Administração. Gestão de Processos. Professor Rafael Ravazolo.

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1 Administração Gestão de Processos Professor Rafael Ravazolo

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3 Administração Aula XX GESTÃO POR PROCESSOS Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc. O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Este conceito remete a três elementos: 1. O que será transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor; 2. A transformação a própria realização do processo; 3. O resultado da transformação output saída ou produto do processo, que é destinado a um cliente. Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das operações e gerando informações para a melhoria do processo em si. A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. 3

4 O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/ cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões. O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK ) define processo como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta - interfuncional ou interorganizacional. Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/ cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos. De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. Segundo essa visão, qualquer instituição é um mar de processos em contínua execução pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro. A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos. Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de trabalho: Fronteiras (início e fim) e objetivos claros; Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc.); Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as atividades ocorrem); Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo); Resultado específico e previsível; Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor); Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua. 4

5 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Glossário BPM Business Process Management: disciplina de gerenciamento de processos e um conjunto de tecnologias habilitadoras. BPMS BPM Systems/Suite: Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio tecnologias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações integradas de software para gerenciamento de processos de negócio. BPMN Business Process Modeling Notation: especificação para modelagem visual de processos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários. Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila. Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Não Conformidade: não atendimento a um requisito. Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização (exemplo: transferir um cliente a outro departamento). Tipos de Processos Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é: Processos Principais entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também denominados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais, Processos de Apoio dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também chamados processos de suporte, meio, organizacionais. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários. Processos Gerenciais os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente. 5

6 Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles podem ser verticais e horizontais: 1. Processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos. 2. Processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as áreas. Os processos horizontais podem ser: voluntários ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo; formais definidos previamente por meio de documentos formais; coordenados exigem times de organização mais complexa e formal. Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia: Macroprocessos é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de uma função da organização e causa impacto direto na vida desta; Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas); Subprocessos conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio a um processo; Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o processo ou subprocesso; Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço. Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH etc.). Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório Tarefas/operações é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina. Requisitos dos Processos Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado. O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citamse prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento. Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado 6

7 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética dos negócios etc. Não Conformidades No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades. Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não conformidade. É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário Mapeamento de Processos É a descrição gráfica do funcionamento de um processo. Tem como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender, documentar e medir o trabalho da organização. Consiste em se colocar o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados etc.). Desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais componentes do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, Mapa de processo e Modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios de desenvolvimento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no entendimento, análise e desenho de processos). Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes; Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.); o Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação). 7

8 Fluxograma É uma ferramenta gráfica (desenho) utilizada para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados. Essa notação simples utiliza alguns símbolos gráficos tais como retângulo, losango e flechas para indicar os passos de processamento. O fluxograma oferece uma visão sistêmica do processo, mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento, permite fixar limites com maior facilidade e definir o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores. Gestão por Processos Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes. Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos: Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais. Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consistentemente aos clientes. Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados. Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de: 1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço; 2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais; 8

9 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo 3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades. A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que atende efetivamente sua necessidade. Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, podese citar: Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; Unidades administrativas não integradas; Fusão / cisão / criação de órgãos; Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes. Existe uma diferença conceitual entre gestão de processos e gestão por processos : Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização, sem grandes impactos na estrutura; Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os indicadores de desempenho medem os processos, etc. Estrutura por Processos O modelo tradicional da organização formal gestão por funções, baseada em departamentos estanques e isolados é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os departamentos, conforme o organograma a seguir. Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade). Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será afetado negativamente e o processo terá falhado. Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo. 9

10 Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre as diversas unidades da organização. A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio. Gestão Funcional Foco na função, no trabalho do departamento Visão restrita às atividades departamentais cada um por si, cuido e entendo apenas do seu serviço, não confio nos outros Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Informações restritas a poucas pessoas Hierarquia rígida e pouca autonomia Avaliação do desempenho centrada na função O problema está nos empregados: troque a pessoa, motive, ache alguém melhor Ache o culpado, controle as pessoas Gestão por Processos Foco no processo, nos objetivos e nos clientes Visão sistêmica - da organização estamos juntos nisso, dependemos uns dos outros, ajudo os colegas e sei da minha importância para o processo, confio Estruturada pelo modo de fazer o trabalho Informações compartilhadas Maior autonomia e empoderamento Avaliação centrada no resultado do processo O problema está nos processos melhore o processo, remova obstáculos Ache a causa do problema, capacite as pessoas Vantagens A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, dentre outras: Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a visão e a estratégia; Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos; 10

11 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho; Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados etc. Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produtos/serviços; Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcançar os resultados visão sistêmica; Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores; Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão atingindo os objetivos a que se propõem; Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos; Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria. Transformação de Processos As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às demandas dos clientes. A Transformação de Processos é a mudança de maneira planejada (organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negócio. Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a melhoria contínua e otimização de processos. As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais (progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura). As diferentes abordagens adotadas são: 1. Melhoria de Processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes. Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua), e usa métodos como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma. 2. Redesenho: é diferente da Melhoria de Processos, pois toma uma perspectiva holística para o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente. 3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias drásticas no negócio. A filosofia é jogue tudo fora e recomece do zero. Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias nos processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia é reinventar a empresa. 11

