Resultado da utilização dos conceitos EIS e a metodologia SIEGO para delineamento de um sistema de informações estratégicas para confecções.

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1 Resultado da utilização dos conceitos EIS e a metodologia SIEGO para delineamento de um sistema de informações estratégicas para confecções. Ricardo Alencar de Azambuja, MAd 1, Dr. Oscar Dalfovo 1, Paulo Roberto Dias, MEng 1. 1 Departamento de Sistemas e Computação-Universidade Regional de Blumenau (FURB). Programa de Pós Graduação em Informática. Grupo de Pesquisas Sistemas de Informação/Gestão e Competitividade, Blumenau, SC, Brasil. zamba@furb.br; dalfovo@furb.br; prdias@furb.br. Resumo: Empresas de micro e pequeno porte são mais flexíveis e supostamente devem possuir estratégias de mercado mais consolidadas. Este, no entanto parece não ser o caso das micro e pequenas confecções da Região do Vale do Itajaí. Essas empresas têm mostrado baixo nível de competitividade, sem um posicionamento estratégico viável. É provável que essas empresas não usam de forma correta seus sistemas de informação para a tomada de decisão estratégica. O objetivo principal do trabalho é delinear um sistema de informação para gestão estratégica, utilizável pelas micro e pequenas empresas de confecções da Região Metropolitana do Médio Vale do Itajaí, utilizando conceitos EIS e a metodologia e Siego. 1. Introdução O cenário mundial do terceiro milênio está experimentando acelerado processo da globalização da cultura e da economia. A evolução dos fatores básicos da revolução digital, principal responsável pelas mudanças, muda o eixo de atenção de domínio da tecnologia hard (equipamentos) para o da tecnologia soft (tecnologia dos sistemas). Este redirecionamento dos parâmetros da revolução proporciona um novo impulso sobre a sociedade e as organizações. Ambos, organizações e sociedade, ficam mais dependentes da tecnologia soft. A computação, distribuída e integrada, viabiliza a nova face da economia e dos negócios, imprimindo-lhes amplitude global, com novos parâmetros de competição, alterando-os e determinando novo alinhamento das forças competitivas. [Tapscott, 1995]. O modelo das forças competitivas de [Porter, 1992], demonstra que o desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: o primeiro fator é o do conhecimento da estrutura do setor empresarial e o segundo fator é a determinação da posição que a empresa deve ocupar naquele setor. Para Porter [18], um terço do desempenho da empresa é influenciado pelo primeiro fator, e, dois terços pelo segundo. Essa abordagem preconiza que, o desenvolvimento de estratégias competitivas vitoriosas, deve ser efetuado a partir do conhecimento do setor empresarial, onde a empresa atua. Esta linha de argumentação tem como fundamento a idéia de que para as empresas serem competitivas, ou simplesmente continuarem existindo, devem ser permeáveis ao meio ambiente, isto é, devem perceber os sinais ambientais e tê-los como referencial para o seu reposicionamento. Por isto, a habilidade

