que as partes interessadas saibam do projeto e seus impactos. b) Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto. c) Garantir que os departamentos funcionais estão trabalhando com a versão atualizada do cronograma. d) Garantir solução de problemas da equipe. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 33

34 e) Garantir a leitura dos relatórios de status. Aprenda Mais Assista ao vídeo Hotel de 30 andares sobre a execução de uma construção, disponível na Galeria de Vídeos. Leia o artigo Cinco passos para o controle de projetos, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 34

35 Aula 4: Mudanças e encerramento do projeto Introdução Você conhece algum projeto no qual o cronograma foi alterado sem que todos os envolvidos tivessem conhecimento deste fato? Mudanças em projeto quase sempre ocorrem. O Plano do projeto estabelece as regras de como as mudanças devem ser levadas a efeito, incluindo níveis de autoridade. O gerente de projetos deve seguir esses procedimentos. Você conhece algum projeto que acabou sem terminar? Todo projeto deve ser formalmente encerrado, de modo a confirmar que o trabalho foi realizado conforme o Plano do projeto. Se esta afirmação não é clara ou você desconhece as consequências para o gerente do projeto e para o projeto da não formalização de seu encerramento, então preste muita atenção nesta aula! Objetivos: Aprender sobre o controle integrado de mudanças no projeto. Tomar conhecimento da importância e do que deve ser feito para encerrar um projeto. Conteúdo Realizar o controle integrado de mudanças Trata-se do trabalho definido no Plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto. É a análise das solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças. As mudanças podem ser nas entregas ou qualquer outra parte do projeto. Elas ocorrem do início ao fim do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 35

36 O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento. Por exemplo, o impacto de qualquer mudança no escopo do produto do projeto deve ser analisado no cronograma, nos custos, na qualidade, nos recursos humanos, nas comunicações, no engajamento das partes interessadas, nos riscos e nas aquisições. As solicitações de mudança devem ser formais e formalizadas através de preenchimento de um formulário padronizado pela equipe do projeto. Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita qual seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto. As atividades do processo de controle integrado de mudanças seguem a sequência: Recebimento pela equipe do projeto do pedido de mudança. Análise e entendimento da mudança. Análise dos impactos da mudança nos objetivos do projeto. Criação de eventuais opções. Documentação do impacto das solicitadas mudanças. Aprovação ou rejeição da mudança solicitada. Comunicação do resultado da análise para as partes interessadas. Gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas. Garantia de que somente mudanças aprovadas sejam implantadas. Gerenciamento das mudanças aprovadas (andamento/conclusão). Identificação de que a mudança ocorre outras vezes. Avaliação da eficácia das ações de mudança. As mudanças podem ter origens diversas, tais como o melhor entendimento do projeto, mudança no ambiente empresarial, riscos não identificados, partes GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 36

37 interessadas não expressarem seus requisitos, objetivos estratégicos com novas priorizações, entre outras. A mudança por si só pode não ser ruim, mas seus impactos podem ser negativos para o projeto. Na fase de planejamento, em geral, são até bem vindas. Mas, na medida em que o projeto avança na sua execução, pode ter efeitos devastadores nos objetivos do projeto. As solicitações de mudança devem ser aprovadas ou rejeitadas por alguma autoridade, que pode ser o patrocinador, o gerente de projetos, ou por organização externa à estrutura do projeto. Em muitas organizações, é criado um Comitê de Controle Integrado de Mudanças, órgão externo à estrutura do projeto. Esse Comitê poupa o patrocinador ou o gerente de projetos de tomar uma decisão sobre mudanças no projeto sem a participação das demais partes interessadas. Normalmente, o Comitê é formado por gerentes seniores e altos executivos da organização. O gerente de projetos participa da reunião e ocupa uma posição de destaque, pois ele conhece o projeto e os impactos da mudança. A existência do Comitê torna o processo mais burocrático e trabalhoso, mas não muda a sequência das atividades anteriormente apresentada. A interação entre os processos de orientação, gerenciamento, monitoramento e controle, e controle integrado de mudanças pode ser observado na figura. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 37

38 Encerramento do projeto ou fase Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. As atividades envolvidas, entre outras, são: a) Confirmar que todo trabalho planejado foi realizado. b) Garantir que o projeto atendeu aos critérios de aceitação. c) Terminar os relatórios de acompanhamento. d) Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente. e) Coletar os dados técnicos do projeto. f) Consolidar os registros das lições aprendidas. g) Arquivar a documentação técnica do projeto. h) Arquivar a documentação administrativa do projeto. i) Arquivar a documentação financeira do projeto. j) Obter o aceite do cliente do produto final. Se o projeto for cancelado, a documentação indicará por que ele foi concluído antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas finalizadas ou em andamento para o cliente. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 38

39 Lições aprendidas Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento. O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor. Cria riqueza para a organização. Atividade proposta Por ocasião do encerramento, o gerente de projetos da consultoria coletou o feedback tanto do cliente quanto da sua equipe. Uma pesquisa foi formatada para o cliente e outra para a equipe, com espaços para uma avaliação numérica e comentários. No caso da equipe, a pesquisa era anônima, para que todos se sentissem confortáveis em expressar sua opinião. Após as pesquisas, o gerente preparou uma reunião de encerramento do projeto e a apresentação de lições aprendidas, com o resultado consolidado das pesquisas. Apresentou também informações tais como: total de horas, número de pessoas, resultados obtidos etc. Essa apresentação foi a base para que se lembrasse do que aconteceu e levantar, com a equipe, quais situações ocorreram neste projeto que poderiam ser consideradas boas práticas, e aquelas que não devem ser repetidas. Elas devem ser documentadas e armazenadas em um repositório da organização, para que outros projetos não cometam os mesmos erros. Após essa reunião, o gerente confirmou o pagamento da última fatura pelo cliente, verificou que toda documentação do projeto estava registrada e pronta para ser arquivada e desmobilizou os recursos remanescentes da equipe do projeto. O que faltou fazer? Pois foi exatamente isto que afundou a rentabilidade do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 39

