ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL. Prof. Elias Garcia

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1 ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL Prof. Elias Garcia

2 Prof. Elias Garcia Bacharel em Ciências Contábeis 1988 Especialização em Contabilidade Gerencial 1991; Especialização em Auditoria 1993; Mestrado em Desenvolvimento Empresarial 1999; Doutorando em Ciências Empresariais, Argentina Curso de aperfeiçoamento em Business Mana- gement Saint Jonhs University NY (EUA) Diretor do CCSA - Unioeste - Cascavel; Diretor do Instituto de Pós-Graduação IPPEC; Secretário do Conselho Editorial EDUNIOESTE.

3 Nossa Agenda Contextualizar a conjuntura atual do estágio empresarial; Apresentar as oportunidades de aplicação das ferramentas na gestão empresarial; Realizar um check-list da situação do negócio; Conclusão do uso das ferramentas nas empresas

4 Ambiente Dos Negócios Escassez de capital; Mercados globalizados; Marcas globais; Novas formas de negociação; Restrições de recursos naturais; Aumento dos riscos dos negócios; Surgimento de novos paradigmas; Competitividade acirrada; Avanço tecnológico; Crise de valores.

5 O controle e a performance empresarial O controle é definido como qualquer processo, no qual uma pessoa, grupo de pessoas ou organizações de pessoas determinam, e intencionalmente afetam o comportamento de uma ou outra pessoa, grupo ou organização.

6 Fundamentos do Controle Padrão expressão qualitativa ou quantitativa dos objetivos do controle; Informação Forma de comunicação e transporte entre as fases do processo; Decisão é a fase terminal do processo que depende de um elemento que traduz as informações em ações.

7 CICLO BÁSICO DO CONTROLE DETERMINADOR DE METAS Ação Corretiva TOMADOR DE DECISÕES DISCRIMINADOR PADRÃO ATIVIDADE SENSOR

8 Ferramentas usuais Métodos de custeio; Métodos de gerenciamento;

9 Métodos de Custeio Custeio variável ou direto; Custeio por absorção; Custeio baseado em atividade; ( Abc ) Custeio Meta Target Costing.

10 Métodos de Gerenciamento Gestão Econômica - Gecon; Balance Scorecard; Teoria das Restrições; Análise de Balanços

11 Custeio Variável ou Direto Consiste basicamente no estudo dos custos variáveis alocados aos produtos; Tem como ferramenta principal a margem de contribuição; Mais utilizado para auxílio às decisões.

12 Análise da Margem de Contribuição Quais os produtos mais lucrativos; Quais produtos mais deficitários; Qual produto deve ser incentivado; Qual produto ou serviço mais contribui para cobertura dos custos fixos; Qual produto deve ser eliminado.

13 Custeio por Absorção Consiste na apropriação de todos os custos - fixos e/ou variáveis - à produção do período; É o método derivado da aplicação dos princípios fundamentais.

14 Esquema básico do custeio por absorção Separação de custos e despesas; Apropriação dos custos diretos e indiretos à produção realizada no período; Apuração do custo da produção acabada; Apuração do custo dos produtos vendidos; Apuração do resultado.

15 Custeio Baseado em Atividades (ABC) Consiste na definição do custo dos produtos através da análise das atividades desenvolvidas para a execução do produto ou serviço. Serve também para detectar as atividades que não agregam valor ao produto.

16 MÉTODO ABC - Activity Based Costing Rastrear as atividades mais relevantes para identificar as principais rotas de consumo dos recursos da empresa. Apurar um custo de produto mais preciso. Detectar as atividades que estão onerando o produto. Detectar as atividades que não agregam valor ao produto. Uniformizar a linguagem de custo de produto por todas as áreas da empresa.