2 dos Gerentes para reconhecerem, interpretarem, e implementarem as novas tecnologias de seu setor, nos seus produtos, nos processos que adotam, é vista como crucial para a sobrevivência organizacional às condições competitivas [Child & Smith, 1987]. Segundo [Porter, 1986], competitividade de uma organização é a correta adequação das atividades do negócio ao seu microambiente. Essa adequação correta consiste no bom atendimento das necessidades dos clientes, diferenciação nesse atendimento em relação aos concorrentes, bom relacionamento com os fornecedores e existência de barreiras à entrada de novos concorrentes. O autor chama a atenção para cinco forças que determinam a concorrência no microambiente da unidade de negócio. Argumenta que, a empresa deve procurar a melhor adequação possível a essas forças, com a finalidade de conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes, ou seja, o oferecimento de mais valor para os clientes do que os seus concorrentes oferecerem. Essas forças são: rivalidade entre concorrentes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos concorrentes e ameaça de substituição. No ambiente altamente competitivo, em que estão situadas às micros e pequenas empresas, a diferenciação de processos e produtos é vital. Nesse contexto, buscar a excelência em todos os critérios qualificadores do negócio, não só é difícil, como contraprodutivo. Foco no que realmente importa e visão prospectiva, surgem como fatores determinantes do sucesso empresarial e os grandes diferenciadores dos empreendimentos [Porter, 1999]. Já para [McGee & Prussac 12], desempenho da competividade envolve três componentes: a definição de novos indicadores de desempenho, a inclusão destas medidas no processo de gestão e o fornecimento de uma infra-estrutura de avaliação. Ao contrário das grandes empresas, micro e pequenas empresas possuem agilidade, flexibilidade, aliadas à grande capacidade de adaptação a mudanças. Nos últimos anos, os mecanismos de acesso à informação, permitiram a elas ampliar o domínio tecnológico e sua capacidade produtiva. Elas passaram a competir diretamente com as empresas de grande porte. Seguindo a tendência mundial de expansão de novos estabelecimentos, as micros e pequenas empresas que obedecem à regra, ilustram a importância deste segmento de empresas no país. Conforme o [Sebrae, 1997] informa que segundo seus registros, as micros e pequenas empresas em 1996, eram responsáveis por 56% do total das vendas e 64% da mão-de-obra do setor de serviços. Isto significa que, cerca de 64% do poder de compra da sociedade brasileira, tem sua origem na economia das micro e pequenas empresas. A pesquisa realizada no Estado de Minas Gerais pelo [Sebrae, 1997], demonstra que das empresas constituídas em 1996, destas, 64% continuavam em atividade e 36% desapareceram até abril de 1997, não ultrapassando os dois anos de sobrevivência. O alto índice de mortalidade nos leva a duas deduções: a primeira, que as empresas bem sucedidas empregam princípios e instrumentos administrativos; a Segunda que as empresas pouco competitivas desconhecem ou empregam-nos inadequadamente..

3 Conforme [Porter, 1999], o uso intensivo de princípios administrativos e estratégicos, dentre eles os Sistemas de Informação, são responsáveis pelo sucesso nas empresas. Já para [Dalfovo [5], as empresas falham por não utilizarem os Sistemas de Informação como recurso estratégico, e como forma de alavancagem de negócios. Este parece ser o problema das micro e pequenas empresas de confecção da Região Metropolitana de Blumenau. Em vista desta situação, o objetivo específico foi delinear um Sistema de Informações Estratégico para micro e pequenas empresas do setor de confecção, sediadas na Região Metropolitana do Médio Vale do Itajaí, para auxiliar na tomada de decisão, em nível estratégico, utilizando conceitos EIS e a metodologia e Siego. 2 Sistema de Informação Executiva EIS. O termo Executive Information Systems (Sistema de Informação Executiva) EIS, surgiu no final da década de 1970, a partir dos trabalhos desenvolvidos no Massachusetts Institute of Technology (MIT), por pesquisadores como Rochart e Treacy. O conceito se difundiu por diversas empresas de grande porte e no final da década de 1980, um terço das grandes empresas dos Estados Unidos da América possuíam ou encontravam-se em vias de implementar algum EIS. [Furlan, 1999]. Os EIS são de grande importância para o executivo e apresentam algumas vantagens:?? utilizam a tecnologia computacional, mais recente, para melhorar a produtividade da alta gerência;?? agem como um filtro para os executivos, fazendo com que as informações sejam resumidas da maneira definida pelos usuários;?? pela facilidade, tendem corresponder às preferências dos executivos;?? fornecem suporte à resolução de problemas gerenciais. No entanto, dão suporte também à análise de oportunidade, ou podem simplesmente colocar um executivo numa melhor posição, de forma a entender as operações de sua empresa. Além disso, um EIS pode ser combinado a outros sistemas de informação. Neste caso, a entrada de informações é transferida, automaticamente, para alguns sistemas de geração de modelos, e o executivo realiza as mesmas análises com esses dados. Esta combinação é extremamente importante, pois coleta e analisa informações sobre o mercado, novas tecnologias, os concorrentes e legislação é essencial. Segundo [Tapscott, 1995] a terceira onda é a da informação, ou seja, quem tiver a informação será mais competitivo. Isto pode acarretar, nas organizações, uma busca exacerbada por informação, ou seja, um executivo tentando absorver mais informações que o outro, a fim de se destacar e/ou ser mais competitivo no mercado. 3 Metodologia Siego A metodologia SIEGO pretende impactar a estratégia corporativa objetivando o sucesso da organização. Este impacto beneficiará a organização, os executivos e qualquer indivíduo ou grupo que interagir. A metodologia SIEGO pode ser utilizada como o gerenciador das informações necessárias aos executivos e tomadores de decisões das organizações. A

