A Prática do Orçamento Empresarial: uma Ferramenta de Apoio à Decisão

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1 A Prática do Orçamento Empresarial: uma Ferramenta de Apoio à Decisão Autoria: Dariane Reis Fraga Castanheira, Antonio Carlos Aidar Sauaia Resumo O objetivo deste estudo foi verificar a aplicabilidade do orçamento empresarial como uma ferramenta gerencial para agilizar a tomada de decisões, agregando ao processo maior clareza e objetividade. Foi realizado um experimento com empresas que operaram de maneira competitiva, em jogos de empresas, visando à maximização do resultado. O referencial teórico abordou a tomada de decisão, o planejamento financeiro tendo por base o orçamento empresarial e os jogos de empresas como método experimental. Foram produzidas evidências de que o orçamento exige conhecimento especializado do operador e, apesar de trabalhoso para implantar e operar pode trazer agilidade à tomada de decisão propiciando análises recorrentes mais ágeis e mais precisas e favorecendo um desempenho superior. O uso desta ferramenta em jogos de empresas parece ter promovido maior contato dos gestores com os conceitos associados, permitindo a prática da teoria sobre Orçamento Empresarial.

2 Parte 1 Revisão da Literatura Introdução À medida que o nível de atividades de uma empresa aumenta passa-se a exigir processos gerenciais mais eficientes, proporcionando meios para tomada de decisões com agilidade. Dentro desses processos gerenciais, há um consenso entre vários autores (Gitman, 1997; Tung, 2001; Welsch, 1983), de que o gerenciamento eficiente das finanças está entre os mais importantes. A concorrência acirrada nos mercados interno e externo que limita os preços de venda, as mudanças e evolução nas necessidades dos consumidores, a pesada carga tributária e o alto custo do dinheiro são fatores que exigem mudanças no perfil dos administradores e também o aperfeiçoamento das técnicas de gerenciamento financeiro até então por eles utilizadas. No ensino em Administração de Empresas, os Jogos de Empresa, que são parte do Laboratório de Gestão, auxiliam no processo de treinamento dos estudantes para a tomada de decisões financeiras na empresa. Este estudo será dividido em três partes. Inicia-se com a revisão da literatura sobre o assunto abordado, onde serão apresentados conceitos sobre os Jogos de Empresa, a Tomada de Decisão e o Orçamento Empresarial. Em seguida, serão apresentados todos os aspectos envolvidos no desenvolvimento da pesquisa. E, finalmente a avaliação crítica e conclusões. 1.1 Jogos de Empresa O Jogo de Empresa é uma ferramenta que possibilita às pessoas usarem e desenvolverem suas habilidades de tomada de decisões em um ambiente competitivo fictício. (Larréché, 1987, p.559). O Jogo de Empresa é um método de Aprendizagem Vivencial que, segundo Sauaia (1995) vem sendo adotado em programas acadêmicos e em empresas reais. Neste método o conhecimento e a criatividade são colocados em prática, de maneira integrada, em um Laboratório de Gestão Empresarial propiciando aprendizagem vivencial que vai levar o aluno ao uso pleno do seu potencial gerencial. Neste Jogo, parte-se do diagnóstico de uma situação empresarial complexa, prosseguese na proposição de um plano de gestão e na implementação do plano, propiciando aos participantes o desempenho de papéis gerencias (Sauaia, 2005). O Jogo de Empresas é desenvolvido em cinco etapas, iniciando pela apresentação do caso empresarial cuja finalidade é relatar uma problemática gerencial descrita no material didático de leitura prévia. A partir daí são organizados grupos de participantes para darem início à segunda etapa: a Formulação de uma Estratégia de curto prazo (um trimestre) seguida de uma rodada experimental da simulação. A terceira etapa consiste na Formulação de Estratégia para um ano de operação, que equivale a quatro trimestres. Na quarta etapa a estratégia escolhida é implementada e gerenciada focalizando os resultados. Durante o decorrer do Jogo, a empresa é avaliada tomando-se por base a maior TIR (Taxa Interna de Retorno). Por último, é realizada uma AGO Assembléia Geral Ordinária onde são compartilhadas as melhores e piores práticas, visando orientar todos os participantes e socializar a aprendizagem vivencial (Sauaia, 2006, p. 4). Desta forma, o gestor, apoiado nas teorias e conceitos de Administração, Economia e Contabilidade, terá meios de exercitar a gestão integrada de uma empresa, buscando a maximização dos resultados em cada uma das áreas funcionais (Planejamento, Produção/Operações, Recursos Humanos, Finanças, Marketing e Presidência). A gestão integrada se complementa com a comportamental, onde ele terá oportunidade de desempenhar outras funções gerenciais como a coordenação do trabalho em equipe, a distribuição de 2