40 Exercícios de fixação Questão 1 Qual das respostas não está seguindo a sequência correta das atividades do controle integrado de mudanças? a) Entendimento da mudança. b) Análise dos impactos da mudança nos objetivos do projeto. c) Aprovação ou rejeição da mudança solicitada. d) Criação de eventuais opções. e) Garantia de que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Questão 2 Houve uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto? Qual o próximo passo? a) Alertar ao solicitante que o projeto não pode mais ser alterado. b) Alterar imediatamente o padrão de qualidade solicitado. c) Dar ciência ao patrocinador do ocorrido. d) Registrar o novo padrão para ser usado nos projetos futuros. e) Avaliar os impactos da solicitação. Questão 3 Qual das respostas não está de acordo com o trabalho do Comitê Controle Integrado de Mudanças? a) O Gerente de projetos faz parte deste Comitê. b) O Comitê é o conselho diretivo do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 40

41 c) Aprovação ou rejeição da mudança solicitada é uma prerrogativa do Comitê. d) A análise de impactos das mudanças solicitadas é feita pela equipe de projeto. e) Somente mudanças aprovadas são implementadas. Aprenda mais Escute o Podcast de Ricardo Vargas sobre o Comitê de Controle de Mudanças. Disponível no Material Complementar. Leia o artigo A Importância de documentar as lições aprendidas, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 41

42 Aula 5: Gerenciamento do escopo do projeto Introdução Você conhece algum projeto em que o produto final não atendeu às expectativas do cliente? A área de conhecimento de Gerenciamento do Escopo do Projeto apresenta quatro processos de planejamento e dois processos de monitoramento e controle do projeto. Para o gerenciamento do escopo, o primeiro passo é a elaboração do Plano de gerenciamento do escopo que estabelece a regra do jogo para planejar, monitorar e controlar o escopo do projeto, de modo a ficar claro para diversas partes interessadas o que deve ser feito. A qualidade do planejamento do escopo decide o sucesso ou o fracasso do projeto! Objetivos: Saber qual é o objetivo do gerenciamento do escopo do projeto; Conhecer os processos para planejar e controlar o escopo do projeto; Entender a importância de coletar os requisitos do projeto; Aprender as ferramentas para coleta de requisitos. Conteúdo Planejar o gerenciamento do projeto O gerenciamento do escopo assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para entregar com sucesso o produto final do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 42

43 Seu objetivo básico é esclarecer o que está e o que não está incluído no trabalho do projeto. O gerenciamento do escopo envolve o trabalho necessário para assegurar que o projeto: 1. Tenha seus requisitos levantados de forma detalhada; 2. Documente de forma objetiva todo o escopo do projeto; 3. Estruture o escopo e detalhe sua decomposição; 4. Garanta que o que está sendo executado está de acordo com o que foi documentado para o escopo do projeto; 5. Confirme que as entregas estão sendo validadas pelo cliente; 6. Garanta que as alterações do escopo estão seguindo as regras estabelecidas, com seus impactos no projeto analisado e com os documentos do projeto alterados para representar as alterações aprovadas. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 43

44 7. Planejar o gerenciamento do projeto Trata-se do trabalho que visa criar um plano para levar a efeito o gerenciamento do escopo do projeto. Esse plano documenta como o projeto será definido, monitorado e controlado pela equipe do projeto e validado pela equipe do cliente. O benefício da criação de um plano é estabelecer as diretrizes de como o escopo será gerenciado ao longo do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 44

45 O Plano de gerenciamento do escopo é um plano auxiliar do projeto. Para desenvolver o Plano de gerenciamento do escopo e de seu detalhamento, primeiro inicia-se com a análise das informações contidas no Termo de abertura do projeto, no Estudo de viabilidade do projeto e das informações históricas de projetos anteriores do acervo do ativo organizacional. A criação desse plano reduz o risco de scope creep, expressão que reflete o efeito das mudanças não controladas no projeto. Dê ao cliente o que ele pediu: nem mais nem menos! O Plano de gerenciamento do escopo é o primeiro e o mais crítico para o sucesso do projeto, pois subordina todos os demais planos auxiliares do projeto. O Plano de gerenciamento do escopo contém: Processos para preparação e detalhamento do escopo do projeto. Processos que permitam criar a estrutura analítica do projeto EAP. Processos que especifiquem como as entregas serão controladas. Processos que estabeleçam como a aceitação das entregas ocorrerá. Processos que definam como as mudanças do escopo serão processadas. O Plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, detalhado ou simplificado. Tudo depende das características do gerenciamento do projeto. Além do Plano de gerenciamento do escopo, outro produto do trabalho inicial do planejamento do escopo é o Plano de gerenciamento dos requisitos. Esse plano auxiliar descreve como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 45

46 Em geral, os componentes desse Plano apresentam: Como serão planejadas e reportadas as atividades para coleta dos requisitos. Como os requisitos serão priorizados. Como as mudanças dos produtos serão iniciadas. Como os impactos serão analisados e reportados. Quais são os níveis de competência para aprovar as mudanças. Quais serão as métricas utilizadas. Como será a estrutura para permitir a rastreabilidade dos requisitos. Quais serão os atributos dos requisitos que serão registrados na Matriz de rastreabilidade de requisitos. Assim, são criados dois documentos para coleta e acompanhamento dos requisitos do projeto: Documentação dos requisitos. Matriz de rastreabilidade dos requisitos. Coletar os requisitos Coletar os requisitos visa definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto do projeto para atendimento das necessidades e expectativas quantificadas e documentadas do cliente e demais partes interessadas do projeto. O sucesso do projeto depende da execução deste trabalho de coleta. Os requisitos precisam ser detalhados o suficiente para permitir sua medição durante a execução do projeto. Os requisitos formam a base das informações para a criação da EAP Estrutura Analítica do Projeto. Os planejamentos do cronograma, do orçamento e da GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 46

