Cadeia de Valor. Cada atividade deve agregar valor ao processo. FORNECEDOR INSUMOS PRODUTOS CLIENTES A B C

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1 CD 2014 Aula 7

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3 FORNECEDOR INSUMOS PRODUTOS CLIENTES Cadeia de Valor Cada atividade deve agregar valor ao processo. A B C

4 Conceito Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Obs.: Processos cruzam fronteiras funcionais e organizacionais E fronteiras na cadeia de suprimentos.

5 Conceito Segundo o GesPública: Processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão

6 Conceito Segundo a Seges/MP: Processo é o conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados

7 Processos Processos são o resultado da articulação de: Pessoas Instalações Equipamentos Outros recursos

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10 Processos Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Processos Primários: Agregam valor aos clientes. Processos de Apoio: Fornecem condições para a realização dos processos primários. Processos de Gestão

11 Níveis PROCESSO SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS

12 Gestão de Processos (1) Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo: A estrutura horizontal dos processos é explorada por abordagens de gestão organizacional baseadas no gerenciamento de processos de negócio. Essa disciplina propõe uma abordagem orientada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não.

13 Gestão de Processos (2) A organização precisa identificar seus processos críticos a partir da formulação estratégica, e deve gerenciá-los com base em um enfoque sistêmico e integrado. Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, partindo dos macro-processos e descendo ate os níveis de subprocessos. Mapeamento de processo deve ser entendido como um meio e não um fim em si mesmo. O que realmente importa para a organização é o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos

14 Gestão de Processos (3) Os processos críticos devem ser gerenciados por um proprietário, a quem será atribuída a responsabilidade pelos seus resultados. Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos. Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem a implementação de mudanças que produzam benefícios sustentáveis ao desempenho.

15 Gestão por Processos É preciso Mapear os Processos. Técnicas: entrevistas, questionários, reuniões; observação de campo; análise da documentação. É preciso Aprimorar os Processos. É preciso Padronizar os Processos. É preciso Controlar os Processos.

16 Gestão de Processos: OBJETIVOS 1. Identificação de pontos críticos 2. Eliminação de situações de retrabalho 3. Clarificação das operações e das responsabilidades 4. Monitoramento de indicadores de desempenho 5. Maior agilidade nos processos 6. Redução de custos 7. Construção da memória organizacional 8. Eliminar gargalos e entraves do processo

17 Gestão de Processos: NOTAÇÃO A notação é o conjunto de símbolos utilizados para possibilitar a representação gráfica de atividades, tarefas, responsabilidades, papeis e fluxos de trabalho de um processo.

18 Sentido do Fluxo Início Atividade Utilização de Documento Decisão

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20 Questão de Prova O mapeamento de um processo permite uma análise crítica, que inclui a verificação da existência de gargalos, subprocessos ou atividades-chave. Gabarito: C

21 Questão de Prova O mapeamento de processos permite a visualização das interfaces entre os processos da organização, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado. Gabarito: C

22 Questão de Prova A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe. Gabarito: E

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24 Conceito Business Process Management pode ser compreendido como uma coleção de soluções, tecnologias e plataformas que ajudam as empresas a agregar valor à informação e usá-la como instrumento para a tomada de decisões e otimização dos negócios.

25 Conceito BPM é uma disciplina que considera a maneira como as pessoas trabalham dentro da organização, também como se dá a descoberta, análise, redesenho e implantação de novos processos, garantindo o cumprimento dos objetivos ou metas da empresa.

26 Conceito Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia de gestão para o gerenciamento de processos de negócio, que pode ser auxiliada por ferramentas tecnológicas.

27 Ciclo do Gerenciamento dos Processos PLANEJAMENTO MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS EXECUÇÃO DOS PROCESSOS CONTROLE

28 Ciclo do Gerenciamento dos Processos PLANEJAMENTO Definição das atividades que contribuirão para alcançar as metas e objetivos organizacionais. Identificação de pontos críticos nos processos, visando evitar falhas e prejuízos à organização. Criação de planos de ação para sua implantação e definição de prioridades.

29 Ciclo do Gerenciamento dos Processos MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS Documentação do processo atual (As is - Como é). Projeção de processo futuro (To be - Como será). Identificação de melhores práticas para referência, metodologias para melhorias, controles e especificações.