3 tarefas, a negociação das idéias, o uso do tempo, a liderança, o planejamento e, principalmente, a tomada de decisão em grupo (Sauaia, 2006, p. 11). De acordo com Herbert Simon (apud Maximiano, 2000, p.62), administrar é sinônimo de tomar decisões. Toda ação gerencial tem natureza decisória. Por isso, no tópico seguinte será brevemente revisada a teoria sobre a tomada de decisões na visão de alguns autores selecionados. 1.2 A Tomada de Decisões Administrar pode ser definido como um processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. Tomar decisões significa fazer escolhas relativas a planejamento, organização, direção e controle. (Maximiano, 2000, p. 26). Na visão deste autor, estas escolhas são as principais decisões do processo administrativo empresarial: Planejamento: decisões sobre objetivos e recursos necessários para alcançá-los. Organização: decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade. Direção: decisões que acionam recursos visando atingir os resultados. Controle: decisões e ações para garantir a realização dos objetivos. Chiavenato (2004, p. 277), define decisão como um processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Segundo o autor, toda decisão envolve seis elementos: tomador de decisão, objetivos, preferências, estratégica, situação e resultado. O processo de tomada de decisão é uma seqüência lógica de etapas que expressam a racionalidade com a qual os gestores buscam soluções ótimas para os problemas da empresa (Figueiredo e Caggiano, 2004, p.34). Segundo estes autores o processo é composto das seguintes fases: 1. Definição do problema; 2. Obtenção dos fatos; 3. Formulação das alternativas; 4. Ponderação e decisão. Tung (1983, p. 25), salienta que a tomada de decisões tem como base a expectativa de retorno, que determina a escolha entre as alternativas de uso dos recursos necessários à realização dos objetivos da empresa. A empresa deve possuir um modelo de decisão. Este modelo é uma definição de como serão combinados cursos de ação para que determinado estado da natureza seja alcançado. Deve-se levar em conta a racionalidade do tomador de decisão, que deverá optar pela decisão que produzir melhor resultado. (Figueiredo e Caggiano, 2004, p. 33). Uma infinidade de dados e de informações registradas e processadas pelo computador vem ao encontro das necessidades dos empresários, prestando-lhes grande ajuda nas tomadas de decisões (Tung, 1983, p.30). Para o autor tais decisões implicam num planejamento ordenado, que inclui as previsões explícitas a respeito das condições futuras em que as empresas atuarão na busca de seus objetivos, inclusive o lucro. 1.3 O Planejamento Financeiro Segundo Welsch (1983, p. 19), um dos enfoques mais importantes utilizados para facilitar a execução eficaz do processo de administração compreende o planejamento e controle de lucros em termos amplos. Acrescenta que as atividades empresariais devem propor objetivos e metas que sinalizem o que uma administração seriamente comprometida com o uso do enfoque de planejamento e controle de resultados deverá ser capaz de perseguir, elevando rapidamente o seu nível de sofisticação conceitual e aumentando a rentabilidade potencial da empresa no longo prazo. 3

4 Gitman (1997, p. 588) destaca que o Planejamento Financeiro é um procedimento importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. Este autor divide o processo de planejamento financeiro em duas categorias: Planos Financeiros de Longo Prazo (estratégicos) que são ações planejadas para um futuro distante (de dois a dez anos), acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. Planos Financeiros de Curto Prazo (operacionais) que são ações planejadas para o curto prazo (de um a dois anos), acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. Na visão de Anthony e Govindarajan (2001, p.34), o planejamento está inserido no processo de Controle Gerencial. Os autores definem o controle gerencial como o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da empresa, visando atingir as metas estabelecidas nas estratégias adotadas. O sistema de controle gerencial inclui (Anthony & Govindarajan, 2001, p. 44): 1. Planejamento estratégico; 2. Preparação do orçamento; 3. Execução de programas; 4. Avaliação de programas Para esses autores, cada uma dessas atividades leva à atividade seguinte e repete-se num ciclo regular e fechado. No item seguinte será abordado o tema Orçamento Empresarial que representa foco deste estudo O Orçamento Empresarial O planejamento é uma atividade essencial para um gerenciamento eficaz em qualquer organização. O orçamento é uma expressão formal do planejamento gerencial que determina, em termos financeiros, os objetivos da organização e as estratégias para atingi-los (Corr & Hill, 1998, p. 1-2). Um orçamento é um plano da organização para um período específico, geralmente para um ano. O orçamento tem uma ligação direta com o plano estratégico, usando dados e informações mais atuais. Busca-se um realinhamento das receitas e despesas para que correspondam a um centro de responsabilidade, ou seja, a um determinado executivo (Anthony & Govindarajan, 2001, p. 45). Estes autores também salientam que a preparação do orçamento é um processo de negociação entre o gerente e seu superior hierárquico, que resultará num consenso sobre a realização de receitas e despesas e, conseqüentemente, do lucro previsto ou do retorno sobre o investimento. O sistema orçamentário, que é o conjunto de vários orçamentos interligados e operados por pessoas, utiliza-se de técnicas e procedimentos contábeis aplicados antecipadamente aos dados decorrentes de planos, políticas e metas para a obtenção de um resultado desejado. Ao final do processo são obtidos os demonstrativos financeiros preparados com base nestas expectativas (Moreira, 1989, p.15). Segundo Sanvicente e Santos (1983, p.37), antes de se iniciar o processo orçamentário de um determinado período, a empresa deve elaborar um Planejamento de Longo Prazo, incluindo objetivos e metas da administração, ou seja, estabelecer o caminho desejável da empresa para um período superior ao plano orçamentário, sendo este plano usualmente de apenas um ano. O Plano de Curto Prazo, ou Orçamento Empresarial, que é desenvolvido com base neste Planejamento de Longo Prazo, é um processo composto por relatórios de orçamento, interdependentes e intimamente ligados, que podem ser agrupados em Orçamento Operacional e Orçamento Financeiro, a saber (Corr e Hill, 1998, p.1-3): 4

