Gestão de Processos. O que é processo? Tipos Hierarquia Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão por Processos

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1 Gestão de Processos O que é processo? Tipos Hierarquia Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão por Processos

2 Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc. Entrada Insumos Inputs Processamento Atividades Agregar Valor Troughput* Feedback Saída Produtos Serviços Outputs * Troughput: quantidade total de alguma coisa, como dados ou matéria-prima, que é processada num período de tempo. 2

3 Processos ISO 9001 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). SEGES MPOG Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados. Davenport (1994) Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. 3

4 Processos Sordi (2014) Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. CBOK É uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica e são governadas por regras de negócio. É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros processos. o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e interorganizacional. 4

5 Tipos de Processos Processos Principais do Negócio: primários, essenciais, fim, finalísticos, de negócio. Entregam valor ao cliente. Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional. Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de informação. Entregam valor a outros processos (não diretamenteaos clientes). Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle. Entregam valor a outros processos (não diretamenteaos clientes). Servem para medir, monitorar, controlar e administrar Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos. 5

6 Tipos de Processos - Hierarquia Macroprocessos Processos Subprocessos (?) Atividades Tarefas/operações 6

7 Glossário BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras. BPMS - BPM Systems/Suite BPMN - Business Process Modeling Notation Fluxograma: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados; Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila. Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou seu controle passam de um sistema, pessoa ou grupo para outro. Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Processo deve agregar valor Não Conformidades: não atendimento a um requisito. Devem ser tratadas 7

8 1) A respeito da gestão de processos, considere: I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional. II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico. Está correto o que consta em (A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I, II e III. (D) I e II, apenas. (E) I e III, apenas.

9 2) Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos: Está correta a correlação que consta em a) A-II B-III C-I. b) A-III B-I C-II. c) A-II B-I C-III. d) A-I B-III C-II. e) A-III B-II C-I.

10 3) A abordagem por processos constitui uma forma de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de valor. Nesse diapasão, o processo corresponde a a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e metas definidos. b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em conjunto de atividades. c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos ou serviços (saída). d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orientadora da atuação institucional. e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do processo produtivo.

11 4) Determinada sociedade de economia mista pretende modernizar seus processos de trabalho, utilizando, conforme sugerido pelos consultores contratados, ferramentas e metodologias consagradas para gestão/gerenciamento de processos, entre as quais se insere, a) COBIT, que é um guia de melhores práticas para a gestão de processos, extraídas de organizações de referência. b) CPM, que identifica as etapas críticas dos processos de trabalho, propondo novos desenhos mais eficientes. c) PERT, que avalia a efetividade dos processos instalados em relação aos produtos obtidos, propondo correções. d) BPM, que é uma evolução em relação ao workflow, acrescentando a tecnologia de informação de sistemas. e) Diagrama de Pareto, que consiste na representação gráfica de todas as etapas do processo e das tarefas cometidas a cada colaborador.

12 Gestão de Processos Busca: Melhorar a forma como o trabalho é realizado; Utilizar eficientemente os insumos (eficiência); Otimizar a sequência de atividades; Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes. Guia BPM-CBOK: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 12

13 Gestão de Processos Gestão DE ou POR Processos? Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização; Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. Sordi: ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, por meio da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. 13

14 Gestão por Funções X Gestão por Processos Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical) Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionais). 14

15 Gestão por Funções X Gestão por Processos 15

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17 Maturidade de Processos (Guia Governo Federal) Business Process Maturity Model (CBOK) Society for Design and Process Science (SDPS) Nível 1 Inicial Modelados Nível 2 Gerenciado Simulados Nível 3 Padronizado Emulados Nível 4 Previsível Encenados Nível 5 Otimizado Interoperados

18 Modelagem de Processos Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. Podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos. A Modelagem de Processos de Negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes (As Is) ou propostos (To Be). Pode prover uma perspectiva ponta a ponta (total) ou uma porção (pontual) dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento. As abordagens de modelagem de processos podem ser: de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up).

19 Diagrama x Mapa x Modelo Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes. Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.). Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho; a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação). 19

20 Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0) Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. BPM-CBOK não é prescritivo: o número de fases e os rótulos podem variar em função do escopo ao qual é aplicado. As Is To Be

21 Transformação de Processos Melhoria de processos incremental, cada pedaço; Redesenho holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do processo existente; Reengenharia radical; Mudança de paradigma 21

22 5) Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios nas organizações. Uma das etapas desse mecanismo consiste em mapear os processos, utilizando como ferramenta a) a matriz de competências. b) o feedback. c) o benchmarking. d) o diagrama de Pareto. e) o fluxograma

23 6) Uma das definições de processo, no âmbito das organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para alcançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de processos se inclui o a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da organização. b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos. c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização. d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresentados à organização. e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de cada processo.

24 7) A gestão de processos na organização se vale de algumas ferramentas e metodologias, entre os quais o(a) a) Matriz swot. b) Ciclo PDCA. c) Diagrama de Pareto. d) Perfil organizacional. e) Curva ABC.

25 8) Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e entre organizações. O modelo preconizado pela Society for Design and Process Science SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo: a) mapeamento, desenho, execução e monitoramento. b) desenho, implementação, monitoramento e otimização. c) identificação, conceituação, execução e refinamento. d) modelagem, simulação, emulação e encenação. e) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento.

26 9) O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science SDPS, consideram-se processos encenados aqueles a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização, fornecendo premissas para modelagem. b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo. c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao Nível 4 de maturidade. d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK Business Process Maturity. e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e modelagem para adequação.

27 10) O grau de maturidade na gestão de processos é definido a partir de níveis, que medem a evolução da organização quanto às práticas de gerenciamento de processos. Um dos modelos a partir do qual é possível descrever o grau de maturidade de um processo é o preconizado pela Society for Design and Process Science SDPS, que aponta, como o nível mais avançado, o correspondente aos processos a) gerenciados. b) padronizados. c) otimizados. d) modelados. e) interoperados.

28 11) O diagnóstico do grau de maturidade dos processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e gerenciamento dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação da Society for Design and Process Science SDPS, aos denominados processos encenados, o que significa o a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo propriamente dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade. b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos. c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições. d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados. e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.

29 12) A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento. A etapa Análise, a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos.

30 13) Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia no setor público: a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma única equipe. b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em y. d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da folha em branco. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.