O QUE É? Ferramenta de gestão para alavancar o potencial e a performance do colaborador

Transcrição

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2 O QUE É? Ferramenta de gestão para alavancar o potencial e a performance do colaborador

3 O QUE ESPERAR DO CICLO DE GESTÃO DE PERFORMANCE? Identificar nossos talentos Conhecer o desempenho dos colaboradores Direcionar o foco dos treinamentos

4 Objetivo POTENCIAL PERFORMANCE Conhecimento Técnica Habilidade Recurso Atitude Entrega Resultado Comportamento Valores Engajamento

5 Primeiro Ciclo => apenas lideranças

6 O processo de avaliação ocorre nas seguintes etapas: AUTO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO GESTOR IMEDIATO VALIDAÇÃO LIDER DO GESTOR IMEDIATO REVISÃO DO COMITÊ EXECUTIVO DE GENTE FEEDBACK E PLANO DE DESENVOLVIMENTO

7 Auto Avaliação Você está preparado? Como você se vê?

8 Metodologia de Avaliação Gestão por Competências: Competências Técnicas de acordo com o nível do cargo e área de atuação Competências Comportamentais (Liderança) de acordo com o nível do cargo COMPETÊNCIAS: Matriz de Competências do Grupo SEB Competências Organizacionais igual para todos os cargos Gestão por Resultados: Resultados Corporativos igual para todos os cargos Resultados Compartilhados (Área/Individuais) dividido em 11 formulários diferentes, de acordo com o nível do cargo e área de atuação INDICADORES Modelo de KPI s do Grupo SEB desenvolvido pela área de Planejamento e Gestão 8

9 Três grupos de Competências Competências desejáveis e necessárias para a compreensão do negócio, ligada a cultura de valores que se quer implantar na Organização Competências Organizacionais Competências essenciais para o desenvolvimento das atribuições específicas do cargo e relacionadas a sua descrição Competências Técnicas Atitudes e Comportamentos Competências Comportamentais (Liderança) Competências necessárias para o sucesso na execução de determinadas atividades, geralmente relacionadas ao capital humano

10 Matriz de Competências Grupo SEB EXECUTIVOS LÍDERES (PEDAG. E NÃO PEDAG.) PROFESSORES SUPORTE ADMINISTRATIVO / ESPECIALISTA DEMAIS CARGOS (SERVIÇOS GERAIS) FORMAÇÃO / EXPERIÊNCIA / HABILIDADES TÉCNICAS / ATUALIZAÇÃO Técnicas INTEGRIDADE AOS VALORES INTEGRIDADE AOS VALORES INTEGRIDADE AOS VALORES INTEGRIDADE AOS VALORES INTEGRIDADE AOS VALORES ORGULHO DE FAZER PARTE ENTREGA DE RESULTADOS ORGULHO DE FAZER PARTE ENTREGA DE RESULTADOS ORGULHO DE FAZER PARTE ENTREGA DE RESULTADOS ORGULHO DE FAZER PARTE ENTREGA DE RESULTADOS ORGULHO DE FAZER PARTE ENTREGA DE RESULTADOS Organizacionais ORIENTAÇÃO AO CLIENTE ORIENTAÇÃO AO CLIENTE ORIENTAÇÃO AO CLIENTE ORIENTAÇÃO AO CLIENTE ORIENTAÇÃO AO CLIENTE DESENVOLVIMENTO DE GENTE DESENVOLVIMENTO DE GENTE TRABALHO EM EQUIPE TRABALHO EM EQUIPE TRABALHO EM EQUIPE VISÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS VISÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS EXCELÊNCIA ACAD. E PEDAG. ORIENTAÇÃO A PROCESSOS Comportamentais GESTÃO DE MUDANÇAS GESTÃO DE MUDANÇAS FLEXIBILIDADE LIDERANÇA INSPIRADORA REPRESENTAT. INSTITUCIONAL

11 Gestão por Competências - CHA COMPETÊNCIA Conhecimento (saber fazer) Possibilita desempenhar determinada função na busca de resultados sustentáveis Habilidade (saber como fazer) Atitude (querer fazer) Manifestam-se por comportamentos observáveis Estão implícitos os conhecimentos técnicos e as atitudes e valores inerentes à realização do trabalho

12 Gestão por Resultados Resultados corporativos e individuais/área Qual o nosso objetivo? Indicadores de Performance Para quê estou fazendo isso?