47 qualidade tomam por base os requisitos levantados no planejamento do escopo do projeto. O trabalho para coleta de requisitos começa com a análise das informações contidas no Termo de abertura do projeto e no Registro das partes interessadas, os quais foram desenvolvidos na iniciação do projeto. Os requisitos de alto nível já foram registrados no Termo de abertura. Agora é necessário detalhar e ampliar as informações das partes interessadas. Os requisitos podem ser classificados em: Requisitos do projeto. Requisitos do produto. Os requisitos do projeto envolvem os levantamentos de necessidades do trabalho do projeto, como o gerenciamento do projeto e das entregas. Os requisitos do produto envolvem as informações do produto, tais como os requisitos técnicos, funcionalidades e seu desempenho. Os requisitos do produto podem ser: Funcionais: o que o produto deve fazer; Não funcionais: uma qualidade que o produto deve ter. Os requisitos não funcionais podem ser, entre outros: Requisitos sensoriais: aparência. Requisitos de usabilidade: baseados nos hábitos dos usuários. Requisitos operacionais: ambiente operacional para o produto. Requisitos de desempenho: quão rápido, preciso, seguro, confiável. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 47

48 Requisitos de segurança: segurança, confidencialidade e integridade do produto. Requisitos de manutenibilidade e portabilidade: quão mutável ou atualizável, bem como portátil o produto precisa ser. Requisitos legais ou de padronização: de conformidade com leis ou padrões aplicáveis. Para a coleta dos requisitos e do produto do projeto são utilizadas diversas técnicas. O gerente de projetos deve utilizar a técnica mais apropriada para cada parte interessada. Fique alerta, pois um requisito não identificado nesta fase pode exigir mudanças e criar conflitos durante a execução do projeto. São técnicas e ferramentas que ajudam na identificação dos requisitos: Entrevistas - entrevistas individuais feitas com cada parte interessada. Geralmente, parte-se de um questionário inicial enviado com antecedência para o entrevistado; à medida que ele dá as informações, novas perguntas podem surgir. Na maior parte das vezes, são individuais, mas podem envolver também grupos. É importante entrevistar partes interessadas no projeto como o cliente, especialistas da área e profissionais experientes em projetos semelhantes. Isso dará o suporte necessário para identificar e definir que funções e itens são importantes para o projeto. Percebe-se que o cliente é mais objetivo, mas pode perder perspectiva, ou pode não conhecer algum aspecto importante ou não notar uma consequência de um requisito. Por isso, é necessário levantar e comparar os requisitos fornecidos pelas diversas partes interessadas. Grupos focais - o objetivo do grupo focal é reunir as diversas partes interessadas e especialistas de uma área para entender as expectativas e percepções sobre um aspecto do projeto. Para ser eficiente, uma pessoa de fora da discussão deve assumir o papel de facilitador para promover uma discussão interativa sobre o assunto. Diferente da entrevista, o foco se volta mais para GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 48

49 uma conversa. A ideia é economizar tempo, pois, às vezes, em entrevistas individuais, os interessados têm pontos de vista divergentes. Workshops facilitados - são sessões que trazem profissionais de áreas funcionais para definir os requisitos. É uma técnica muito utilizada para rapidamente definir requisitos que transpassam diversas áreas da organização e conciliar as diferenças. Com estas sessões, podem ser descobertas incoerências nos requisitos para que sejam analisadas. Abaixo, temos uma ideia de como esses workshops acontecem: Os grupos de partes interessadas mais importantes, de preferência todos, são convidados a comparecer e juntos acompanham o problema que o projeto deverá resolver e produzir. Todas as cartas são postas na mesa objetivamente, de forma a poupar tempo. Assim, pode-se efetuar uma identificação completa dos problemas (causa e efeito) e encontrar as soluções certas. Uma imagem comum e estruturada daquilo que o projeto irá construir é obtida. Erros e conflitos são evitados durante a execução. Técnicas criativas de grupo - são atividades em grupo que podem ser usadas para identificar requisitos do projeto e do produto a ser criado, ou mesmo formas alternativas de solução. Seguem alguns exemplos: Brainstorm (tempestade de ideias): todos os participantes apresentam qualquer coisa sobre o projeto e produto que lhe vem à mente. A ideia não é tolher as ideias, e sim anotar todas, para que a criatividade possa fluir. Depois os participantes votam nas melhores ideias, para que sejam priorizadas. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 49

50 Técnica de Delphi um requisito é enviado para especialistas que participam anonimamente. As respostas são compiladas por um moderador e reenviadas para os especialistas para revisão, até que o consenso seja alcançado. Mapa mental trata-se de um diagrama de ideias para gerar, classificar e registrar informações. Diagrama de afinidade as ideias geradas por qualquer outra técnica são classificadas de acordo com sua semelhança. Técnicas de tomada de decisão - visam facilitar a tomada de decisão em grupo, como numa votação. O resultado pode ser escolhido por unanimidade (consenso), por maioria absoluta, pelo grupo maior ou mesmo por decisão de uma pessoa do grupo. Questionários e pesquisas - auxiliam na tomada de decisões específicas, mais apropriados para grandes públicos. O questionário deve ser preparado para obter respostas objetivas e parametrizáveis. Observações - as pessoas geralmente acham difícil descrever o que fazer. Às vezes, a melhor forma de entendê-las é observá-las, mesmo que o processo esteja documentado. Os processos reais de trabalho geralmente diferem daqueles processos formalmente descritos. A ideia é observar os indivíduos e como eles executam seu trabalho. O observador pode assumir o papel de sombra da pessoa que está sendo observada, o que provoca pouca interferência. Alternativamente, pode o observador executar o trabalho junto com a pessoa observada, para confirmar o entendimento. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 50