5 Relatórios do Orçamento Operacional: a) Orçamento de vendas b) Orçamento de produção (Materiais diretos, Mão-de-obra direta e Custos indiretos de fabricação) c) Orçamento de despesas de marketing d) Orçamento de despesas administrativas Relatórios do Orçamento Financeiro que incorporam o impacto das operações planejadas, atividades financeiras e outras ações gerenciais: a) Orçamento de despesas de capital b) Orçamento de caixa c) Balanço patrimonial projetado Vários autores apresentam modelos de sistemas orçamentários, todos eles contendo estruturas muito similares (Welsch, 1983, p. 92; Sanvicente e Santos, 1983, p. 41; Figueredo e Caggiano, 2004, p.122) Etapas do Processo Orçamentário Segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p.121), o primeiro estágio do orçamento é a determinação dos fatores-chave, ou restrições que impõem os limites gerais aos planos orçamentários (capacidade produtiva, recursos financeiros disponíveis, condições mercadológicas e inflacionárias, etc.). O Orçamento de Vendas é o ponto de partida e o suporte do processo orçamentário. É o estabelecimento dos níveis de vendas, que se baseia na análise do mercado dos produtos da empresa, que indica quantas unidades de cada produto o mercado estará disposto a absorver, a diferentes preços. O Orçamento de Vendas indicará os níveis de Despesas com Vendas e Distribuição dos produtos. Por outro lado, com base na previsão de vendas, e no nível de estoque de produto acabado que se deseja manter, elabora-se o Orçamento de Produção, projetando a quantidade de Materiais e Mão-de-Obra Direta, de onde decorrem os Gastos Indiretos de Fabricação. O Orçamento de Materiais identifica as quantidades de materiais a comprar, a serem determinadas no Orçamento de Compras. Adicionalmente, elabora-se o Orçamento de Capital (ou Orçamento de Investimentos), que diz respeito às saídas de capital, durante o período orçado para manutenção e aperfeiçoamento da capacidade produtiva existente. Também é feita a previsão para gastos com Pesquisa e Desenvolvimento. Apesar de não estarem incluídos no processo orçamentário definido por Fiqueiredo e Caggiano, devem ser orçadas também as Despesas com Administração e outras Despesas ou Receitas Financeiras. (Sanvicente e Santos, 1983, p.41). Com base nas informações geradas através dos diversos orçamentos, elabora-se o Orçamento de Caixa que vai incorporar todas as entradas e saídas de caixa, podendo apresentar superávit ou déficit, possibilitando como decorrência, em determinado período, um ajuste às necessidades da empresa. (Figueiredo e Caggiano, 2004, p.122). Finalmente, projetam-se os resultados através da Demonstração de Resultados do Exercício e também do Balanço Patrimonial para o período orçado ou estudado. A Figura 1, a seguir, ilustra o fluxo de atividades de um típico processo orçamentário sugerido por Figueiredo e Caggiano: Partindo-se das informações contidas nas teorias apresentadas acima e de experiência profissional nas áreas de Orçamento e Jogos de Empresas, os autores desenvolveram esta pesquisa baseada em experimento com jogos de empresas. 5

6 Vendas Despesas de: Vendas e Distribuição Produtos Acabados Produção Investimentos Materiais MOD CIF Fluxo Caixa DRE B.P. Relação de Materiais P&D Compras Figura 1: Processo Orçamentário: Fluxo de Atividades. Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2004, p Problema de pesquisa Durante a realização da disciplina Jogos de Empresa, como parte do programa de mestrado em Administração, constatou-se a dificuldade de se tomar decisões rápidas e objetivas no decorrer do jogo, sujeito a restrição de tempo e informação. Já nas primeiras rodadas, surgiu a necessidade de uma ferramenta de apoio à tomada de decisões. Levando-se em conta as experiências profissionais e acadêmicas dos autores estabeleceu-se a seguinte pergunta-probema: o Orçamento Empresarial seria uma ferramenta eficiente para apoiar as decisões nos jogos de empresas, visando desempenho? Vários autores (Welsch, 1983 p.19; Frezatti, 2006, p.44; Figueiredo e Caggiano, 2004, p.119; Sanvicente e Santos, 1983, P.19) afirmam, categoricamente, que sim. Portanto, o objetivo geral desta pesquisa é verificar a aplicabilidade do orçamento empresarial para agilizar a tomada de decisões, com clareza e objetividade, em Jogos de Empresa, visando à maximização do resultado medido pela TIR Taxa Interna de Retorno, que valia nota para aprovação na disciplina do curso 2.2 Método de pesquisa O experimento consistiu no desenvolvimento e aplicação de um sistema orçamentário durante um Jogo de Empresas competitivo, no decorrer de diversas rodadas que se fizeram presentes na disciplina Jogos de Empresa. O Jogo de Empresas possui as seguintes características: Um caso empresarial, que contempla dados qualitativos e quantitativos sobre uma empresa, descrito em livro apostilado; Instruções para tomada de decisões através de um formulário síntese; Relatórios trimestrais com dados operacionais e dados financeiros; Ciclos trimestrais de gestão encadeados seqüencialmente; e 6