12 4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer negócios. Comparação ente as quatro abordagens: Fator de Comparação Melhoria e Redesenho Reengenharia e Mudança de Paradigma Nível de Mudança Incremental a Holística Radical e Sem Precedentes. Ponto Inicial Processo " AS-IS" Quadro Branco, Novas Ideias Frequência de Alteração Contínua Regular Eventual Risco Baixo a Moderado Alto Habilitador Primário Controle Estatístico Novos Paradigmas e Tecnoligias Projetos x Processos Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças. Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir objetivos organizacionais ou estratégicos. Quanto às diferenças: Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos (sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele. Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao longo do tempo). Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, processos são executados para apoiar os projetos. 12

13 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Projetos Processos Diferenças Semelhanças Evento temporário Equipe temporária Resultado único (singular) Pode modificar a organização Evento contínuo/cíclico Equipe fixa Resultado repetido Mantém a organização Planejados, executados, monitorados e controlados Realizados por pessoas Possuem restrições (tempo, recursos etc.) Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos. 13

14 Slides Gestão de Processos Gestão de Processos O que é processo? Tipos Hierarquia O que é Gestão por Processos? Gestão por Funções X Gestão por Processos Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente específico. Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc. Feedback

15 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Processos ISO 9001 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). FNQ Conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. 3 Processos GesPública Conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. SEGES MPOG Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados

16 Processos CBOK É uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica e são governadas por regras de negócio. É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros processos. o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e interorganizacional. 5 Processos Características gerais: Fronteiras (início e fim) e objetivos claros; Utilizam insumos/recursos para a transformação; Atividades interdependentes; Exigem gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsáveis; Resultados específicos e previsíveis; Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes; Melhoria: mecanismos de feedback para a evolução contínua - PDCA

17 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Processos Se um Processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Então as Organizações são mares de processos. Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Produto/ Serviço Final 7 Glossário BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras. BPMS - BPM Systems/Suite BPMN - Business Process Modeling Notation Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila. Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Processo deve agregar valor Não Conformidades: não atendimento a um requisito. Devem ser tratadas Handoff: transferência de controle

18 Tipos de Processos Processos Principais do Negócio: primários, essenciais, fim, finalísticos, de negócio. Entregam valor ao cliente. Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional. Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de informação. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Servem para medir, monitorar, controlar e administrar Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos. 9 Tipos de Processos Processos Organizacionais e Gerenciais de informação e de decisão Processos verticais alocação de recursos Processos horizontais coordenação

19 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Tipos de Processos - Hierarquia Macroprocessos Processos Subprocessos (?) Atividades Principais, secundárias, transversais (temporárias) Tarefas/operações 11 Mapeamento de Processos Descrição gráfica do funcionamento de um processo. Objetivo: desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender, documentar e medir o trabalho da organização. Coloca o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. Auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas variáveis e de outros participantes (pessoas, sistemas, eventos, resultados etc.). Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de detalhe

20 Diagrama x mapa x modelo Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes. Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.). Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho; a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação). 13 Fluxograma Ferramenta gráfica desenho Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados. Permite uma visão sistêmica do processo Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo. Define o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores. Permite fixar limites com maior facilidade

21 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Fluxograma 15 Gestão de Processos Busca: Melhorar a forma como o trabalho é realizado; Utilizar eficientemente os insumos (eficiência); Otimizar a sequência de atividades; Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes

22 Gestão de Processos Princípios Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais. Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consistentemente aos clientes. Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados. Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial. 17 Gestão de Processos GesPública A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de: 1) gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço; 2) integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais; 3) auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades

23 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Gestão de Processos Motivos para gerenciar processos: Demandas dos clientes; Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; Unidades administrativas não integradas; Fusão / cisão / criação de órgãos; Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes. 19 Gestão de Processos Gestão DE ou POR Processos? Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização; Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos

24 Gestão por Funções X Gestão por Processos Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical) Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionais). 21 Gestão por Funções X Gestão por Processos Modelo por processos = Visão por Processos O cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto gerado pelo processo, que é aquilo que atende efetivamente sua necessidade

25 Administração Gestão de Processos Prof. Rafael Ravazolo Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão Funcional Foco na função, no trabalho do departamento Visão restrita às atividades departamentais cada um por si, cuido e entendo apenas do seu serviço, não confio nos outros Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Informações restritas a poucas pessoas Hierarquia rígida e pouca autonomia Avaliação do desempenho centrada na função O problema está nos empregados: troque a pessoa, motive, ache alguém melhor Ache o culpado, controle as pessoas Gestão por Processos Foco no processo, nos objetivos e nos clientes Visão sistêmica - da organização estamos juntos nisso, dependemos uns dos outros, ajudo os colegas e sei da minha importância para o processo, confio Estruturada pelo modo de fazer o trabalho Informações compartilhadas Maior autonomia e empoderamento Avaliação centrada no resultado do processo O problema está nos processos melhore o processo, remova obstáculos Ache a causa do problema, capacite as pessoas 23 Gestão por Processos - vantagens Alinhar estrategicamente a organização - integrar e orientar as várias unidades Evidenciar reais necessidades de alocação de recursos/pessoas; Priorizar atividades pertinentes (processos críticos) Identificar e corrigir processos falhos Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produtos/serviços; Evitar a descontinuidade Avaliar e prestar contas pelo desempenho Possibilitar maior rapidez nas soluções e na melhoria

26 Transformação de Processos Melhoria de processos incremental, cada pedaço Redesenho holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do processo existente Reengenharia radical Mudança de paradigma 25 Processos x Projetos