51 Protótipos - uma forma de obter o feedback dos interessados criando algo que eles possam experimentar. Muito usado em manufatura e em sistemas, quando as telas são mostradas sem executar funções, ou executando funções simuladas. Protótipos são úteis para a coleta de requisitos porque os usuários podem experimentar o produto pronto e mostrar os pontos fortes e fracos. Há algo concreto para criticar. Atividade proposta Ao levantar detalhadamente o que o cliente deseja para o projeto, você tem que garantir o que é necessário para que o produto seja construído conforme as necessidades e expectativas do cliente. Leia o caso apresentado e descubra o que deu errado. Uma escola comprou um novo sistema de TI para arquivar os dados acadêmicos. Esses dados contemplavam as informações dos professores, alunos, aulas, avaliações, descrições das disciplinas, etc. O levantamento foi feito e o cliente validou que a totalidade dos requisitos do banco de dados acadêmico havia sido contemplada pela equipe de projeto. No entanto, no primeiro dia agendado para a operação, o sistema não funcionou. O que faltou incluir no escopo do projeto? Exercícios de fixação Questão 1 Em que grupo de processos de gerenciamento de projetos os requisitos são coletados? a) Iniciação b) Planejamento c) Execução d) Monitoramento e controle GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 51

52 e) Encerramento Questão 2 Durante uma reunião da equipe do projeto, um membro sugeriu uma melhoria muito boa ao escopo do produto que está fora da Documentação dos requisitos. O gerente do projeto realça que a equipe precisa se concentrar em completar todo o trabalho e somente o trabalho requerido. Isto é um exemplo de: a) Gerenciamento de mudanças b) Gerenciamento do escopo c) Análise de qualidade d) Decomposição do escopo e) Gestão de pessoas Questão 3 O projeto trará impacto para uma comunidade que envolve centenas de famílias. Qual seria a melhor técnica para conhecer os requisitos do projeto envolvidos com essas partes interessadas? a) Brainstorm b) Protótipo c) Entrevistas d) Técnica de grupo nominal e) Pesquisa Aprenda mais Ouça o podcast de Ricardo Vargas sobre a técnica Delphi, no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 52

53 Leia o artigo Pontos cegos em Engenharia de Requisitos, disponível no Material Complementar. Aula 6: Definição do escopo Introdução O processo Definir o escopo é crítico para o adequado planejamento das demais áreas de conhecimento, pois, na fase de planejamento do projeto, há uma ordem obrigatória. Primeiramente, planejamos o escopo, depois o tempo, em seguida os custos. Na sequência as demais áreas de conhecimento. Mas é antes de tudo um trabalho muito iterativo, pois qualquer decisão de planejamento em uma área de conhecimento pode afetar o planejamento das demais. Assim, tudo começa com o escopo. Se o gerente de projetos e sua equipe tiverem que perder tempo, que percam com a definição do escopo. Na verdade, a boa definição do escopo é ganhar tempo. A qualidade da definição do escopo decide o sucesso ou o fracasso do projeto! Objetivos: Entender a importância da definição do escopo; Saber o que é a Declaração do Escopo do Projeto; Ficar alerta para as exclusões do escopo do projeto; Diferenciar restrição de premissa de um projeto; Conhecer as armadilhas do gerenciamento de escopo. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 53

54 Conteúdo Definir o escopo O processo de definir o escopo trata da elaboração da descrição detalhada do trabalho do projeto e do seu produto. É crítico para o adequado desenvolvimento do projeto. Trata-se de um trabalho elaborado progressivamente, à medida que as informações sobre o projeto se tornam conhecidas pela equipe. Documenta o trabalho que irá gerar o produto do projeto. Para tanto, cria o documento denominado Declaração do escopo do projeto, que será utilizado para decisões futuras do projeto. A Declaração do escopo do projeto descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar estas entregas. Também especifica claramente o que não está no projeto, para nivelar as expectativas das partes interessadas. Esse documento é uma das bases para se avaliar, mais à frente, as solicitações de mudança. Quanto mais clara a Declaração, mais claro fica averiguar se algum pedido está dentro ou fora do escopo acordado do projeto. Não se deve avançar no desenvolvimento do planejamento do projeto sem conhecer muito bem seu produto. Para tanto, é importante fazer a análise do produto com o objetivo de conhecer os objetivos e a descrição definidos pelo cliente e transformá-los em entregas tangíveis. Busque o melhor entendimento possível para o produto do projeto. Também há necessidade de verificar se há alternativas para executar o trabalho do projeto. Escolha a melhor abordagem e, eventualmente, selecione uma de menor custo. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 54

55 A Declaração do escopo do projeto é diferente da Documentação dos requisitos, pois a abordagem é do ponto de vista do projeto e a Documentação dos requisitos do ponto de vista do cliente. A Declaração do escopo deve ser escrita com clareza, de modo que diferentes partes interessadas do projeto tenham o mesmo entendimento do que deve ser feito. A Declaração do Escopo do Projeto é composta dos seguintes elementos: Descrição do escopo do produto define as características do produto final do projeto. Sua elaboração é progressiva e toma por base as informações do Termo de abertura e a Documentação dos requisitos. Critérios de aceitação do produto - estabelece o processo e o critério de aceitação para que as entregas sejam consideradas concluídas. É o critério pelo qual o cliente concorda em aceitar a entrega. Pode incluir requisitos técnicos, de qualidade e de tempo. Cada requisito deve ser específico, mensurável e atingível. O mais importante é que o cliente e o gerente concordem sobre o significado dos critérios de aceitação, para que não haja dúvida sobre a aceitação ou não da entrega. Por exemplo: medir o tempo de resposta ao atendimento no horário entre 8h e 17h dos dias úteis. Critério de aceitação acordado: tempo de resposta <= 2 minutos. Entregas do projeto representam o que deve ser obrigatoriamente produzido para a execução do projeto. São as entregas que compõem o produto do projeto propriamente dito. Contemplam também os resultados auxiliares, tais como os documentos de gerenciamento de projeto, como a EAP, o cronograma e orçamento. Devem ser mensuráveis e verificáveis. Exclusões do projeto identificam o que o projeto não irá fazer. Informa explicitamente o que está fora do escopo, de modo a nivelar as expectativas das GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 55