7 Os gestores, ou jogadores, os tomadores de decisões, mestrandos e doutorandos que tinham o desafio de: planejar, organizar, decidir e controlar. 2.3 Descrição do experimento Foi utilizada a experiência vivenciada no Laboratório de Gestão, parte integrante da disciplina Jogos de Empresa, conduzida em um programa de pós-graduação stricto sensu. O jogo foi composto de seis empresas concorrentes. Na empresa pesquisada por este estudo, havia dois participantes que atuaram como gestores em sucessivas tentativas de tomadas de decisões. Um dos participantes atuou na função de presidente, tomando decisões estratégicas e gerais da empresa. A autora participou na função de diretora financeira da empresa, encarregando-se do desenvolvimento do sistema orçamentário e, a partir dele, gerando informações para a tomada de decisão por ambos os participantes. O experimento consistiu de oito rodadas, onde cada rodada correspondeu a um trimestre. Quatro rodadas no ANO 1, com compartilhamento dos resultados parciais ao final do primeiro ano e mais quatro rodadas no ANO 2, com um seminário final. Já nas primeiras rodadas do ANO 1, deu-se início à elaboração do sistema orçamentário, utilizando-se o aplicativo Excel da Microsoft. Nas quatro rodadas do ANO 2 o mesmo sistema que já se encontrava em uso foi sendo aperfeiçoado em cada uma delas. Vale destacar que, neste jogo, as condições do mercado, operacionais e financeiras onde as empresas estavam inseridas, eram iguais para todas elas ao início das atividades, assegurando homogeneidade e facilidade para comparação do desempenho. 2.4 Análise descritiva Para descrever o experimento, optou-se por dividi-lo em duas fases: Fase I: Análise do ambiente Fase II: Elaboração do orçamento Fase I: Análise do ambiente Nesta etapa inicial do experimento, foi necessária a identificação dos pontos que requeriam decisões por parte do grupo (empresa) analisado. Estas decisões eram requisitadas, pelo moderador, anteriormente a cada rodada, através do Formulário para Tomada de Decisões Empresariais que reunia as decisões associadas às três estratégias empresariais: mercadológica, operacional e financeira. As decisões diziam respeito a valores que iriam definir a posição da empresa no período (rodada trimestral em andamento) com a justificativa sobre os valores informados no período em questão e, também, a análises sobre os resultados da rodada anterior, com o intuito de oferecer elementos qualitativos de análise das decisões. Abaixo estão listados os tipos de decisões registradas no formulário de decisão, sublinhadas nos itens que se seguem: Receita de Vendas: calculada através da previsão de vendas em unidades, multiplicada pelo preço de venda unitário. Desembolsos: Compostos pelas seguintes informações: a. Gastos em marketing: propaganda mais esforço de vendas b. Gastos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos c. Gastos em manutenção da fábrica: proporcional ao volume de produção 7

8 d. Custo de mão-de-obra direta: composto pelo custo da produção em horário normal e também pelo custo da produção em hora-extra, decorrentes do volume de produção. e. Investimentos na fábrica. f. Compra de matéria-prima. g. Distribuição de dividendos. h. Outras despesas: informações, multa ou bônus por pontualidade. Vendas Despesas de: Vendas e Distribuição Produção Investimentos Materiais MOD CIF Fluxo Caixa DRE B.P. P&D Compras CPV Figura 2: Processo Orçamentário selecionado. Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2004, p Visando agilizar a tomada de decisões, e para que estas fossem claras e objetivas, de forma a promover a melhoria no resultado da empresa, elaborou-se um sistema orçamentário, baseado no processo orçamentário sugerido por Figueiredo e Caggiano (2004, p.121). O processo orçamentário selecionado está exibido na Figura 2. Envolve o cálculo dos seguintes valores: Vendas (Despesas de Vendas e Distribuição), Produção (Materiais; Mão-de-Obra Direta; Custos Indiretos de Fabricação), Compras, Custo do Produto Vendido, Investimentos em Planta e em Pesquisa e Desenvolvimento. Tais valores permitem a formatação dos três demonstrativos financeiros: Demonstrativo de Resultados do Exercício (ou Lucros e Perdas), Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial Fase II: Elaboração do Orçamento Este processo deu origem a um sistema orçamentário, produto deste estudo, em que se considerou a teoria disponível sobre Orçamento Empresarial bem como as necessidades associadas ao desempenho no Jogo de Empresas, objeto deste estudo. O sistema adotado foi composto de duas etapas: 1. Peças orçamentárias: Planilhas, preparadas em Excel, onde foram elaborados os orçamentos de vendas, produção, compras, custos, despesas e investimentos. 2. Relatórios de apoio à decisão: Relatórios que consolidam as informações contidas nas peças orçamentárias e que servirão de apoio à decisão. São eles: Demonstração do Resultado, Fluxo de Caixa, Margem de Contribuição: objetivo gerencial intermediário Taxa Interna de Retorno: objetivo final. 8