4 metodologia SIEGO pretende fornecer aos executivos as informações necessárias e relevantes para cada decisão a ser tomada, tanto a nível estratégico, quanto tático e operacional da organização. Pretende-se com a metodologia SIEGO fornecer um suporte às funções no nível estratégico, tático e operacional, para os executivos e tomadores de decisões na organização. O aumento da complexidade interna e externa na organização faz com que a tomada de decisão por parte dos executivos torna-se, conseqüentemente, mais complexa. Portanto, para que o executivo tenha condições de tomar a decisão certa, sem agir por impulsos ou por palpites é necessário que o mesmo tenha em suas mãos, informações mais eficientes e eficazes e que, propiciem uma identificação real das necessidades organizacionais. A metodologia SIEGO é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da organização e que proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados, melhor visualizado na figura 1. Figura 1 Tela principal do sistema SIEGO Fonte: Dalfovo 2001 A metodologia SIEGO ainda tem por finalidade ajudar a organização a atingir suas metas, fornecendo aos executivos uma visão das operações regulares da organização, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente, ou seja, fornecer aos executivos informações úteis para obter um feedback para várias operações organizacionais dando assim, suporte ao processo de valor adicionado de uma organização [Dalfovo, 2001]. 3.1 Fases da Metodologia SIEGO A metodologia SIEGO é dividida em três fases. A primeira fase é a preparação do projeto, definem-se responsáveis e Unidades de Análises. Treinam-se as equipes de trabalho. Iniciamse os levantamentos e alocações dos custos. Na segunda fase é a determinação e avaliação das ações de melhorias. Monta-se um cenário e o levantamento e análise das idéias Brainstorming (técnica conhecida para estimular a criatividade). A técnica Brainstorming é atribuída a A. Osbom sendo criada por volta de 1938, onde o objetivo geral é conduzir um grupo de pessoas que tentam resolver um problema específico coletando todas as idéias da interação do grupo. Esta técnica depende

5 da liberdade de pensamento, permitindo e evitando críticas de avaliações, (prematuras das sugestões e da sinergia que emerge na interação das idéias propostas) / revisão das idéias / (avaliação). Nesta fase também se desenvolvem as ações de melhorias. Desenvolvem-se e avaliam-se as idéias de melhorias. Faz-se a seleção de idéias. Monta-se o plano de implementação. Faz-se a montagem do Banco de Dados. Na terceira fase é a implantação das idéias. Geram-se itens de controles. Verificam-se os impactos na organização. Verificam-se as execuções das ações aprovadas. Esclarecem-se as idéias pendentes. Faz-se o controle e acompanhamento da implantação e implementação do SIEGO. [Dalfovo 2001]. 3. Desenho da Pesquisa Para desenvolver o estudo, utilizamos o critério de definição de micro e pequenas empresas elaboradas pelo Instituto Pesquisas Urbanas de Blumenau IPPUB, da Prefeitura Municipal de Blumenau. O IPPUB define como empresas industriais de micro pequeno porte (MPE) aquelas que possuem de 5 a 300 funcionários. Por região de Blumenau, definimos os cinco municípios que compõe o núcleo da Região Metropolitana do Vale do Itajaí: Blumenau, Timbó, Indaial, Gaspar e Pomerode. A população da pesquisa é constituída de 110 empresas e a amostra foi constituída de 43 empresas. O tamanho da amostra foi determinado com base em cálculo específico de determinação de tamanho de amostra de [Barbetta, 2001]. Foram entrevistados os empreendedores, donos das empresas (23), ou seus assessores diretos, para preenchimento dos questionários e obtenção dos dados. Os dados coletados foram ordenados e organizados em Tabelas e representados em gráficos, utilizando o sistema de tabulação de dados, e representações gráficas Sphinx, para permitir sua interpretação e análise. Para que isto ocorresse utilizamos a estatística descritiva como forma de processamento e significância dos dados. [Mattar, 1996]. 4. Delineando um sistema de Informações Estratégias As conclusões da pesquisa e as observações obtidas após o contato com os respondentes da pesquisa, forneceram subsídios que nos permitem o delineamento de um sistema de informação estratégico para as micro e pequenas empresas de confecção da Região Metropolitana do Médio Vale do Itajaí. O Gráfico 1, apresenta o resultado de um dos itens mais importantes da pesquisa, que é o monitoramento das informações do ambiente externo. Tabela e gráfico 1 Informações externas processadas. Externas/processadas Concorrentes Fornecedores Cit. Freq. % 6 11,8% 22 43,1% 9,8% 9,8% 11,8% Concorrentes Fornecedores Dados Econômicos Clientes Todos Dados Econômicos 13 25,5% Clientes Todos 5 9,8% 5 9,8% 25,5% 43,1% TOTAL CITAÇÕES %