56 partes interessadas. É a maneira contrária de definir o escopo, pois explicita o que não será feito pelo projeto. Restrições do projeto são limites impostos ao projeto, que restringem as opções de planejamento da equipe. São de origens externas ao projeto. As restrições podem ser: Restrições de tempo - qualquer limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada. Geralmente está na forma de datas impostas. Restrições de custo - qualquer limitação ou condição colocada em relação ao orçamento do projeto, como financiamentos disponíveis ao longo do tempo. Restrições de recursos - qualquer limitação ou condição colocada em relação à utilização de recursos, como habilidades ou conhecimentos específicos e quantidades disponíveis em um determinado período do projeto. Premissas do projeto são hipóteses consideradas verdadeiras, para fins de planejamento do projeto, criadas pela sua equipe. Podem estar certas ou erradas, ou seja, são riscos para o projeto. As premissas são documentadas porque, caso alguma se revele falsa, existe um acordo tácito entre o gerente de projetos e a organização sobre a necessidade de replanejamento. Armadilhas do gerenciamento do escopo As expressões para as armadilhas do gerenciamento do escopo são apresentadas no idioma inglês, pois assim são conhecidas no dia a dia em gerenciamento do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 56

57 Scope Creep - é o aumento descontrolado, lento e contínuo do escopo de um projeto. Resulta em um escopo amplificado, desfocado, ingovernável e, normalmente, levando a gastos não previstos, perda de prazos, e perda das datas originais. Gold Plating - significa colocar mais coisas no projeto do que foi especificado nos requisitos. Gold Plating aumenta os custos. Normalmente, é iniciado pelas equipes técnicas ou de desenvolvimento, que acreditam que estão agregando valor ao projeto através dessas inclusões. Como o cliente não vai pagar por isso, haverá prejuízo para o projeto, e, além disso, se depois este acessório adicional apresentar problema, o projeto terá que consertá-lo. Atividade proposta Durante a elaboração da Declaração do escopo do projeto, a equipe assumiu como premissa que a plataforma onde um novo produto de TI seria aplicado deveria considerar a configuração da plataforma da intranet disponível para a sede da empresa. Meses depois, durante a reunião de apresentação do Plano de gerenciamento do projeto, quando um diretor de tecnologia tomou conhecimento que a plataforma adotada para o planejamento do projeto havia sido a existente na sede, alertou que não era isso o pretendido para o projeto. A plataforma escolhida para o novo produto deveria atender os requisitos das filiais e não da sede. Justificou afirmando que o novo produto tinha como público-alvo os vendedores e estes trabalhavam nas filiais e não na sede. Reflita quais foram as consequências para o projeto do posicionamento do diretor e como isto poderia ter sido evitado. Exercícios de fixação Questão 1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 57

58 Marque a alternativa CORRETA: a) Scope Creep significa dar muito mais do que o cliente pediu. b) Scope Creep aumenta a qualidade de projeto. c) Gold Plating aumenta o escopo. d) Gold Plating aumenta a satisfação do cliente. e) Scope Creep melhora o relacionamento com o cliente. Questão 2 Todos são componentes da Declaração do Escopo do Projeto, EXCETO: a) Restrições b) Premissas c) Requisitos d) Exclusões e) Entregas Questão 3 Qual das afirmações NÃO é correta? a) As premissas são fatos verdadeiros. b) As restrições são externas à organização do projeto. c) As premissas são internas do projeto. d) Os critérios de aceitação dificultam a validação das entregas. e) As entregas compõem o produto do projeto. Aprenda mais Ouça o podcast de Ricardo Vargas sobre as diferenças entre premissa e restrição, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 58

59 Leia o artigo Desenvolvimento gradual do escopo. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 59

60 Aula 7: Criação da EAP Introdução EAP significa Estrutura Analítica do Projeto. Na língua inglesa é conhecida com WBS Work Breakdown Structure. A EAP é a alma do projeto e representa todo o trabalho do projeto, permitindo uma visão completa do trabalho. Sem ela, é muito provável que algo possa ser esquecido. O que não estiver representado na EAP, não está no escopo do projeto. Um projeto, seja grande ou pequeno, complexo ou simples, sem o suporte da EAP dificilmente está sendo bem gerenciado. Objetivos: Entender a importância EAP - Estrutura Analítica do Projeto. Conhecer os objetivos e benefícios da EAP. Aprender sobre a decomposição da EAP. Aprender o significado de pacote de trabalho e conta de controle. Atentar para a diferença: pacote de trabalho da EAP e atividade do cronograma. Saber quais são os componentes da Linha de base do escopo. Conteúdo Criar a EAP O processo de Criar a EAP consiste em decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 60

61 A EAP - Estrutura Analítica do Projeto é mais usualmente representada por um diagrama, mas também pode ser representada por lista estruturada endentada. A EAP é: Uma imagem gráfica da hierarquia do escopo do projeto. Criada pela equipe do projeto com a eventual participação de partes interessadas. Estruturada de acordo com a forma que o trabalho será realizado e controlado. Crítica para o planejamento de demais áreas de conhecimento. A EAP tem como objetivo o gerenciamento do projeto. Especificamente, objetiva: Mostrar graficamente o escopo do projeto. Tornar claro para a equipe do projeto qual é o trabalho a ser feito, de acordo com o especificado na Declaração do escopo do projeto. Permitir a visualização de todo escopo do projeto pelas partes interessadas e conferência de que nada está faltando. Permitir apontar responsabilidades. Permitir estimativas mais precisas. Servir de base para a criação do cronograma e orçamento. Permitir maior controle do escopo, de modo a assegurar que o escopo do projeto está completo ao terminar o trabalho representado no gráfico. Os benefícios da criação da EAP são: Redução de solicitações de mudança, já que a estruturação do escopo ajuda a enxergar melhor o produto do projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 61