9 Peças Orçamentárias As peças orçamentárias referem-se aos orçamentos propriamente ditos, elencados em etapas e vinculados entre si. Os campos em amarelo representam os campos para digitação de dados. No sistema sugerido, primeiramente, o usuário deve preencher a Planilha 1 que diz respeito ao volume total previsto a ser adquirido pelos consumidores no decorrer dos trimestres (Mercado Potencial). A planilha do Orçamento de Vendas (Planilha 2) é alimentada pela Planilha 1 (Mercado Potencial) e contém as quantidades de vendas previstas. As quantidades previstas multiplicadas pelo preço unitário previsto formam a Receita de Vendas. Esta informação é solicitada no formulário de decisão, cuja estrutura foi anteriormente apresentada neste estudo. Mercado Potencial (unidades) Produto A 1o. Trimestre o. Trimestre o. Trimestre o. Trimestre Total Planilha 1: Orçamento de Vendas. Em seguida, alimentado pela planilha do Mercado Potencial, encontra-se o Orçamento de Vendas (Planilha 2). Nesta planilha o jogador deverá informar o preço de venda unitário sugerido, que, multiplicado pelo volume de vendas previsto, formará a Receita de Vendas. Esta informação é solicitada no formulário de decisão já apresentado neste estudo. Orçamento de Vendas Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total Unidades: Produto Preço Unitário: 6,00 5,90 6,00 6,09 6,00 Total (valores) , , , , ,00 Planilha 2: Orçamento de Vendas. O orçamento de vendas, por sua vez, alimenta o Orçamento de Produção, que vai definir a quantidade de produto a ser produzida para atender a demanda. Informação também requerida no formulário de decisão. Nesta etapa o jogador deve informar o estoque inicial de produto acabado e também o nível de estoque final desejado para cada trimestre (Planilha 3): Orçamento de Produção (Unidades) Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total Produto (-)Estoque Inicial (+) Vendas Estoque Final Produção necessária Planilha 3: Orçamento de Produção. 9

10 A próxima etapa é o Orçamento de Compras de Matéria-Prima (Planilha 4) que vai informar a quantidade de matéria-prima a ser comprada (planilha em unidades) e também os valores a serem despendidos (planilha em valores). Deve-se informar o estoque inicial (unidades) de matéria-prima no primeiro trimestre. As informações sobre quantidades a serem consumidas (Consumo) e também o estoque final são extraídas do orçamento de produção. A fórmula utilizada para calcular a quantidade a ser comprada é: Compras = Consumo + Estoque Final Estoque Inicial. A planilha seguinte fornece os valores a serem informados no formulário de decisão: Compra de Matéria-Prima. Nesta planilha deverão ser informados, primeiramente, o preço de compra unitário previsto e o estoque inicial em valores. Orçamento de Compra de Matéria-Prima (Unidades) Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total Produto (-) Estoque Inicial Consumo Estoque Final Compras (unidades) Orçamento de Compra de Matéria-Prima (Valores) Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Total Produto (-) Estoque Inicial , , , , ,00 Consumo , , , , ,49 Estoque Final , , , , ,00 Compras ($) , , , , ,49 Preço Unitário ($) 1,5626 1,5376 1,5350 1,5964 1,5579 Planilha 4: Orçamento de Compra de Matéria-Prima. Vinculado ao orçamento de produção e ao orçamento de investimentos, está o Orçamento de Mão-de-Obra Direta (Planilha 5), a partir da produção necessária e levandose em conta a capacidade produtiva da fábrica, calcula a necessidade de mão-de-obra direta. Com base no custo-hora de mão-obra informado, calculam-se os custos totais com mão-deobra. Caso a produção necessária ultrapasse a capacidade da fábrica em um turno, o jogador poderá acionar a produção em hora-extra ou a produção em segundo ou terceiro turnos. Orçamento de Mão-de-Obra Direta Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano Produto Produção Necessária Produção Normal Produção Normal (Unidades) Custo Unitário Normal 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783 Produção Normal ($) , , , , ,21 Produção Hora-Extra NÃO SIM SIM SIM Produção Extra (Unidades) Custo Unitário Extra 2,1954 2,1998 2,2152 2,2595 2,2175 Produção Hora-Extra ($) , , , ,07 Produção 2o. Turno NÃO NÃO NÃO NÃO Produção Adicional (Unidades) Custo Unitário Adicional 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783 Produção Adicional ($) Produção 3o. Turno NÃO NÃO NÃO NÃO Produção Adicional (Unidades) Custo Unitário Adicional 1,4636 1,4665 1,4768 1,5063 1,4783 Produção Adicional ($) Total Mão-de-obra Direta ($) , , , , ,81 Planilha 5: Orçamento de Mão-de-Obra Direta. 10

