22. É possível que se identifiquem ao menos 3 modelos de gestão pública fundamentais: a administração patrimonialista, a administração pública

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1 22. É possível que se identifiquem ao menos 3 modelos de gestão pública fundamentais: a administração patrimonialista, a administração pública burocrática e administração pública gerencial. A administração pública gerencial caracteriza-se por ser uma gestão que se destaca pela eficiência e por ser voltada para o atendimento das demandas da sociedade. 58

2 23. A gestão patrimonial fundamenta-se na própria formação sócio-histórica, na privatização das esferas do Estado e de acordo com interesses particularizados. 59

3 24. A gestão burocrática-legal, objeto de reivindicação da classe trabalhadora, tem como marco a Constituição Federal de 1988 (CF). 60

4 25. O processo lento de controle, que impede soluções práticas rápidas e eficientes, é na verdade uma disfunção do modelo burocrático. 61

5 26. O modelo gerencial de administração pública é baseado nos critérios de eficácia, eficiência, desempenho, qualidade. 62

6 27. No modelo de Administração burocrático utiliza-se um conjunto de medidas cujo propósito consiste na defesa da coisa pública. Ele é caracterizado por impessoalidade e formalismo. 63

7 28. O modelo patrimonialista tem como característica principal a confusão entre patrimônio público, Estado, e o patrimônio particular do detentor do poder. 64

8 29. O modelo Burocrático enfatiza aspectos formais, controlando processos de decisão, estabelecendo uma hierarquia funcional rígida, baseada em princípios de profissionalização e formalismo. 65

9 30. O debate sobre a administração pública democrática é um assunto relevante e atual. Em rigor, a administração pública democrática é um tema antigo que pertence à primeira metade do século XX. 66

10 31. Segundo alguns estudiosos que refletem sobre a administração pública brasileira, estaria havendo um processo de retorno ao patrimonialismo, no bojo do discurso antiburocrático. A dominação patrimonial é definida como apoiada na existência de um quadro administrativo puramente pessoal, formado por companheiros ou súditos, recrutados por critério de afetividade, lealdade e confiança. 67

11 32. A administração pública gerencial propõe uma maior flexibilização nos procedimentos formais de controle, enquanto a administração pública tradicional funciona por meio de mecanismos de controle prévios. 68

12 33. A democracia e a administração pública burocrática - concebidas para proteger o patrimônio público - precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrática e mais gerencial. 69

13 34. O nepotismo e a corrupção são dois traços inerentes à burocracia, que caracteriza a administração patrimonialista nas sociedades pré-capitalistas. 70

14 35. A administração pública gerencial abandonou os critérios com base na avaliação de resultados, pela inviabilidade da adoção de indicadores aplicáveis às políticas sociais. 71

15 36. O governo orientado por missões surge em associação às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, enquanto as organizações orientadas por missões são menos rígidas, mais eficazes, criativas e apresentam maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. 72

16 37. Impessoalidade, hierarquia, flexibilização de procedimentos, especialização e ênfase nos controles são características dos modelos das organizações burocrático de gestão. 73

17 38. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. 74

18 39. A administração pública no Brasil vem desenvolvendo práticas gerenciais que permitem mais modernização administrativa nas organizações que a compõem. Pretende-se alcançar um nível de excelência que tenha no cliente, e, mais ainda, no cidadão, o seu principal referencial. Incrementar o processo organizacional no setor público é, porém, um grande desafio, especialmente para países subdesenvolvidos ou em fase de desenvolvimento. Voltar nossa atenção para esse processo de modernização exige uma compreensão integrada da cultura organizacional do setor público e de tudo aquilo que possa influenciar o caminho da melhoria do atendimento ao cidadão e da evolução da máquina administrativa. A cultura organizacional é um dos principais desafios gerenciais, inclusive na administração pública, quando se visa à reforma do Estado. Um traço da cultura organizacional antiga que ainda permanece na administração pública brasileira é o clientelismo, tendo sido superado o patrimonialismo. 75

19 40. A administração pública no Brasil vem desenvolvendo práticas gerenciais que permitem mais modernização administrativa nas organizações que a compõem. Pretende-se alcançar um nível de excelência que tenha no cliente, e, mais ainda, no cidadão, o seu principal referencial. Incrementar o processo organizacional no setor público é, porém, um grande desafio, especialmente para países subdesenvolvidos ou em fase de desenvolvimento. Voltar nossa atenção para esse processo de modernização exige uma compreensão integrada da cultura organizacional do setor público e de tudo aquilo que possa influenciar o caminho da melhoria do atendimento ao cidadão e da evolução da máquina administrativa. Nesse contexto, tendo em vista aspectos da administração pública, o paternalismo é um dos principais fatores que dificultam a mudança no setor público no Brasil. 76

20 41. A reforma gerencial do Estado de 1995 aponta três formas de administrar o ESTADO: administração patrimonialista, administração participativa e administração gerencial. 77