13 Gestão por Resultados Deixar claros quais são objetivos a serem atingidos; Evidenciar se as ações estão ou não gerando resultados para a empresa e identificar ações necessárias; Integrar o processo com os diversos níveis organizacionais; Estabelecer confiança necessária nas pessoas para trabalharem em prol do mesmo objetivo; Estimular a competividade saudável e orientar as pessoas para a produtividade; Por quê medir? Influenciar na sustentabilidade do negócio, permitindo ao colaborador passar de coadjuvante para um papel de destaque na empresa; Auxiliar no processo decisório da empresa. 13

14 Diagnóstico da Performance Gestão de Resultados (para ter sucesso financeiramente, como devemos contribuir) Balanced Scorecard Gestão de Clientes (como devemos ser vistos pelos clientes) PERFORMANCE Aprendizagem e Crescimento Melhoria de Processos (para satisfazer nossos clientes, quais processos devemos melhorar) (para alcançar a visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e progredir)

15 Vícios de Avaliação Os chamados VÍCIOS DE AVALIAÇÃO são todos aqueles desvios cometidos por disfunções perceptivas por parte do avaliador.

16 Percepção / Subjetividade O círculo central do lado esquerdo é maior do que o círculo do lado direito? O gato está subindo ou descendo a escada? O que você vê?

17 Vícios de Avaliação EFEITO CONTRASTE: O avaliador usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar a performance do colaborador. Exemplo: um líder que se julga excelente considera os colaboradores péssimos; outro líder que tem baixa auto estima considera todos os colaboradores ótimos.

18 Vícios de Avaliação INFLUÊNCIA DE AMIZADE: O avaliador analisa o colaborador motivado pelo sentimento de amizade. Evite que a emoção influencie o modo como você analisará as questões da avaliação.

19 Vícios de Avaliação INFLUÊNCIA DE CONFLITOS/DESENTENDIMENTOS: O avaliador analisa o colaborador motivado pelo sentimento de mágoa por algum desentendimento ocorrido. Evite que a emoção influencie o modo como você analisará as questões da avaliação.

20 Vícios de Avaliação UNILATERALIDADE: Valorizar aspectos que apenas você julga importantes. Exemplo: gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que você.

21 Vícios de Avaliação TENDÊNCIA CENTRAL: Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro. Exemplo: evitar assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos excelentes.

22 Vícios de Avaliação EFEITO DE HALO/HORN: É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Exemplo: Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo; ou o contrário.

23 Vícios de Avaliação RECENTICIDADE: O avaliador considera somente o desempenho do período recente. Exemplo: ater-se apenas aos últimos dois meses, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo avaliativo.

24 Vícios de Avaliação SUPERVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Acreditar que a avaliação por si só possa corrigir problemas nas pessoas Exemplo: esperar que os avaliados mudem de conduta repentinamente. OU DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

25 Vícios de Avaliação COMPLACÊNCIA OU RIGOR EXCESSIVO: O avaliador é rigoroso demais ou muito complacente. Exemplo: dar notas extremamente altas para todos os itens da avaliação ou ao contrário.

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27 Feedback QUAL A SUA INTENÇÃO? O feedback é um momento de diálogo franco, comprometido e deve ser tratado com um presente que você oferece para o desenvolvimento do colaborador. Se esta não for a intenção, é melhor não fazer!

28 Feedback SEJA ESPECÍFICO O feedback deve se referir a fatos específicos, evitando generalizações ou rótulos. Por exemplo, em vez de dizer: Você é uma pessoa inconveniente! O feedback seria mais bem utilizado se contivesse a seguinte informação: Você foi inconveniente quando na última reunião não deixou que Silvia falasse.

29 Feedback SEJA DESCRITTIVO E MOSTRE AS CONSEQUÊNCIAS Descreva os aspectos que tenham sido realmente observados e, após descrever o fato ocorrido, comente sobre suas consequências.

30 Feedback ESCOLHA O LUGAR E A HORA CERTA Feedback na presença de outras pessoas pode gerar um constrangimento e consequente não aceitação por parte de quem está recebendo. Seja oportuno, dê feedback sempre que solicitado. O momento mais oportuno para se dar o feedback é quando a pessoa solicita. Não perca oportunidades como esta.

31 Feedback TENHA CUIDADO COM A MANEIRA E O CONTEÚDO DA COMUNICAÇÃO A forma como se dá um feedback é tão importante quanto o conteúdo do que se está falando. Seja sempre franco! Porém, isto deve ser feito sempre com cuidado e respeito. O carinho implicado no feedback diminui possíveis resistências de quem está recebendo.