11 As informações geradas neste orçamento também serão utilizadas para preenchimento do formulário de decisão. Outra peça orçamentária necessária é o Orçamento de Custos Indiretos (Planilha 6). Esta planilha inclui os custos de estocagem, tanto de produto acabado (PA) quanto de matéria-prima (MP), que são automaticamente calculados com base nos estoques finais destes itens. Apresenta também custos indiretos com manutenção, depreciação, custo de pedido e custo de mudança de turno. As despesas com depreciação são calculadas com base no orçamento de investimentos, apresentado a seguir. Esta planilha também calcula o custo indireto unitário que irá compor o Custo dos Produtos Vendidos e, também, o Relatório de Margem de Contribuição. Orçamento de Custos Indiretos Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano Custo Variável Indireto Custo Estocagem PA 5.000, , , , ,00 Custo Estocagem MP , , , , ,40 Total ($) , , , , ,40 Custo Fixo Indireto Manutenção , , , , ,43 Depreciação , , , , ,01 Custo de Pedido , , , , ,00 Custo Mudança de Turno Total ($) , , , , ,44 Total Custos Indiretos ($) , , , , ,84 Total CI ($) unitário 0,82 0,59 0,75 0,66 0,69 Planilha 6: Orçamento de Custos Indiretos. Na seqüência, a Planilha 7 consolida os Custos dos Produtos Vendidos. Esta informação, apesar de não solicitada no formulário de decisão, vai compor o DRE (Demonstração dos Resultados do Exercício). Nela, a única informação digitada é o estoque inicial de produtos acabados, que é fornecido pelo jogo. Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano Estoque Inicial de Matéria-Prima (31-12-X0) , , , , ,00 (+) Compras , , , , ,49 (=) Matéria-Prima Disponível , , , , ,49 (-) Estoque Final de Matéria-Prima , , , , ,00 (=) Matéria-Prima Consumida na Produção , , , , ,49 (+) Custo da Mão-de-Obra Direta , , , , ,81 (+) Custo Indireto de Fabricação , , , , ,84 (=) Custo de Produção Orçado , , , , ,14 (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados , , , , ,00 (-) Estoque Final de Produtos Acabados , , , , ,00 (=) Diminuição Estoque PA , (600,00) (600,00) Custo Orçado dos Produtos Vendidos , , , , ,14 Planilha 7: Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos. Após a finalização dos orçamentos de vendas, produção, compras e custos, o próximo passo é fazer a previsão de gastos com Despesas Operacionais (Planilha 8). Nesta planilha deverão ser informadas as despesas com marketing, pesquisa e desenvolvimento, administrativas, financeiras entre outras, sendo que as duas primeiras são 11

12 incluídas no formulário de decisão. As despesas com investimento são calculadas automaticamente com base no Orçamento de Investimentos que será apresentado logo adiante. Os totais obtidos neste orçamento serão transferidos para a DRE. Orçamento de Despesas Operacionais Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano Marketing , , , , ,00 Pesquisa e Desenvolvimento , , , , ,00 Administração , , , , ,89 Despesas com Investimentos ,00 409, , , ,60 Despesas Financeiras Despesas Gerais , , , , ,42 Outros Gastos Administração , , ,00 Total D.O. ($) , , , , ,91 Planilha 8: Orçamento de Despesas Operacionais. A última peça orçamentária é o Orçamento de Investimentos ou Despesas de Capital (Planilha 9). Este relatório apresenta os valores que serão investidos pela empresa na compra de máquinas para a fábrica. O tomador de decisões informa o investimento do trimestre anterior, dado pelo caso empresarial, e também os valores orçados em cada trimestre. Partindo-se destas informações, e da capacidade produtiva inicial, a planilha calcula a Capacidade Produtiva Prevista para o trimestre seguinte. Na segunda parte do relatório (Fábrica e Equipamentos), partindo-se dos níveis de investimentos informados, calculam-se os gastos com Depreciação. DESPESAS DE CAPITAL (INVESTIMENTOS) Investimento trimestre anterior ($) Investimento no trimestre ($) Cap. Produtiva Trimestre Cap. Próximo Trimestre (unidades) Ac. Ano Anterior ,00 1o. Trimestre , , o. Trimestre , , o. Trimestre , , o. Trimestre , , Total Anual ,00 Valor Reposição FÁBRICA E EQUIPAMENTOS Valor Contábil Depreciação Período Líquido Ac. Ano Anterior , , ,00 1o. Trimestre , , , ,00 2o. Trimestre , , , ,50 3o. Trimestre , , , ,81 4o. Trimestre , , ,99 Total Anual ,01 Planilha 9: Orçamento de Investimentos ou Despesas de Capital Relatórios de Apoio à Decisão As informações geradas pelas peças orçamentárias são transferidas, automaticamente, para alguns relatórios auxiliares na tomada de decisão. São eles: 12

13 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Este relatório apresenta de forma resumida as operações realizadas pela empresa, durante o período, demonstradas para destacar o resultado: lucro ou prejuízo. Esta informação vai auxiliar o jogador a verificar, antecipadamente, se suas decisões estão gerando o efeito esperado. Caso não esteja, fica fácil alterar valores nas peças orçamentárias de forma a ajustar a previsão de resultado. Os valores despendidos para pagamento de Dividendos devem ser informados nos campos em amarelo. (Planilha 10). DRE - Demonstração do Resultado do Exercício Projetada 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano Receita de Vendas , , , , ,00 ( - ) Custos dos Produtos Vendidos ( ,58) ( ,06) ( ,37) ( ,14) ( ,14) Lucro Bruto (Margem Bruta) , , , , ,86 ( - ) Despesas Operacionais ( ,54) ( ,79) ( ,85) ( ,74) ( ,91) Marketing , , , , ,00 Pesquisa e Desenvolvimento , , , , ,00 Administração , , , , ,89 Despesas com Investimentos ,00 409, , , ,60 Despesas Financeiras Despesas Gerais , , , , ,42 Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) , , , , ,95 ( - ) Imposto de Renda (30%) , ,35 742, , ,88 Lucro Líquido Após IR , , , , ,83 ( - ) Dividendos Distribuídos ( ,00) ( ,00) ( ,00) ( ,00) ( ,00) Lucro Líquido , ,50 ( ,78) , ,83 Planilha 10: DRE Demonstração do Resultado do Exercício Projetada. Fluxo de Caixa. Este relatório (Planilha 11) permite prever a quantidade de recursos necessários para o nível de operações proposto. É importante também a análise desse saldo de caixa, pois, quando negativo, acarreta despesas financeiras, reduzindo o resultado no período. No campo amarelo, o jogador deverá informar o saldo de caixa inicial fornecido no caso empresarial. Fluxo de Caixa Projetado ($) Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano Saldo Inicial , , , , ,00 (+) ENTRADAS: , , , , ,00 Receita de Vendas , , , , ,00 Caixa Disponível , , , , ,00 (-) SAÍDAS: , , , , ,69 Despesa de Caixa , , , , ,55 Imposto de Renda ,77 ( ,35) (742,44) (56.226,34) ( ,35) Dividendos Distribuídos , , , , ,00 Investimentos , , , , ,00 Compra de Matéria-Prima , , , , ,49 Saldo Final , , , , ,31 Planilha 11: Fluxo de Caixa Projetado. Margem de Contribuição. (Planilha 12) O objetivo deste relatório, também alimentado automaticamente pelas peças orçamentárias, é gerencial. Através dele, o jogador saberá qual é a contribuição de cada unidade a ser vendida para cobrir os custos fixos e demais despesas fixas da empresa. É útil também quando houver necessidade de negociação de compra de matéria-prima ou produto acabado, já que indica o preço mínimo que se pode se pago por estes produtos. 13