30 Ciclo do Gerenciamento dos Processos EXECUÇÃO DOS PROCESSOS Etapa operacional, que envolve os recursos alocados, tecnologia, equipamentos, conhecimento, aquisição de experiência e acompanhamento do processo.

31 Ciclo do Gerenciamento dos Processos CONTROLE Geração de informação e feedback ao processo através de recursos estratégicos, por meio de métodos que forneçam indicadores e estatísticas. Destinado a otimizar continuamente o processo, subsidiando o planejamento e a criação de outros processos.

32 Modelagem de Processos Aplicação de um conjunto de conceitos e técnicas que visam o desenvolvimento dos modelos de negócio através. Os modelos apenas representam a realidade, de acordo com o contexto, as finalidades e os autores. Atenção: um modelo representa, mas não corresponde exatamente à realidade.

33 Modelagem de Processos Osmodelos servem para: Discutir e compreender os processos Apoiar a melhoria contínua Simular e propor alternativas Capacitar os operadores dos novos processos Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio

34 Modelagem de Processos Modelagem do Estado Atual (As Is) Preparação do projeto de modelagem Entrevista e coleta de dados Documentação do processo Validação do processo (Simulação) Correção da documentação

35 Modelagem de Processos Modelagem do Estado Atual (As Is) Resultados Modelo do processo atual Métricas apropriadas para futuras medidas de melhorias de processos Documentação completa do desempenho Identificação dos itens prioritários e de retorno a curto prazo, que podem ser rapidamente implementados

36 Modelagem de Processos Modelagem do Estado Futuro (To Be) Discussão entre as áreas envolvidas com o intuito de melhorar os processos e avaliá-los quanto à sua eficiência e valor agregado O modelo do estado futuro de um processo é a representação da proposta, incluindo melhorias, inovações e modificações

37 BPMN A BPMN (Business Process Modeling Notation) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio é uma notação visual, para representação de fluxos de processos através de diagramas de processos de negócio.

38 BPMN NÍVEIS DEMODELAGEM Nível 1 - Modelagem Descritiva Mapeamento mais orientado ao negócio, com uma documentação mais simples do fluxo de processo. Utiliza conjunto de elementos mais básicos da BPMN, omitindo alguns caminhos de exceção.

39 BPMN NÍVEIS DEMODELAGEM Nível 2 - Modelagem Analítica Usa de toda a notação para descrever de forma mais precisa o fluxo do processo, incluindo caminhos de exceções e eventos.

40 BPMN NÍVEIS DEMODELAGEM Nível 3 - Modelagem Executável Descrição do processo para permitir sua automação.

41 Notação (BPMN) Categoria Descrição Tipos Objetos de Fluxo São os principais elementos gráficos para definir o comportamento do processo de trabalho. Atividades Eventos Gateways

42 Notação (BPMN) Categoria Descrição Tipos Objetos de Conexão Os objetos do fluxo se conectam entre si por meio dos conectores Linhas de sequência Linhas de mensagem Associações

43 Notação (BPMN) Tipos Descrição Objetos de Dados Anotações Grupos Proveem informações sobre as entradas e saídas de uma atividade. Permitem agregar informações adicionais sobre o processo. São mecanismos visuais que permitem agrupar as atividades, com fins de documentação ou análise.

44 Notação (BPMN) Categoria Descrição Tipos Swimlanes São utilizados para organizar as atividades do fluxo em diferentes categorias visuais que representam áreas funcionais, papéis, responsabilidades, entidades ou processos Pool Lanes

45 BPMS Um BPMS (Business Process Management Suite) é um sistema (software) responsável pela automação da metodologia BPM. Por meio do BPMS, é possível realizar processos com celeridade e com um controle preciso. Usualmente, o sistema inclui ferramentas e relatórios para apoiar a gestão.

46 Questão de Prova Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, desde que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes. E

47 Questão de Prova Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade. C

48 Questão de Prova A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. C

49 Questão de Prova O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. E

50 Questão de Prova Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. C

51 Questão de Prova O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um modelo dinâmico que possibilite melhor a compreensão do processo. C

52 Questão de Prova A automatização de processos não é etapa necessária à organização e controle de algumas atividades organizacionais. C

53 Questão de Prova O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. E

54 Questão de Prova A gestão de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que é descrita a situação futura ou ideal do processo. C

55 Questão de Prova A disponibilidade de ferramentas para o registro de modelos de processos é um fator mais crítico para o sucesso de um projeto de modelagem de negócios, comparada à disponibilidade para o fornecimento de informações por parte dos donos e usuários dos processos. E

