1 Modelos teóricos de Administração Pública

Transcrição

1 1 Modelos teóricos de Administração Pública Patrimonialista: res publica não é diferenciada da res principis; o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano; os cargos são considerados favores pessoais. Burocrático: surgiu para combater o patrimonialismo, por meio do controle rígido (a priori) dos processos, da impessoalidade, da legalidade e da profissionalização. Na prática, possui diversas disfunções que geram ineficiência. Gerencial (Nova Administração Pública): busca combater as disfunções burocráticas (ineficiência); tem foco nos resultados (controle a posteriori), redução de custos, descentralização da autoridade e aumento da qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos.

2 Nova Gestão Pública Antecedentes: Estados burocráticos: grandes, caros e ineficientes; Crises Mundiais; Necessidade de reequilíbrio financeiro/fiscal; Desenvolvimento tecnológico e globalização competição. Objetivos: Superar a Adminstração Burocrática - desburocratizar Rompe com os princípios negativos, mantém os positivos. Melhorar a Administração Pública Eficiência, Redução de Custos, Aumento da Qualidade. 2

3 Nova Gestão Pública New Public Management, Modelo Pós-Burocrático, Modelo Gerencial: Conjunto de doutrinas administrativas que orientaram as reformas da Administração Pública em nível mundial. Incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e inovações da administração gerencial privada. Cuidado: não é exatamente igual à Adm. Privada. Foco nos resultados Redução do tamanho da máquina administrativa Downsizing e Empowerment Descentralização, autonomia, flexibilidade Aumento da eficiência e da eficácia Criação de mecanismos voltados à responsabilização dos atores políticos 3

4 Burocrático Autorreferente, foco no processo, em gerir programas, em suas próprias necessidades. Racionalidade absoluta. Desconfiança total. Combate à corrupção por meio do controle rígido dos processos. Centralizador, autoritário. Estruturas rígidas. Transição dos Modelos Matias-Pereira Gerencial Orientado para resultados, para oferecer serviços aos clientes-cidadãos. Sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza. Desconfiança limitada. Combate à corrupção por meio de indicadores de desempenho, controle de resultados. Descentralização, delegação de poderes para que o gestor possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas. Formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções e incentivos à criatividade e à inovação.

5 Nova Gestão Pública Evolução: Início: neoliberalismo diminuir o Estado, reduzir custos. Após: qualidade dos serviços e foco no cidadão. Três fases (não são independentes, há um núcleo comum): 1. Gerencialismo puro: fazer mais com menos eficiência e economia; 2. Consumerismo: fazer melhor foco no cliente, qualidade e efetividade; 3. Public Service Orientation: fazer o que deve ser feito cidadania, equidade, Accountability. 5

6 1 - Gerencialismo puro (Managerialism) Cidadão = taxpayer = contribuinte = financiador. Fazer mais com menos: ofoco no aumento da eficiência oeconomia, redução de custos omelhoria da qualidade do gasto público oevitar o desperdício oaumentar a produtividade Neotaylorismo: proposta calcada na busca da produtividade e na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor público. 6

7 2 - Consumerismo Cidadão = cliente, consumidor, usuário dos serviços. Fazer melhor - melhoria da qualidade dos serviços: ouso de estratégia análise de stakeholders. odescentralização administrativa e competição entre organizações. oparadigma do Consumidor - dar ao cidadão atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada visão liberal. Flexibilização da gestão pública, passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia. 7

8 3 - Public Service Orientation (Serviço Orientado ao Cidadão) Cidadão é cidadão - mais que um consumidor, titular da coisa pública. Fazer o que deve ser feito: oacrescenta conceitos ignorados até então pela visão gerencial: accountability, transparência, participação política, equidade e justiça. É preciso que no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que congregue políticos, funcionários e cidadãos. 8

9 NGP- características Humberto Falcão Martins: a) caráter estratégico ou orientado por resultado das decisões; b) descentralização; c) flexibilidade; d) desempenho crescente e pagamento por produtividade; e) competitividade interna e externa; f) direcionamento estratégico; g) transparência e cobrança de resultados (accountability); h) padrões diferenciados de delegação decisória; i) separação da política de sua gestão; j) desenvolvimento de habilidades gerenciais; k) terceirização; l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego; m) estruturas diferenciadas. 9