62 Aumento do comprometimento da equipe do projeto, já que a equipe elabora e detalha a EAP, permitindo que qualquer membro da equipe entenda a parte que lhe cabe no trabalho. Facilitação da comunicação interna da equipe do projeto e externa com as partes interessadas. Decomposição da EAP A decomposição da EAP é um processo hierárquico de cima para baixo. Cada nível descendente da EAP detalha com maior clareza o trabalho planejado do elemento superior. A decomposição da EAP é orientada para as entregas, que são elementos tangíveis e mensuráveis do projeto, mas também deve incorporar o trabalho auxiliar, como o Plano de gerenciamento do projeto. As entregas são resultados dos esforços da equipe de projeto e não devem ser confundidas com as atividades, que são os esforços associados às construções das entregas. A EAP não representa relações de dependências de execução, mas sim o que deve ser executado. Até onde decompor é uma questão em aberto para cada projeto. Um detalhamento excessivo é um esforço gerencial grande e por vezes desnecessário. Por outro lado, poucos níveis de decomposição podem dificultar o trabalho de gerenciamento do projeto. Os níveis mais baixos dos ramos da EAP são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho é uma entrega que não é mais subdivida. Nela é possível elaborar listas de atividade do cronograma, estimativas de recursos de pessoal, estimativas de custos, avaliação da qualidade, avaliação de comunicações, GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 62

63 avaliação do engajamento das partes interessadas, identificação de riscos e necessidade de aquisições. Os níveis e os elementos da EAP são numerados para permitir sua pronta identificação. Essa estrutura de código de conta permite o somatório de custos e recursos em uma determinada conta de controle. Por exemplo, a entrega 3.2 é obtida pela soma das entregas e A EAP do projeto pode ser baseada na EAP de projetos semelhantes realizados. A decomposição da EAP pode seguir a regra: nível 1 - o nome do projeto. nível 2 - fases do ciclo de vida do projeto. nível 3 principais entregas das fases. nível 4 - entregas necessárias para concluir as principais entregas das fases. nível 5 entregas menores até que os pacotes de trabalho estejam definidos em detalhe suficiente para verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo. nível... idem nível 5. A decomposição chega a um nível adequado quando: Permite estimar com confiança. Não pode ser logicamente mais decomposta. Tem uma conclusão lógica e uma entrega tangível. Pode ser concluída sem interrupções. Pode ser executada sem a necessidade de mais informações. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 63

64 Pode ser terceirizada. Pode ser delegado um responsável. Após conclusão da decomposição, é necessário verificar o trabalho, pois ocorrem duas situações: Situação 1 - Faltam pacotes de trabalho. Neste caso: Existem partes do escopo que precisam ainda de decomposição para permitir o adequado gerenciamento. Situação 2 - Existem pacotes de trabalho demais. Neste caso: EAP se tornou um conjunto de pequenas entregas que se confundem com as atividades do cronograma. Assim, é necessário avaliar se a decomposição não pode ser revista. De modo a facilitar o controle, há uma regra prática para decomposição de um pacote de trabalho que recomenda que a duração prevista não seja menor que 8 horas (um dia de trabalho) ou maior que 80 horas (uma quinzena). Dicionário da EAP Os nomes dos elementos da EAP, com suas expressões curtas, por vezes, não permitem o adequado entendimento da entrega. Essa dificuldade é superada com o Dicionário da EAP, que fornece descrições dos trabalhos que devem ser feitos nos pacotes de trabalho. Assim, o Dicionário da EAP é um facilitador para a equipe e evita esforços desnecessários. Na fase de execução do projeto, ele pode ser usado para as emissões das Ordens de Serviço - OS, com informações tais como, as datas de início e fim das atividades e a relação dos recursos a serem mobilizados. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 64

65 Além da obrigatoriedade do código identificador e da descrição da entrega, as informações do Dicionário da EAP podem ser: Código identificador (obrigatória) Descrição da entrega (obrigatória) Recursos envolvidos Responsável pelo trabalho Datas importantes Requisitos de qualidade Referências técnicas Lista de atividades Estimativa de custos Linha de base do escopo A Linha de base do escopo é composta pela Declaração do Escopo do Projeto, EAP e Dicionário da EAP. Ela compõe o Plano de gerenciamento do projeto. O desempenho do projeto, bem como do gerente do projeto, está associado ao atendimento da Linha de base de seu escopo. Atividade proposta Durante a fase de execução do projeto, um profissional da equipe técnica para desenvolvimento do novo sistema de TI solicitou uma passagem aérea para São Paulo. Ele justificou a necessidade desta viagem para participar de uma reunião com a equipe do cliente responsável pela operação e manutenção dos diversos sistemas da empresa patrocinadora do projeto. O responsável administrativo do projeto solicitou ao profissional que fosse indicada a conta de controle para lançamento das despesas de viagem e GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 65

66 hospedagem. O profissional não conseguiu identificar qualquer pacote de trabalho envolvido com o que ele estava se esforçando para concluir. O assunto acabou sendo levado para decisão do gerente do projeto. Qual decisão o gerente do projeto provavelmente tomou? Exercícios de fixação Questão 1 Um sistema de numeração da Estrutura Analítica do projeto (EAP) permite que a equipe do projeto: a) Sistematicamente altere a numeração dos elementos da EAP. b) Proveja justificação para o projeto. c) Identifique o nível no qual cada elemento é encontrado. d) Use a numeração no software de gerenciamento de projetos. e) Garante que todas as entregas foram contempladas. Questão 2 Responda a questão abaixo, partindo da EAP, que está organizada pelo seu sistema de numeração. Os números entre parêntesis representam o custo do elemento: (R$25.000) (R$12.000) (R$16.000) (R$20.000) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 66