56 Ciclo de Gerenciamento Modelo CBOK 1. Planejamento 2. Análise 3. Desenho e Modelagem 4. Implementação 5. Monitoramento 6. Refinamento

57 Ciclo de Gerenciamento CBOK PLANEJAMENTO Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver plano e estratégia dirigida a processos, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. São identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

58 Ciclo de Gerenciamento CBOK ANÁLISE (1) Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo.

59 Ciclo de Gerenciamento CBOK ANÁLISE (2) Identificação dos objetivos da modelagem, ambiente do negócio que será modelado, stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A análise de processos utiliza várias técnicas, de forma a facilitar as atividades de identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio, como: brainstorming, grupo focal, entrevista, elaboração de cenários, survey/questionário, etc.

60 Ciclo de Gerenciamento CBOK DESENHO E MODELAGEM (1) Desenho de processo consiste na criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos.

61 Ciclo de Gerenciamento CBOK DESENHO E MODELAGEM (2) Modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão".

62 Ciclo de Gerenciamento CBOK IMPLEMENTAÇÃO Fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais. Inclui ainda a elaboração e a execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

63 Ciclo de Gerenciamento CBOK GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO É essencial a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informaçõeschave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

64 Ciclo de Gerenciamento CBOK REFINAMENTO Etapa de transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de encenação, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

65 Ciclo de Gerenciamento Modelo SDPS 1. Modelagem 2. Simulação 3. Emulação 4. Encenação

66 Ciclo de Gerenciamento SDPS MODELAGEM (1) São inicialmente identificados os valores que o processo em estudo deverá gerar, bem como os impactos que serão causados. São identificados os itens que compõem a cadeia de valores do processo, verificam-se os papeis assumidos por tais elementos, ou seja, valores adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados), referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são utilizadas pelo processo).

67 Ciclo de Gerenciamento SDPS MODELAGEM (2) São verificadas as sincronias necessárias entre insumos, referências e infraestruturas para a geração do valor esperado. São previstas as condições que os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias. As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor.

68 Ciclo de Gerenciamento SDPS SIMULAÇÃO Incorpora dados estatísticos aos modelos de processos desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos indesejáveis quando de sua implantação. Devem ser previstos itens como existência ou não de estoques, distribuições estatísticas e tempos associados às transformações. A partir dos dados estimados, são gerados cenários alternativos que devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos.

69 Ciclo de Gerenciamento SDPS EMULAÇÃO São incluídos dados da realidade junto aos dados estimados identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis de serem obtidos na prática. É também a fase das turmas-piloto daquilo que deve funcionar na vida real.

70 Ciclo de Gerenciamento SDPS ENCENAÇÃO Representa a vida real dos processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o processo tenha sido modelado / simulado / emulado ou não).

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72 Indicadores Finalidades Mensurar os resultados e gerir o desempenho. Atestar (ou não) o alcance de objetivos. Embasar a análise crítica dos resultados e do processo de tomada decisão. Contribuir para a melhoria contínua de planos, programas, processos e projetos. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho. Viabilizar a análise comparativa do desempenho em áreas ou ambientes semelhantes. Fonte: Carlos Pinho

73 Indicadores Definição Do latim Indicare, que significa apontar. Indicadores são instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade. A principal finalidade é traduzir, de forma mensurável, aspectos de uma realidade dada (situação social) ou construída (ação de governo), a fim de tornar operacional a sua observação e avaliação. Fonte: Carlos Pinho

74 Indicadores Funções Básicas Função Descritiva: ou de posicionamento, consiste em aportar informação sobre uma determinada realidade empírica, situação social ou ação pública como, por exemplo, a quantidade de famílias em situação de pobreza ou pessoas atendidas pelo SUS. Função Valorativa: ou avaliativa, implica em agregar informação de juízo de valor à situação em foco, a fim de avaliar a importância relativa de determinado problema ou verificar a adequação do desempenho de um programa como, por exemplo, o número de pessoas atendidas pelo SUS em relação à demanda. Fonte: Carlos Pinho

75 Indicadores Propriedades (1) Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo. (Ex. Qualidade do Ensino). Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação. (Ex. Violência). Mensurabilidade: é a capacidade de alcance (periodicidade) e mensuração (mensurabilidade) quando necessário, na sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem ambiguidade. Fonte: Carlos Pinho