6 O número de citações é superior ao número de observações devido às respostas múltiplas (2 no máximo). O resultado da tabela 1, aponta informações externas provindas dos fornecedores, como a mais processada. Clientes e sua opinião parecem ainda não ser importantes, já que 90% das empresas não processa informações de clientes. Os dados econômicos, outra variável ambiental importante, parece não interessar formalmente 87% das empresas. Estas respostas, porém, parecem achar explicação no estilo gerencial de nossas organizações. Para [Cassaro, 1999] o monitoramento das informações relativas as necessidades dos clientes, definindo o que querem, em que volumes, quando e aonde, o nível de qualidade e o valor que desejam pagar, permitirá as empresas competirem no mercado atual. Ao invés de monitorar os clientes, concorrentes e fatores ambientais, os executivos preferem monitorar seus fornecedores. È através deles que as empresas sabem quem compra o que, quem está chegando ao mercado e deduzem, implicitamente, as estratégias da concorrência. Para estabelecer estratégias, os executivos devem receber as informações estratégicas, o que não se observa na pesquisa efetuada, cujo resultado pode ser visualizado na tabela e gráfico 2. Tabela e Gráfico 2 Funções Utilizadas Funções rotineiramente utilizadas Informação para Executivos Informação Gerencial-SIG Informação de Suporte à Tomada de Decisão Informação de Tarefas Especializadas Informação de Automação de Escritórios Sistema financeiro Sistema Industrial RH Relatório de Produção Informações dos Serviços TOTAL CITAÇÕES Cit. Freq. % 7 8,0% 17 19,5% 14 16,1% 20 23,0% 20 23,0% 3 3,4% 3 3,4% 2 2,3% 1 1,1% % 23,0% 3,4% 2,3% 1,1% 8,0% Informaçào para Executivos 3,4% Informaçào Gerencial-SIG 19,5% Informação de Suporte à Tomada de Decisão Informação de Tarefas Especializadas Informação de Automação de Escritórios Sistema financeiro Sistema Industrial RH Relatório de Produção Informações dos Serviços 16,1% 23,0% Como se pode observar a maior parte das empresas concentra a utilização dos SI em tarefas de rotina administrativas e operacionais. Ao apontarem tarefas de informação gerencial, especializadas e de automação de escritórios e de suporte à tomada de decisão (Tabela e Gráfico 2) as empresas demonstram sua preocupação praticamente exclusiva com ajustes de seus sistemas e atividades em sua cadeia de valores, não com a formulação de estratégias. Observa-se ainda a fraca utilização de SI para tomada de decisão estratégica, demonstrada por apenas 8% das empresas, que se utilizam de SI para executivos, contrariando os preceitos de [McGee & Prussac, 1994], cujo sucesso dos executivos nas organizações, depende de sua capacidade de utilização de ferramentas de apoio para alavancagem do crescimento. Os empresários desconhecem alguns conceitos básicos de competição e estratégia propostos por [Pascale & Athos, 1982], que competir leva em consideração uma nova forma de produzir, e ou novos processos produtivos. [Gracioso,

7 1995] ainda complementa que, somente sobrevirão as empresas que dominarem a tecnologia, no meio o computador. Este cenário nos induz a proposta do delineamento apoiado no diagrama visualizado na figura 2, que contempla quatro áreas o ambiente em que a organização está inserida: conceptivo do EIS proposto. Figura 2 - Diagrama Pode-se visualizar os quatro ambientes relacionados ao diagrama ora proposto, constantes da Figura 2, cujo detalhamento segue:?? comportamento do cliente cujos tópicos mais importantes são: o potencial de consumo de artigos de vestuário (classificados por tamanho, cor, estação do ano), o comportamento do cliente, o impulso compra, o período compra, classe social e o poder aquisitivo e elementos culturais;?? comportamento do mercado, cuja atividade principal é o monitoramento dos fornecedores e os padrões de qualidade, sua capacidade de flexibilizar a estrutura para acompanhar padrões de qualidade e preços exigidos pelo mercado; o monitoramento dos concorrentes e suas ações no mercado; o monitoramento dos novos entrantes os padrões de qualidade, sua capacidade de flexibilizar a estrutura para acompanhar padrões de qualidade e preços exigidos pelo mercado;?? inteligência em marketing, que consiste na capacidade de capturar as informações vitais para o negócio; dentre elas o benchmarking.