21 42. A Administração Pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor técnico. 78

22 43. A Administração Pública Gerencial é autorreferente e se concentra no processo, em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida. 79

23 44. A Administração Pública Gerencial assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção é pelo controle rígido dos processos com o controle de procedimentos. 80

24 45. Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro. 81

25 46. A condição monopolista é apontada como causa da ineficiência do Estado pelos teóricos que argumentam a favor da nova administração pública (NAP). 82

26 47. As teorias das organizações, além de contribuírem para o modelo brasileiro de administração pública, especialmente a teoria da burocracia, ajudaram a despertar novos enfoques sobre a motivação humana. Com a Constituição Federal de 1988, a administração pública brasileira retornou aos anos 30 do século passado, época em que foi implantada a administração burocrática clássica no Brasil. 83

27 48. As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização do sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por mérito. 84

28 49. A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica. 85

29 50. A primeira reforma na administração pública brasileira ocorreu na década de 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, e promovia a racionalidade técnica e a burocratização do Estado. 86

30 AULA III Tópico: EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO Professor Granjeiro

31 Quatro marcos da evolução da GesPública Subprograma da Qualidade e Produtividade na Adm Pública (PQP) (gestão de processos) Programa de Qualidade e Participação na Adm Pública (QPAP) (gestão de resultados) Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP) (qualidade do atendimento ao cidadão) GesPública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (gestão por resultados orientada para o cidadão estado da arte.) 2

32 QPAP + FNQ = GesPública

33 GesPública Características principais: Essencialmente público Focado em resultados (sai da burocracia para o cliente) e no cidadão (demarcado pelo Limpe) Federativo Finalidade: prestar serviços de qualidade ao cidadãos e aumentar a competitividade do país

34 Participação dos órgãos e das entidades públicas mediante adesão ou convocação Em caso de convocação, haverá assinatura de contrato de gestão ou desempenho. Voluntariamente, poderão participar pessoas e organizações públicas ou privadas.

35 Objetivos do GesPública: Promover a governança e a eficiência visando os resultados; Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental; Promover gestão democrática, participativa, transparente e ética.

36 Ações do GesPública Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimentos e normas; bem como desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública.

37 Principais ferramentas do GesPública Avaliação continuada da gestão pública estratégia de melhoria e aprendizagem gerencial baseada na avaliação e melhoria do sistema de gestão. Carta de serviços documento elaborado para informar aos cidadãos como acessar e obter os serviços prestados por ela.

38 Indicadores de gestão meta modelo que serve como orientação para a construção de indicadores de desempenho, nas perspectivas dos resultados alcançados e dos esforços necessários. Gestão de processos método que orienta a identificação e a caracterização dos serviços na geração de resultados.

39 Pesquisa.gov/IPPS Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação: método de pesquisa de opinião dos usuários de um serviço público.

40 Diretrizes do GesPública a) descentralização política; b) descentralização administrativa; c) flexibilidade organizacional;

41 d) transparência; e) controle dos resultados; f) gestão voltada para o atendimento de qualidade.

42 Princípios e fundamentos do MEGP: 1. Pensamento sistêmico; 2. Busca contínua pelo conhecimento e pela cultura da inovação; 3. Liderança motivadora e constância de propósitos; 4. Orientação por processos e informações;

43 Representação gráfica do MEGP Planejamento Execução Controle 3.Público Alvo 6. Pessoas 1.Governança 2. Estratégias e Planos 8.Resultados 4 Interesse Público e Cidadania 7. Processos 5 Informação e Conhecimento Avaliação

44 5. Visão do futuro; 6. Geração de valor; 7. Comprometimento com as pessoas; 8. Foco no cidadão e na sociedade;

45 9. Desenvolvimento de parcerias com outras organizações; 10. Cultura da Inovação; 11. Gestão participativa.

46 Ciclo de avaliação do GesPública (Seges/MPOG)

47 IAGP Instrumento de Avaliação da Gestão Pública Requisitos de um serviço público de qualidade: a) cortesia b) rapidez no atendimento c) confiabilidade d) conforto.

48 Definição de processos C1. conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para agregar valor.

49 C2. conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. C3. Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados.

50 Sistema de pontos do Mpeg e FNQ: 250 pontos para organizações que estão iniciando a implementação da autoavaliação continuada 500 pontos para organizações que atingiram 200 ou + pontos 1000 pontos para organizações que atingiram 350 ou + pontos

51 Os 5 níveis de maturidade de processos Visão da BPMM CBOK (Business Process Maturity Model Comom Body of Knowledge) 1. Inicial; 2. Gerenciado; 3. Padronizado; 4. Previsível; 5. Otimizado.

52 Visão da SDPS (Society for Design and Process Science) I Modelados; II Simulados; III Emulados; IV Encenados; V Interoperados.