14 Margem de Contribuição >> Total Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano Receita de Vendas , , , , ,00 (-) Matéria-Prima Consumida na Produção , , , , ,49 (-) Custo da Mão-de-Obra Direta , , , , ,81 (-) Custo Indireto , , , , ,84 Margem de Contribuição ($) , , , , ,86 Margem de Contribuição (%) 41,09 34,14 34,07 33,37 35,35 Margem de Contribuição >> Unitária Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano Receita de Vendas 6,0000 5,9000 6,0000 6, ,9900 (-) Matéria-Prima Consumida na Produção 1,5626 1,5376 1,5350 1,5964 6,2316 (-) Custo da Mão-de-Obra Direta 1,1523 1,7540 1,6684 1,8036 6,3784 (-) Custo Indireto 0,8200 0,5942 0,7521 0,6580 0,6949 Margem de Contribuição ($) 2,47 2,01 2,04 2,03 10,69 Margem de Contribuição (%) 41,09 34,14 34,07 33,37 44,54 Planilha 12: Margem de Contribuição (total e unitária). Taxa Interna de Retorno (TIR). Na Planilha 13, é calculada a TIR, que é o objetivo final do Jogo de Empresas. Seus índices são utilizados para classificar as empresas. A antecipação do seu cálculo dá ao gestor a possibilidade de, caso o índice projetado não seja satisfatório, alterar as decisões tomadas para tentar chegar ao resultado esperado. Tendo em vista a incerteza presente, foi adotada uma fórmula simplificada para prever a TIR: Dividendos Distribuídos divididos pelo Patrimônio Líquido. Taxa Interna de Retorno (TIR) Item 1o. 2o. 3o 4o. Total Ano Dividendos , , , , ,00 Investimentos , , , , ,00 TIR (%) 1,14 1,56 2,07 1,43 1,56 Planilha 13: Taxa Interna de Retorno (TIR). 2.5 Resultados Os dados analisados produziram resultados qualitativos e quantitativos. Quanto aos resultados qualitativos, pode-se observar, primeiramente, maior clareza e objetividade no processo de tomada de decisão, proporcionadas pela facilidade de alteração nas peças orçamentárias que estão vinculadas aos relatórios de apoio à decisão. A utilização das peças orçamentárias e dos relatórios de apoio, também reduz o tempo de análise, tornando mais ágil o processo decisório. Além disso, os relatórios de apoio dão uma visão antecipada do resultado. Isto porque o jogador tem a oportunidade de fazer simulações, alterando os números quando o resultado previsto não é satisfatório, visando a otimização do resultado. Ao analisarmos os números gerados pelo experimento, notamos uma melhora substancial na performance da empresa, tanto no Lucro Líquido quanto na Taxa Interna de Retorno. O Gráfico 1 mostra a evolução do lucro líquido das empresas. Os trimestres 1, 2, 3 e 4, referem-se ao Ano 1, período em que os jogadores da empresa 6, iniciaram o desenvolvimento do sistema orçamentário. Nota-se que a empresa analisada iniciou o jogo com um lucro líquido de $28.069, conforme Tabela 1, no final do Ano 1 cresceu para $ , finalizando o jogo com um lucro de $ Um crescimento de aproximadamente 600%. A Taxa Interna de Retorno, Gráfico 2, também mostra uma evolução de 80% com relação ao primeiro trimestre. Parte de 1,20, conforme apresentado na Tabela 2 chegando a 2,16 no último trimestre do Ano 2. 14

15 Os Gráficos 1 e 2 também mostram que a Empresa 6 ficou acima da média, tanto no Lucro Líquido, quanto na TIR, quando comparada com as outras empresas. Evolução Lucro Líquido por Empresa Lucro Líquid Série1 Série2 Série3 Série4 Série5 Série Período/ Trimestres Gráfico 1: Evolução do Lucro Líquido por empresa. Tabela 1: Taxa de Crescimento do Lucro Líquido - Empresa 6. PERÍODO ANO 1 ANO 2 TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI 4 TRI 5 TRI 6 TRI 7 TRI 8 Lucro Líquido ($) % crescimento 0 431% 491% 519% 1651% 1257% 941% 648% Evolução Taxa Interna de Retorno por Empresa 8 TIR Série1 Série2 Série3 Série4 Série5 Série6 Período/ Trimestres Gráfico 2: Evolução da TIR por empresa. Tabela 1: Taxa de Crescimento da Taxa Interna de Retorno - Empresa 6. PERÍODO ANO 1 ANO 2 TRI 1 TRI 2 TRI 3 TRI 4 TRI 5 TRI 6 TRI 7 TRI 8 TIR 1,20 2,14 2,36 2,52 2,19 2,41 2,37 2,16 % crescimento 0 78% 97% 110% 83% 101% 98% 80% 2.6 Discussão Partindo-se do fato de que a dupla de jogadores responsável pela empresa foco deste experimento detinha conhecimento teórico e prático nas áreas de marketing e financeira, 15