17 Custo Meta Escopo estratégico meta de lucro a médio prazo, redução de custos; Abordagem japonesa Inovação; Kaisen evolução custo padrão, JIT, TQC; Manutenção padrão de custo, controle de custos, orçamentos; Objetivos estrategicamete o lucro. Reduzir o custo, planejar

18 Sistema Gecon Objetiva a otimização dos resultados por meio da melhoria da produtividade e de eficiência operacionais; É voltado para a eficácia empresarial, cuja concretização se verifica pela otimização do resultado econômico.

19 Benefícios do Gecon Maior transparência e envolvimento dos gestores, que se sentem donos de suas áreas; Estimula a criatividade dos gestores, evidenciando que os resultados podem ser melhorados não só pela diminuição de despesas, mas pelo incremento de volume, mix,, estocagem eficiente, etc.

20 Balance Scorecard Conjunto de indicadores financeiros e não financeiros, norteados pelos objetivos e estratégias da empresa; Divide a organização em quatro perspectivas constituídas de um conjunto equilibrado de indicadores que procuram traduzir o desem- penho e as ações para atingir os objetivos.

21 Perspectivas do BSC Perspectiva Financeira; Perspectiva do Cliente; Perspectiva dos processos de Aprendizado de Negócios ( processo interno); Perspectiva de Evolução Organizacional ( aprendizado e crescimento).

22 Medições financeiras do BSC Retorno sobre o capital investido; Fluxo de caixa; Lucratividade do projeto; Atraso de recebimento; Valor econômico agregado; Valor de mercado agregado.

23 Medições junto ao cliente Índice de satisfação do cliente; Fatia de mercado; Retenção de clientes; Aquisição de novos clientes; Lucratividade do cliente; Entrega no prazo.

24 Inovações e aprendizagem Proporção da receita advinda de novos produtos; Treinamento de empregados; Retenção de empregados; Nível de habilidade dos empregados; Processo da tecnologia de informação.

25 Processos internos de negócios Produtos perfeitos; Tempo do ciclo; Redução do custo; Imperfeições; Retrabalho; Devoluções.

26 Passos para implantação Envolva a liderança executiva; Traduza a estratégia em termos operacionais Alinhe a organização em torno da estratégia; Faça da estratégia uma tarefa de todos; Faça da estratégia um processo contínuo.

27 Teoria das Restrições Fundamenta-se no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são conseqüência de causas mais profundas.

28 Metodologias da TOC Identificar as restrições do sistema; Decidir como explorar a restrição; Subordinar tudo o mais à decisão acima; Elevar a restrição do sistema; Em caso de quebra de alguma etapa, volte à primeira, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

29 Análise Financeira de Balanços Propicia as avaliações do patrimônio da empresa e das decisões tomadas, tanto em relação ao passado demonstrações retrato das como em relação ao futuro, espelhado no orçamento financeiro.

30 Classificação do uso da análise empresarial Indicadores da capacidade de pagamento; a) Liquidez corrente; b) Liquidez seca; c) Liquidez geral; d) Endividamento.

31 Indicadores de Atividade a) Prazo médio de recebimento; b) Prazo médio de pagamento; c) Giro dos estoques; d) Giro do ativo total.

32 Indicadores de rentabilidade Margem operacional sobre vendas; Margem Líquida sobre vendes; Rentabilidade do ativo total; Rentabilidade do patrimônio líquido.

33 Análise de valor da ação Valor patrimonial da ação; Lucro por ação; Dividendos e lucros distribuídos por ação; Relação preço lucro ( PL)

34 Análise vertical Consiste da necessidade de conhecer a distribuição dos valores no sistema patrimonial e de resultados. Visa apresentar a participação de cada item ou grupo com relação ao grupo ou ao total do demonstrativo.

35 Análise horizontal Busca medir a evolução dos itens que compõem a massa patrimonial da empresa, bem como para caracterizar tendências.

36 CONCLUSÕES O processo de gestão empresarial é altamente dinâmico; Quanto melhor a apuração do fluxo de informações na empresa, mais fácil será a execução do processo de controle; A qualidade do processo de controle é diretamente proporcional à qualidade do processo de planejamento.

37 Se o homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável. Sêneca

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