10 NGP- características Bresser-Pereira: 1) descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais; 2) descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos; 3) organizações com poucos níveis hierárquicos em vez de piramidal; 4) organizações flexíveis em vez de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplicidade, de competição administrada e de conflito tenham lugar; 5) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; 6) definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho, sempre que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o ministro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência; 7) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e 8) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida. 10

11 Nova Gestão Pública Princípios: Reorientação dos mecanismos de controle Foco na racionalização de recursos - eficiência Focalização da ação do Estado no cidadão Flexibilidade administrativa Controle social participação cidadã Valorização dos servidores Transparência 11

12 FCC 2016 TRT-14 É considerado um mecanismo característico da administração gerencial: a) Controle rígido de procedimentos. b) Gestão hierárquica. c) Normas e regulamentos. d) Controle de legalidade. e) Gestão por Competências.

13 FCC 2013 TRT-5 É característica da Administração Pública Gerencial a) definir procedimentos para contratação de pessoal e compra de bens e serviços. b) apoiar-se na noção geral de interesse público. c) utilizar indicadores de desempenho em contratos de gestão. d) satisfazer as demandas do cidadão. e) ser autorreferente.

14 FCC 2011 TRT-23 Por administração gerencial entende-se um modelo de gestão que a) privilegia a descentralização, a autonomia dos níveis gerenciais na aplicação da lei aos casos concretos e a desburocratização de toda a estrutura administrativa. b) enfatiza a aplicação rigorosa das leis contra corrupção e centralização dos processos de controle formal para garantir a eficiência do governo. c) procura alcançar resultados financeiros crescentes com base na privatização e nomeação por critérios políticos de indicação dos níveis gerenciais. d) incentiva a profissionalização do corpo operacional da administração descentralizada e a elevação horizontal dos níveis médios de remuneração dos gerentes. e) pressupõe a transferência das funções de planejamento e controle para os níveis operacionais, mas preserva o controle centralizado das funções finalísticas.

15 (FCC 2012 TRE-CE) Na flexibilização da gestão pública intentada nas últimas décadas percebeu-se nitidamente a passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia, em que na primeira estabelece-se a racionalidade técnica ou plena, decidindo-se pelo melhor plano, enquanto na segunda são ponderadas as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a formular-se cenários que permitam a flexibilidade necessária às eventuais alterações nos programas governamentais. Assim, a descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, tendo por princípio estar mais próximo do consumidor do serviço público e ser mais fiscalizado pela população, gerar competição entre as organizações do setor público, com a extensão no fornecimento de serviços públicos entre o setor público, privado e voluntário, numa estrutura de pluralismo institucional, caracterizam na gestão pública o a) gerencialismo puro. b) paradigma do consumidor (consumerism). c) empreendedorismo governamental. d) Public Service Orientation - PSO. e) Balanced Scorecard.

16 (FCC 2012 TRE-CE) Na chamada Nova Gestão Pública há três principais vertentes, ou correntes conceituais importantes, as quais possuem vários traços em comum como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resultados da ação governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para enfatizar os resultados. Uma delas tem sido denominada como um "neotaylorismo", isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor público, outra busca a flexibilização da gestão pública, em que se observa a passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia e nesta são levadas em conta as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais. A terceira utiliza-se de conceitos como accountability, transparência, participação política, equidade e justiça, em que é preciso que no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que congregue políticos, funcionários e cidadãos. Esta última corrente é conhecida como a) Balanced Scorecard - BSC. b) Activity Based Management - ABM. c) Consumerismo. d) Gerencialismo Puro. e) Public Service Orientation - PSO.

17 CESPE 2013 TRT Por visar atender o interesse público, a administração pública tem de alinhar suas ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos, mediante a assunção do compromisso de fazer o melhor no cumprimento da sua missão. CESPE 2013 STF A nova administração pública, que é estruturada com orientação para resultados, contrapõe-se às práticas anteriores, que mantinham seu foco na busca por eficiência nos processos administrativos. CESPE 2014 TRE Nas gestões que adotaram os modelos gerenciais de administração pública, os quais surgiram como uma fase de modernização do modelo burocrático, o Estado permaneceu responsável pela formulação e execução de serviços prestados à sociedade de forma direta.

18 CESPE 2013 CNJ O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competição, incentivos de mercado, mensuração de desempenho, foco na produtividade e desregulamentação. CESPE 2011 TRE-ES O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social do Estado. O gestor público que adota os pressupostos da administração pública gerencial focaliza o cidadão não só como cliente dos seus serviços, mas também como contribuinte de impostos. A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim.