16 pode-se afirmar que ambos obtiveram uma aprendizagem individual já que puderam participar da prática gerencial propiciada pelo Jogo de Empresas que envolveu decisões de marketing, finanças, produção e recursos humanos. Ambos os gestores também experimentaram o jogo sem a utilização do Orçamento Empresarial, tendo cada um deles participado previamente de um jogo de empresas individual, realizado semanas antes da experiência em dupla. Ambos foram unânimes em afirmar que a gestão tornou-se mais científica e menos intuitiva com a utilização do orçamento empresarial. Este fato pode ser comprovado, quando se verificam os resultados das demais empresas. Outras equipes concorrentes que utilizaram algum tipo de ferramenta também obtiveram êxito superior ao da média, conforme indicado no Gráfico 1 (empresas 1 e 2). 3.1 Conclusões Após a finalização do experimento, pode-se afirmar que a elaboração, a operação e a atualização do Orçamento Empresarial são processos trabalhosos e que consomem tempo e energia. Também exigem conhecimento especializado sobre o assunto e também sobre o ramo de atividade da empresa. O Orçamento Empresarial aplicado em um ambiente de Jogo de Empresas pode agregar valor à empresa, à medida que proporciona mais agilidade ao processo decisório, permitindo análises mais objetivas e gerando resultados finais superiores. Outra vantagem de sua utilização é o histórico de decisões, qualitativas e quantitativas, armazenado para os gestores e seus sucessores, oferecendo subsídios para sustentabilidade da gestão presente e a continuidade da empresa sob gestão futura. A utilização desta ferramenta em Jogos de Empresas também proporcionou aos participantes maior contato com a teoria sobre Orçamento Empresarial, permitindo a fixação dos conceitos desenvolvidos e assimilados. 3.2 Contribuições e Limitações Este estudo contribui para a revisão de conceitos ligados ao Orçamento Empresarial, mostrando que ele também pode ser aplicado em Jogos de Empresas. Por outro lado, apesar da utilização da ferramenta, o gestor pode falhar, caso ele não atente para os outros pontos relevantes do jogo. Como exemplo desta limitação, em determinada rodada do jogo relatado neste estudo, apesar do orçamento informar o valor de matéria-prima a ser comprada, não foi registrado pelos participantes o valor correspondente no formulário de decisão, acarretando grave falha de comunicação e falta de matéria-prima para a rodada seguinte. Esta falha, porém, graças à ferramenta, não implicou em grandes perdas. Os gestores, percebendo o problema, trataram de negociar a compra de matéria-prima urgente, utilizandose do relatório de Margem de Contribuição para obter um preço justo. 3.3 Proposição para novos estudos O presente estudo não teve a pretensão de esgotar o assunto e, para próximos estudos, sugere-se o aperfeiçoamento da ferramenta, objetivando diminuir o tempo de alimentação das tabelas e a redução da margem de erro. 4. Referências Antony, R. N. & Govindarajan, V. (2001). Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas. Chiavenato, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações (3ª ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. 16

17 Figueiredo, S., Caggiano, P. C. (2004). Controladoria: teoria e prática (3ª ed.). São Paulo: Atlas. Frezatti, F. (2006). Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial (3ª ed.). São Paulo: Atlas. Gitman, L.J. (1997). Princípios de Administração Financeira (7ª ed.) São Paulo: Harbra Ltda. Lerréché, J. C. (1987). On Simulations in Business Education and Research. Journal of Business Research, 15, Maximiano, A. C. A. (2000). Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada (2ª ed.). São Paulo: Atlas. Moreira, J. C. (1989). Orçamento Empresarial Manual de Elaboração (4ª. Ed.). São Paulo: Atlas. Sanvicente, A. Z., Santos, C. da C. (1983). Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle (2ª ed.). São Paulo: Atlas. Sauaia, A. C. A. (1989). Jogos de empresas: tecnologia e aplicação. Dissertação de mestrado, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Sauaia, A. C. A. (1995). Satisfação e aprendizagem em jogos de empresas: Contribuições para a Educação Gerencial. Tese de doutorado, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo., (1996). Monografia Racional. Anais do 1º. SEMEAD Seminários em Administração: Vol. 01. (pp ). São Paulo: PPGA/FEA/USP.., (2006). Gestão da Estratégia: um guia prático. (edição independente) São Paulo: FEA/USP Tung, N. H. (1994). Orçamento Empresarial e Custo-Padrão (4ª ed.). São Paulo: Edições Universidade-Empresa.. Tung, N. H. (2001). Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática (9ª ed.). São Paulo: Edições Universidade-Empresa. Welsch, G. A. (1983). Orçamento Empresarial (4ª ed.). São Paulo: Atlas. 17