67 (R$30.000) O custo do elemento é: a) R$ b) R$ c) R$ d) R$ e) R$ Questão 3 Em geral, os pacotes de trabalho estão em que nível da EAP? a) Apenas no nível 1 b) Apenas no nível 2 c) Apenas no nível 3 d) Nos níveis 2 e 3 e) Nos níveis 3 e 4 Questão 4 Para gerenciar um projeto eficientemente, o trabalho deve ser dividido em pedaços menores. Qual das questões seguintes NÃO descreve até quando deve se decompor o trabalho? a) Até que tenha uma conclusão significativa. b) Até que não possa mais ser logicamente quebrado. c) Até que possa ser feito por uma única pessoa. d) Até que possa ser estimado realisticamente. e) Até que possa ser terceirizado. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 67

68 Aprenda mais Ouça o podcast de Ricardo Vargas sobre a diferença entre Item da EAP, Pacote de Trabalho, Tarefas e Dicionário da EAP, disponível no Material Complementar. Veja Exemplos de EAP no formato de lista numerada, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 68

69 Aula 8: Controle e validação do escopo Introdução Na aula anterior, foram analisados os processos que envolvem o planejamento do escopo. Nesta aula, será abordada a importância do controle do andamento do escopo e visto como conferir se o que foi criado está de acordo com o planejado. Também será apresentada a relação entre os processos de controlar o escopo, bem como as mudanças no escopo do projeto. Objetivos: Entender o trabalho envolvido no controle do escopo do projeto. Abordar o trabalho de validação do escopo pelo cliente. Conhecer os aspectos envolvidos na mudança do escopo. Mostrar as diferenças entre a validação do escopo e o controle da qualidade. Conteúdo Controlar o escopo O processo de controlar o escopo consiste em: Medir o progresso de trabalho de elaboração do escopo do projeto e de seu produto. Gerenciar as solicitações de mudança, de modo a garantir que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas. É um trabalho que exige proatividade do gerente do projeto. Ele deve agir para evitar problemas futuros e se antecipar em eliminar as causas que podem causar mudanças no projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 69

70 Para controlar o escopo, toma-se como referência as informações contidas na: Linha de base do escopo do projeto, para conhecer a magnitude das variações. Documentação dos requisitos, para conhecer as necessidades e expectativas registradas das partes interessadas. Matriz de rastreabilidade dos requisitos, para saber as origens desses requisitos. O controle do escopo coleta informações a respeito do progresso do projeto, tais como: Entregas iniciadas. Entregas concluídas. Progresso das entregas em andamento. Causas que provocaram as variações. As mudanças no escopo são frequentes em projetos e exigem gerenciamento. Quando ocorre o descontrole, leva o projeto ao fracasso. As origens das mudanças são: Falta de detalhamento do escopo nas fases de planejamento. Interferências de partes interessadas. Mudanças no negócio. Requisitos da fronteira de domínio da aplicação. Requisitos implícitos sem documentação. Entusiasmo da equipe em exceder as expectativas. Nos projetos gerenciados inadequadamente, são observados: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 70

71 Absorção das mudanças pela equipe sem registro e revisão da documentação do projeto. Requisições informais não notificadas ao gerente. O trabalho de controle de mudanças contempla: Determinar as causas das variações ocorridas. Verificar o que pode ser feito para eliminar as causas que provocaram as variações. Assegurar que as mudanças, ações corretivas e ações preventivas estão obedecendo aos procedimentos estabelecidos no Plano de gerenciamento de configurações, notadamente quanto à realização da análise dos impactos nos diversos componentes do projeto e quanto aos itens que requerem controle formal de mudanças. O trabalho do controle das mudanças do escopo segue as etapas: Medição dos resultados reais de desempenho. Comparação dos resultados reais das medições com o planejado. Análise das variações. Avaliação da necessidade de mudança, ação corretiva ou ação preventiva. Identificação e ação sobre as causas. Verificação da necessidade de alterações na Linha de base do escopo. Emissão de solicitação de mudanças pela equipe de gerenciamento do projeto, caso necessário. É comum que partes interessadas tentem acrescentar melhorias no escopo do projeto, seja lógico ou não. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 71

72 O gerente de projeto é responsável por gerenciar o projeto de acordo com o seu Plano. Ele não pode deixar que o escopo seja: Alterado desnecessariamente. Aumentado ou mudado sem que o processo formal de mudança tenha sido seguido. Há diversas ações em que o gerente de projetos pode adotar para reduzir os problemas de mudança do escopo, entre elas: Promover o engajamento das partes interessadas como membros assistentes da equipe de projeto. Agendar reuniões periódicas. Formalizar o processo de aprovação dos requisitos do projeto. Validar o escopo O processo de validar o escopo do projeto visa formalizar a aceitação das entregas concluídas pelo cliente. Esse trabalho pode ocorrer no final de uma fase do projeto ou durante qualquer momento na fase de execução. O trabalho de validar o escopo envolve: Reuniões frequentes e programadas de revisões com o cliente para garantir que as entregas foram concluídas satisfatoriamente. Obtenção do aceite formal do cliente das entregas concluídas. O trabalho de validação do escopo envolve as atividades de inspeção, exame e verificação para confirmar que as entregas concluídas atendem os critérios de aceitação estabelecidos no Plano do projeto. Os resultados do trabalho de validação são: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 72