19 Empreendedorismo Governamental Surgimento: Livro Reinventando o Governo como o espírito empreendedor está transformando o setor público - Osborne e Gaebler Contexto: Anos 80 nos EUA gerencialismo X burocracia Descrença da população na Adm. Pública Estudos sobre eficiência do Estado Diagnóstico: Excesso de amarras para o gestor público. Difícil fornecer serviços eficientes e de qualidade para a população. Máquina estatal centralizadora, lenta, ineficiente e pouco responsiva às necessidades e opiniões de seus clientes. 19

20 Empreendedorismo Governamental Necessidade de um governo empreendedor: um estilo pragmático de gestão pública. Empreender = fazer acontecer No governo: aproveitar recursos da melhor forma possível Descentralizar ações: gerenciar em vez de executar Controlar resultados, não os processos 10 Princípios para o novo modelo. 20

21 Empreendedorismo Governamental Governo catalisador navegando e não remando. Governo que pertence à comunidade - dar poder ao cidadão, em vez de servi lo. Abrir-se à participação dos cidadãos. Governo competitivo quebrar monopólio criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas e entre organizações públicas e privadas. Governo orientado por missões - deixar de lado a orientação por normas e migrar a atenção na direção da sua verdadeira missão dar liberdade de ação para as pessoas. 21

22 Empreendedorismo Governamental Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs e dos impactos de suas ações. Criar novos indicadores e remunerar pelo resultado e não pela ação. Governo orientado ao cliente: criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não da burocracia. Governo empreendedor - fazer estratégias de modo a gerar receitas e não despesas. 22

23 Empreendedorismo Governamental Governo preventivo proatividade e planejamento para evitar problemas - prevenção ao invés da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os sintomas. Governo descentralizado envolver os funcionários nos processos deliberativos. Governo orientado para o Mercado induzir mudanças através do mercado, estabelecendo regras e políticas. 23

24 Empreendedorismo Governamental Outros fatores de destaque: Realização de parcerias intragovernamentais, visando a vantagens - ampliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco, uso de infraestruturas compartilhadas, etc. Mudança do estilo de liderança - de controlador de resultados para motivador, facilitador. Preocupação na interface com o cliente - os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e financeiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente; 24

25 FCC 2012 TRE-CE A inclusão e incorporação à gestão pública de características como competição na prestação de serviços, perspectiva de empreendedorismo, descentralização, ênfase no resultado e orientação para o mercado é conhecida como a) Administração pública societal. b) Governança corporativa. c) Racional-legal. d) Pós-burocrática. e) Gestão da qualidade total.

26 CESPE 2011 TRE-ES 1 Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras. 2 Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados bons se os processos administrativos estão sob controle e são seguros. 3 De acordo com a visão empreendedora da gestão pública pautada em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado só serão considerados bons se atenderem às necessidades do cidadãocliente.

27 CESPE 2012 TRE-RJ A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei. CESPE 2013 TRT-17 Ações voltadas para o fomento ao empreendedorismo governamental devem privilegiar a competição entre os prestadores de serviço e dar poder aos cidadãos, transferindo, assim, o controle das atividades à comunidade. CESPE 2015 TRE-GO O governo empreendedor visa atender ao cidadão como cliente e, nesse atendimento, em vez de servi-lo, dá-lhe responsabilidades.

28 Exercício do poder e de legitimidade* do Estado e do seu governo com a sociedade. *Legitimidade é o reconhecimento que tem uma ordem política. Capacidade política de governar. Governabilidade Condições sistêmicas mais gerais, sob as quais se dá o exercício do poder em uma sociedade, como a forma de governo, as relações entre os poderes, os sistemas partidários, etc. Condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em um regime democrático). Autoridade política do Estado em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentarlhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo. 28

29 Governança Forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados (capacidade de gestão e técnica), com vistas a promover o desenvolvimento. Capacidade (financeira e administrativa, em sentido amplo) que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas. O conceito de governança possui um caráter mais amplo que o conceito de governabilidade, pois envolve a capacidade da ação estatal na implantação das políticas e na consecução das metas coletivas, incluindo o conjunto dos mecanismos e procedimentos para lidar com a dimensão participativa e plural da sociedade. 29

30 Accountability Conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à sociedade, garantindo-se dessa forma maior nível de transparência e a exposição pública das políticas públicas. Responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua obrigação ética de prestar contas. Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem discernir se os governantes estão agindo em função do interesse da coletividade e sancioná-lo apropriadamente, mais accountable é um governo. Horizontal X Vertical (societal e eleitoral). 30