32 Feedback CONFIRME SE A PESSOA ENTENDEU EXTAMENTE O QUE VOCÊ QUIS DIZER Como cada um percebe os fatos de forma diferente, vale a pena perguntar o que a contraparte entendeu sobre seu feedback. Caso perceba alguma distorção, explique novamente.

33 Feedback EVITE CONFLITO Não existe quem está certo ou errado. Existem apenas percepções diferentes dos mesmos fatos. Não tente convencer sua contraparte de que você está com razão. O mais importante é combinar como agir no futuro em relação ao assunto tratado e como sinalizar quando alguém fugir do combinado.

34 Feedback OUVIR SEM CONTRA-ATACAR Esteja preparado para também receber um feedback de seu avaliado, principalmente quando este se referir a um ponto seu a ser melhorado. Ao receber um feedback, mantenha-se aberto para pensar sobre aquilo que lhe foi dito. Ouça sem justificar! Muitas vezes tendemos a justificar o porque somos ou agimos de determinada maneira. Isto é uma forma de se defender.

35 Feedback - Resumo Dar e receber feedback : Ouça atentamente Verifique se o que foi falado foi de fato compreendido Mostre respeito às opiniões e ideias dos outros Faça uma revisão sumarizada dos principais pontos do diálogo

36 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

37 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

38 Instrumento de aplicação Acordo de Metas

39 Cronograma 39

40 OBRIGADO sebsa.com.br

41 MATRIZ DE KPI's (Indicadores de Performance) GESTÃO POR RESULTADOS Resultados Corporativos (60%) Resultados Compartilhados - Área/Individuais (40%) KPI's (Indicadores de Performance) ORÇAMENTO LUCRO LÍQUIDO - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P ÍNDICE GERAL AVALIA - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P P PESQUISA DE CLIMA - GRUPO SEB P P P P P P P P P P P RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA - SEB ENSINO BÁSICO P P P P P P P P P P NÚMERO DE ALUNOS - SEB ENSINO BÁSICO TAXA DE RETENÇÃO DE ALUNOS - SEB ENSINO BÁSICO ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO - RESPECTIVA DIRETORIA P P P P ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO - RESPECTIVO DEPARTAMENTO P P P P ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO DE CUSTO DE SERVIÇO PRESTADO (S/ FOPAG) ROD ROD ORÇADO - UNIDADE/REGIÃO P MATRÍCULA EVASÃO ÍNDICE DE CONVERSÃO (MATRÍCULAS / VISITAS EFETIVADAS) ÍNDICE DE CONVERSÃO (MATRÍCULAS / VISITAS EFETIVADAS) - SEGMENTO ÍNDICE DE EVASÃO - SEB ENSINO BÁSICO ÍNDICE DE EVASÃO - SEGMENTO ÍNDICE DE EVASÃO - UNIDADE/REGIÃO ANS ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANS P P P P P NPS ÍNDICE DE NPS ÍNDICE DE NPS - CLIENTE EXTERNO P P ÍNDICE DE NPS - UNIDADE/REGIÃO AVALIA ÍNDICE GERAL AVALIA - UNIDADE/REGIÃO P P PROJETOS ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DE PROJETOS P P P P P P P P ANO ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANO P RETENÇÃO ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS (PROFESSORES) - SEGMENTO P PESQUISA DE CLIMA PESQUISA DE CLIMA - ÁREA ADMINISTRATIVA DA UNIDADE/REGIÃO PESQUISA DE CLIMA - RESPECTIVA DIRETORIA P P P PESQUISA DE CLIMA - RESPECTIVO DEPARTAMENTO P P P P PESQUISA DE CLIMA - SEGMENTO PESQUISA DE CLIMA - UNIDADE/REGIÃO PESQUISA DE CLIMA - UNIDADES/SEB ENSINO BÁSICO GRUPO DE CARGOS DIRETOR DE OPERAÇÕES P P DIRETOR DE MARKETING DIRETOR DE EDUCAÇÃO DIRETORES DE P&G DIRETOR GERAL/UNIDADE P P P GERENTE DE OPERAÇÕES P P P GERENTE DE MKT/COM./PROD. GERENTES EDUCAÇÃO GERENTES DE CSC E P&G COORDENAD. PEDAGÓGICOS P P P P P P SUPERVISORES