73 Entregas concluídas aceitas, de acordo com os critérios de aceitação previamente definidos, formalmente registradas e assinadas. Entregas não aceitas pelo cliente, documentadas com as razões da rejeição. São motivos de solicitações de mudança de reparo de defeitos. Há grande diferença entre a validação do escopo e o controle de qualidade. Enquanto a validação trata do aceite das entregas concluídas pelo cliente, o controle qualidade trata da precisão das entregas, atendimento as tolerâncias e dos requisitos de qualidade do Plano do projeto. O processo de controle de qualidade deve ser feito usualmente antes da validação das entregas, mas por vezes, ocorre simultaneamente. Atividade proposta Durante o encerramento da primeira fase do projeto para a implantação do SAP na empresa, o novo gerente do setor de contabilidade foi solicitado a participar da validação da principal entrega desta fase, que era representada pelo Plano de Contas. Este elenco é um conjunto de contas, previamente estabelecido, que norteia os trabalhos contábeis de registro de fatos e atos inerentes à empresa, além de servir de parâmetro para a elaboração das demonstrações contábeis. A montagem do Plano de Contas é específica para cada empresa, já que os usuários de informações necessitam de detalhamentos específicos, que um modelo de Plano de Contas geral pode não oferecer. A substituição do gerente ocorreu em consequência da aposentadoria do titular do cargo. O novo gerente foi logo identificado como parte interessada influente e resistente ao projeto. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 73

74 Durante o processo de validação, ele mostrou-se bastante crítico em relação ao trabalho levado a efeito pela equipe do projeto, a qual contava com profissionais indicados pelo antigo gerente do setor de contabilidade. Os contadores membros da equipe do projeto apresentaram o Plano do Projeto ao novo gerente e evidenciaram que tudo havia sido feito conforme o planejado. Não tendo conseguido a validação do novo gerente, a equipe do projeto chamou o gerente do projeto para resolver o impasse. O que ele deveria fazer para conseguir a validação do Plano de Contas? Exercícios de fixação Questão 1 O projeto está quase concluído. Todas as entregas atingiram os requisitos de qualidade. Todos os itens da lista de pendências foram resolvidos. Vários dos recursos do projeto já foram liberados. O patrocinador está pronto para convocar uma reunião para obter a validação do escopo do projeto quando o cliente avisa ao gerente do projeto que eles desejam fazer uma grande mudança no escopo. O gerente do projeto deve: a) Se encontrar com o time do projeto para determinar se a mudança pode ser feita. b) Pedir ao cliente uma descrição da mudança. c) Informar à alta gerência sobre o que está por vir. d) Explicar que a mudança não pode ser feita nesta altura no projeto. e) Solicitar a intervenção do patrocinador Questão 2 Um dos clientes do projeto entra em contato com o gerente do projeto para discutir ações que ele gostaria de acrescentar ao escopo do projeto. O gerente do projeto pede para ele documentar os detalhes e então trabalha no processo GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 74

75 de controle de escopo. O que o gerente deveria fazer assim que a avaliação do impacto no escopo for concluída? a) Perguntar ao cliente se ainda há mais mudanças por vir. b) Completar o processo de controle integrado de mudanças. c) Garantir que o cliente entendeu os impactos dos escopos adicionais. d) Descobrir a causa-raiz de por que o escopo não havia sido completamente definido durante o planejamento do projeto. e) Levar o resultado da avaliação imediatamente para apreciação do patrocinador. Questão 3 O trabalho de validar o escopo envolve todas, EXCETO: a) Reuniões frequentes e programadas com o cliente. b) Revisões para garantir que as entregas foram concluídas satisfatoriamente. c) Obtenção do aceite formal do cliente das entregas concluídas. d) Análise da precisão das entregas e) Verificar os critérios de aceitação das entregas concluídas. Aprenda mais Acesse o site do PMI Brasil e leia o artigo Gerenciamento eficaz do escopo do projeto, disponível no Material Complementar. Leia o artigo Scope Creep Mudança Gradual do Escopo, disponível no Material Complementar. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 75

76 Bibliografia Bibliografia básica PMI Stander Boarder. Project management body of knowledge. A Guide to the, Project Management Institute, EUA, MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame PMP. 7. ed. RMC, 2011 (Referências ao Guia PMBOK 4ª edição). SANTOS, Carlos Fernando da Rocha. Gerenciamento de projetos conceitos e representações. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora LTDA, Grupo GEN, Bibliografia complementar (opcional) XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, HELDMAN, Kim. Gerência de projetos fundamentos um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 76

77 Chaves de resposta Aula 1 Exercícios de fixação Questão 1 D Questão 2 B Questão 3 A Aula 2 Exercícios de fixação Questão 1 D Questão 2 B Questão 3 A Aula 3 Exercícios de fixação Questão 1 D Questão 2 B Questão 3 D Aula 4 Exercícios de fixação Questão 1 D Questão 2 E Questão 3 B GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 77

78 Aula 5 Exercícios de fixação Questão 1 B Questão 2 B Questão 3 E Aula 6 Exercícios de fixação Questão 1 C Questão 2 C Questão 3 C Aula 7 Exercícios de fixação Questão 1 C Questão 2 C Questão 3 E Aula 8 Exercícios de fixação Questão 1 B Questão 2 B Questão 3 D GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 78

79 Conteudista Carlos Fernando da Rocha Santos Engenheiro civil formado pela PUC-RJ, Mestre em Engenharia Civil pela Universidade Federal Fluminense, pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Estácio de Sá, Certificado PMP em 2010, CARLOS FERNANDO DA ROCHA SANTOS, possui mais de 15 anos de experiência em gerenciamento de projetos. Trabalhou nas empresas Promon, Light e Universidade Estácio de Sá. Ministrou treinamento em gerenciamento de projetos para BNDES, ENDESA, OI, Contax e Petrobrás. Professor da Estácio de Sá desde GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E DO ESCOPO - APOSTILA 79