8 ?? ações humanas e cultura da administração: que consiste em: a) registrar as ações, avaliação e valorização do conhecimento humano; b) monitorar o conhecimento absorvido pelo elemento humano com intuito de agregar ao produto. O sistema deverá contemplar duas áreas importantes da organização: o delineamento de Sistema de Informações do ambiente interno, que é o monitoramento das atividades administrativas e gerenciamento da Produção, utilizando conceitos da tecnologia Siego, apresentado por [Dalfovo, 2001], e a integração ao Sistema de Informações do ambiente externo, intitulado de Módulo de Avaliação do Ambiente Estratégico, utilizando os conceitos da ferramenta do Sistemas de Informações Executivas (EIS), apresentado por [Furlan, 1999] face sua simplicidade conceitual. A tecnologia do EIS é voltada aos executivos, por incorporar a utilização de ferramentas gráficas tais como interfaces gráficas, integração a múltiplas bases de dados, e, principalmente, interação com o ambiente externo proporcionando uma verdadeira integração entre EIS e DSS (Decision Support Systems), sendo uma categoria de sistemas de amplo espectro de atuação. A tecnologia SIEGO, é também voltada aos executivos e foi desenvolvida para resolver os problemas estruturais no âmbito interno das organizações. Incorpora a filosofia de Banco de Dados com metodologia de data Warehouse considera a utilização da ferramenta case permite que o custo do desenvolvimento do sistema seja extremamente reduzido com alta qualidade da apresentação das telas. 5. Conclusão A formulação de estratégias requer um sistema de suporte à tomada de decisões estratégicas, integrando ambiente externo e interno das organizações. Os dados levantados indicam que nas empresas pesquisadas, o computador é sub-utilizado para o processamento de informações. Estas constatações, no mínimo sugerem que exista uma inabilidade gerencial relacionada aos sistemas de informação ou completa desinformação e negligência relativamente à importância e papel dos sistemas de informação para a formulação das estratégias organizacionais. Também ficou evidente, pelos dados da pesquisa, que as empresas pesquisadas não possuem sistemas físicos de gestão estratégica de informação. Partindo-se destas evidências, pode-se notar que os sistemas de informação, estão longe de serem encarados como ferramenta gerencial para tomadas de decisão estratégicas nestas empresas. Além dessas conclusões importantes, outros dados levantados neste trabalho, permitem conclusões diversificadas, ainda que periféricas, porém significativas para os objetivos deste trabalho. Nesta linha, podemos apontar as seguintes conclusões:?? as empresas pesquisadas tipicamente utilizam como principal fonte de informação para tomada de decisão estratégica, seus fornecedores.?? as empresas pesquisadas parecem estar conscientes dos benefícios gerados pela utilização dos sistemas de informação como recurso estratégico, porém, não os utilizam, e tampouco se predispõe a utilizá-los, com a arquitetura de SI que dispõe;?? por fim, pode-se confirmar a premissa básica deste trabalho de que os Sistemas de Informação não são utilizados pelas empresas pesquisadas como recurso estratégico visando à obtenção de um diferencial competitivo.