42 MATRIZ DE KPI's (Indicadores de Performance) CONCEITOS Resultados Corporativos LUCRO LÍQUIDO ÍNDICE GERAL AVALIA PESQUISA DE CLIMA RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA Mensurar o resultado da operação da unidade, permitindo ações de controle e melhoria das operações. (+/-) Resultado Operacional Direto (-) Despesas Operacionais (não-locais) (-) Desconto de Pontualidade (-) Despesas Serviços Bancários (+) Receita/(Despesa) financeira líquida (-) IR / CSLL (rec.)/desp. (=) Lucro Líquido Avaliar o desenvolvimento dos alunos. Resultado da Avaliação. Mensurar o clima das áreas do grupo na óptica de seus colaboradores. Possibilitando aos líderes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar o resultado via maior engajamento, motivação e liderança. Muito Satisfeitos e Satisfeitos Total de respondentes x 100 Mede a Receita total das operações de educação básica livre de impostos diretos. NÚMERO DE ALUNOS Mede a quantidade de alunos matriculados nas unidades de Educação Básica em cursos e serviços regulares. Mensurar o percentual de alunos evadidos de um ano para o outro. ÍNDICE DE RETENÇÃO DE ALUNOS # Cancelamentos + # Não Rematriculados Base Inicial (31/03) X 100 Mensurar o % de cumprimento do orçamento com o objetivo de foco das diretorias em gerir seus gastos de acordo com os compromissos de planejamento de resultados do SEB. ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO Total gasto no Período Total orçado para o período X 100 Resultados Compartilhados - Área/Individuais ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DE PROJETOS CONVERSÃO DE VISITAS EM MATRÍCULAS ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANO Mensurar o índice de eficiência dos Projetos, considerando Escopo, Orçamento, Prazo e Satisfação do Cliente para buscarmos acompanhamento e ações mitigatórias antecipadas para viabilizarmos o compromisso. IEP = média ponderada das entregas em Escopo, Orçado, Prazo e Qualidade 25% - Cumprimento do Escopo 25% - Cumprimento do Orçamento 25% - Cumprimento do Prazo 25% - Satisfação do Cliente na Entrega * Lista de projetos aprovados com a D.E. Mensurar a eficácia da conversão de visitas em matrículas na campanha, pela unidade de modo a identificar oportunidades de melhoria e/ou melhores práticas no processo de captação. # Matrículas # Visitas realizadas : 100 Medir o cumprimento do acordo de nível das atividades operacionais prestadas pelas unidades. Mensurar o índice de cumprimento das ANS referentes aos serviços prestados pelas áreas corporativas. Possibilitando aos líderes e clientes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar a interação e o resultado dos serviços. ÍNDICE DE CUMPRIMENTO DE ANS (Acordo de Nível de Serviço) Nº de Indicadores que atingiram a meta Total de indicadores X 100

43 Mensurar o percentual de alunos evadidos de um ano para o outro. % DE EVASÃO DE ALUNOS # Cancelamentos + # Não Rematriculados Base Inicial (31/03) X 100 Mensurar a satisfação relativa dos clientes, ou seja, a quantidade de clientes que se tornam promotores da escola, em relação ao total de clientes. [ (# Promotores / Amostra) X 100 ] { [(# Detratores) / Amostra] X 100 } NPS Net Promoter Score (Cliente Externo) Resultados Compartilhados - Área/Individuais NPS Net Promoter Score (Cliente Interno) ÍNDICE DE RETENÇÃO DE TALENTOS ÍNDICE GERAL AVALIA Mensurar a satisfação relativa dos cliente internos, ou seja, a quantidade de clientes que se tornam promotores da escola, em relação ao total de clientes. [ (# Promotores / Amostra) X 100 ] { [(# Detratores) / Amostra] X 100 } Avaliar a gestão dos Lideres quanto a retenção de Talentos. Avaliar o desenvolvimento dos alunos. Resultado da Avaliação. Talentos mantidos Total de Talentos Identificados X 100 Mensurar o clima das áreas do grupo na óptica de seus colaboradores. Possibilitando aos líderes, base de dados para análise e tomada de decisão buscando melhorar o resultado via maior engajamento, motivação e liderança. PESQUISA DE CLIMA Muito Satisfeitos e Satisfeitos Total de respondentes x 100 Mensurar o resultado direto da unidade, permitindo ações de controle e melhoria das operações. Neste indicador são considerados apenas contas sob as quais a Operação da Unidade têm autonomia.