31 Governança Pública Quatro princípios da governança corporativa: relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; prestação responsável de contas accountability Pilares da governança pública: participação cidada, transparência e medição de resultados. Participação de diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gestão de políticas e no provimento de serviços. Amplia de forma sistemática as oportunidades individuais, institucionais e regionais; Promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos: redes, modelos de gestão orgânicos, mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade. 31

32 Nova Gestão Pública Objetivos: Modernizar o aparelho do Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability. Estado ganha dinamismo e reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor. 32

33 FCC 2013 TRT-1 O conceito de accountability, que passou a ser bastante difundido no âmbito da Gestão de Resultados na produção de serviços públicos, corresponde a a) métrica específica para apuração dos resultados obtidos com a atuação pública, de acordo com indicadores de desempenho e performance. b) obrigação dos governantes de prestar contas de sua atuação aos administrados, envolvendo as dimensões de conformidade e de desempenho. c) sistema de avaliação interna para aferir a atuação do agente público, que objetiva a produção do melhor resultado com o menor dispêndio de recursos públicos. d) avaliação, pelas instâncias superiores da Administração, de acordo com parâmetros estabelecidos a priori, dos resultados obtidos com programas e ações públicas. e) forma de implementação de remuneração por resultados, de acordo com indicadores e metas claramente estabelecidos e voltados à melhoria dos serviços oferecidos ao usuário.

34 (FCC 2012 TRT-6) O desenvolvimento da capacidade de governança aplicada às organizações públicas foca, principalmente, a) o desenvolvimento de estratégias de fortalecimento da burocracia profissional, por meio da universalização dos concursos públicos, redução dos cargos comissionados e eliminação da terceirização na administração pública. b) as questões ligadas ao formato político-institucional dos processos decisórios, a definição do mix apropriado do público/privado nas políticas, a participação e a descentralização, assim como o escopo global dos programas. c) a reforma do regime político, reduzindo a necessidade de coalizões amplas de sustentação do governo e aperfeiçoamento de técnicas de planejamento estratégico na gestão dos programas ministeriais. d) a redução da máquina burocrática, especialmente nos níveis gerenciais, introduzindo métodos de contratação de gestores semelhantes aos da iniciativa privada. e) a introdução da gestão por resultados, a redução dos níveis hierárquicos e maior autonomia gerencial para os níveis operacionais, responsáveis pela implementação dos programas governamentais.

35 CESPE 2016 TRE-PI A respeito dos elementos que caracterizam governabilidade, governança e accountability na administração pública, assinale a opção correta. a) A governança pública é caracterizada pelo atendimento dos interesses dos cidadãos por meio da implantação de políticas públicas, preservando-se o equilíbrio financeiro e os interesses do governo. b) Governabilidade refere-se à capacidade de governar, à eficiência na gestão da máquina pública e à implantação das políticas públicas. c) O termo accountability está relacionado aos lançamentos contábeis das receitas e despesas de um órgão público para controle orçamentário, cuja finalidade primordial é a elaboração de demonstrações financeiras. d) As câmaras setoriais existentes no Brasil, por possuírem integrantes de sindicatos e empresariados, são exemplos de corporativismo e visam reforçar a governabilidade, embora representem ameaça para a governança do país. e) As entidades sindicais, legitimadas pelo governo, retratam um exemplo típico de clientelismo, uma vez que possuem poderes para representar classes trabalhistas e defender os interesses governamentais

36 CESPE 2014 TJ-CE Em relação à avaliação do desempenho e ao controle organizacional em organizações públicas, assinale a opção correta. a) Accountability refere-se à capacidade de administração de um governo. b) A transparência consiste em um mecanismo de controle social que permite ao cidadão avaliar a efetividade da administração pública. c) O controle do desempenho organizacional é de responsabilidade exclusiva dos níveis estratégicos das organizações. d) O controle financeiro é admitido como objetivo principal tanto nas organizações públicas quanto nas privadas. e) Os conceitos de eficácia e eficiência aplicam-se, de forma indistinta, às organizações públicas e privadas.

37 Referências Bibliográficas 1) José Matias Pereira Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. Atlas, ) José Matias Pereira Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. Revista Académica de Economía, [Málaga], n. 26, jun ) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. 4) Luiz Carlos Bresser-Pereira A Reforma da Administração Pública. 5) Fernando Luiz Abrúcio - O impacto do modelo gerencial na Administração Pública.