9 Em termos de propósito deste trabalho, pode-se concluir, relativamente ao delineamento do Sistema de Informações Estratégico, que o mesmo deverá conter os seguintes elementos: 1) capacidade de processamento das informações do ambiente externo. Isto propiciará aos empresários a condição de poder integrar os dados internos com os externos, para posicionar adequadamente suas organizações no mercado; 2) este monitoramento do ambiente externo é dividido em duas áreas. A primeira consiste na observação constante do comportamento do cliente, permitindo o registro da tendência do consumidor, possibilitando ao empresário o conhecimento efetivo do mercado a que ele se propõe atender. A segunda consiste na busca das informações do mercado, que são todas aquelas informações que influenciam direta ou indiretamente no resultado e no desempenho da organização, onde destacamos, os concorrentes, os fornecedores, e os produtos substituto; 3) a habilidade de coletar e processar as informações do segmento de mercado servido, com os dados ambientais relativos, chamado, Inteligência de Marketing; 4) ações humanas e cultura da administração: que consiste em monitorar o conhecimento absorvido pelo elemento humano com intuito de agregar ao produto; registrar as ações, avaliação e valorização do conhecimento humano integrante da organização. O contexto de hiperinformação que vivemos, é de acompanhamento do movimento do concorrente e da seleção do que é relevante, isto é, o que efetivamente importa no processo de decisão. A mineração das informações deve se estruturar com filtros, para indicar o que é falácia, ou seja que informações são plantadas com intuito de dispersão e confusão nos concorrentes e quais não são. Este procedimento pode ser o diferencial competitivo no mercado. 6 Referências [Barbetta, 2001] P. A. Barbetta, Estatística aplicada às Ciências Sociais. Florianópolis: Editora da UFSC, [Cassarro, 1999] A. C. Cassarro, Como Obter e Manter Sucesso no Varejo. São Paulo: Pioneira, [Belohlav, 1993] J.A. Belohlav, Quality, Strategy, and Competitiveness. California Management Review, Berkeley (CA): University of California at Berkeley, v. 35, no. 3 p.565 a 593, [Chil&Smith, 1987] J. Child, C. Smith, The context and process of organizational transformation. Cadbury limited in its sector. Journal of Management Studies. v. 24, n. 6, p. 565 a 593, [Dalfovo, 2000] O. Dalfovo, A. S. Newton Quem Tem Informação é Mais Competitivo. Blumenau: Acadêmica, 2000.

10 [Drucker, 1993] P. Drucker, Post-capitalist society. New York: Harder Business, [Furlan, 1999] J.D. Furlan, Introdução ao IES: Executive Information Systems. São Paulo: Makron Books, [Laudon & Laudon, 1997] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. 4. Ed. Upper Saddle River (N.J.): Prentice Hall, [Laudon & Laudon, 1999] K.C. Laudon, J.P. Laudon. Sistemas de Informação. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC, [Mattar, 1996] F.N. Mattar. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas [McGee & Prussac, 1994] J.V. McGee, L. Prussac, Gerenciamento Estratégico da Informação: aumentando a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, [McNulty, 1968] P.J. McNulty, Economic theory and the meaning of competition. Quarterly Journal of Economics, Cambridge, Special Edition, v. 82, November, p. 639 a 656, [Porter, 1998] M.E. Porter, C. A. Montgomery, Estratégia; a Busca da Vantagem Competitiva - Rio de Janeiro : Campus, p. [Porter, 1993] M.E. Porter, A vantagem competitiva das nações. Tradução de Waltensir Dutra. Rio de Janeiro : Campus, 1993, 897p. [Porter, 1986] M.E. Porter. Estratégia Competitiva: Técnica para análise de indústrias e da concorrência. Tradução de Elizabeth Maria de Pinto Braga. Rio de Janeiro: Campus, [Porter, 1992] M.E. Porter. Vantagem competitiva: gerando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, [Porter, 1996] M.E. Porter. O Que é Estratégia. Harvard Business Review, Vol. 74, n 6, p.61-78, Nov -Dez p. [Porter, 1999] M.E. Porter. Competição (On Competicion) Estratégias Competitivas Essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, [Sebrae, 1997] Sebrae - Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação. n.º 18. Ano IV, junho, [Tapscott, 1995] D. Tapscott, The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked. New York: McGraw-Hill, [Dalfovo, 2001] O. Dalfovo Metodologia de Sistema de Informação Estratégica para o Gerenciamento Operacional-SIEGO. Um modelo Siego para Universidade com aplicação na gestão ambiental baseado em data Warehouse f. Tese de Doutorado em Ciência da Computação Centro Tecnológico de Computação - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. [Pascale & Athos, 1982] R.T. Pascale, A. G. Athos, As artes gerenciais japonesas: métodos e sistemas dos executivos japoneses adaptados à realidade ocidental. 2. ed., Rio de Janeiro: Record, 1982.

11 [Gracioso, 1995] F. Gracioso, Grandes sucessos da pequena empresa: histórias reais. Brasília: SEBRAE, 1995.