76 Indicadores Propriedades (2) Sensibilidade: é a capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas. Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada de grupos sociodemográficos, considerando que a dimensão territorial se apresenta como um componente essencial na implementação de políticas públicas. Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser bastante favorável. Fonte: Carlos Pinho

77 Indicadores Propriedades (3) Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas, que permitam monitoramentos e comparações (comparabilidade). Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação, entendimento e reconhecimento pelo público em geral, interno ou externo. Auditabilidade: ou transparência, qualquer pessoa deve sentirse apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação). Fonte: Carlos Pinho

78 Indicadores Propriedades (4) Na prática, raramente um indicador apresenta todas as características descritas, por isso a seleção deve basear-se numa avaliação crítica das propriedades (particularmente Validade, Confiabilidade e Mensurabilidade). Paulo Jannuzzi Fonte: Carlos Pinho

79 Indicadores Etapas da Implementação Insumo: são indicadores ex-ante facto que têm relação direta com os recursos a serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros e outros a serem utilizados pelas ações de governo. Pode-se citar como exemplos médicos/mil habitantes e gasto per capita com educação. Processo: são medidas in curso ou intermediárias que traduzem o esforço empreendido na obtenção dos resultados, ou seja, medem o nível de utilização dos insumos alocados, por exemplo o percentual de recursos financeiros liberados no mês. Fonte: Carlos Pinho

80 Indicadores Etapas da Implementação Produto: são medidas ex-post facto que expressam o quanto foi entregue de produtos ou serviços em relação às metas. São exemplos o percentual de quilômetros de estrada entregues, de armazéns construídos ou de crianças vacinadas, em relação às metas estabelecidas. Resultado: são medidas expressam os efeitos ou benefícios do Programa no público-alvo e têm particular importância no contexto de gestão pública orientada a resultados. São exemplos a taxa de reprovação escolar e a taxa de homicídios. Fonte: Carlos Pinho

81 Indicadores Etapas da Implementação Impacto: possuem natureza mais abrangente e multidimensional, têm relação com a sociedade como um todo e medem os efeitos das estratégias governamentais de médio e longo prazos. Na maioria dos casos estão associados aos objetivos setoriais e de governo. São exemplos o Índice Gini de distribuição de renda e o PIB per capita. Fonte: Carlos Pinho

82 Indicadores Etapas da Implementação ECONOMICIDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE Fonte: Carlos Pinho

83 ECONOMICIDADE A economicidade é a minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. Refere-se à capacidade de uma instituição gerir adequadamente os recursos financeiros colocados à sua disposição. TCU

84 EFICIÊNCIA A eficiência é definida como a relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimensão refere-se ao esforço do processo de transformação de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimização do custo total ou dos meios necessários para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimização da combinação de insumos para maximizar o produto quando o gasto total está previamente fixado TCU

85 EFICÁCIA A eficácia é definida como o grau de alcance das metas programadas (bens e serviços) em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. O conceito de eficácia diz respeito à capacidade da gestão de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produção ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no planejamento das ações. TCU

86 EFETIVIDADE A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-se à relação entre os resultados de uma intervenção ou programa, em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalísticos da intervenção. Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na população-alvo que se poderia razoavelmente atribuir às ações do programa avaliado TCU

87 EQUIDADE O exame da equidade, que pode ser derivado da dimensão de efetividade da política pública, baseia-se no princípio que reconhece a diferença entre os indivíduos e a necessidade de tratamento diferenciado. Segundo Rawls, "para proporcionar uma autêntica igualdade de oportunidades a sociedade deve atender mais aos nascidos com menos dotes e aos nascidos em setores socialmente menos favorecidos". TCU

88 Indicadores Limitações Indicadores são representações imperfeitas Indicadores são abstrações, representações, simplificações de uma dada realidade, portanto são suscetíveis aos vieses de quem produziu, coletou e/ou interpretou. Não se deve confiar cega e eternamente nas medidas, devese periodicamente realizar uma avaliação crítica acerca da adequabilidade dos indicadores selecionados, considerando que, a todo tempo, surgem modelos mais aperfeiçoados baseados em novas teorias. Deve-se confiar nas escolhas realizadas enquanto não surgirem alternativas melhores, mais válidas e aprimoradas, desenvolvidas a partir de pesquisas e trabalhos metodologicamente confiáveis. Fonte: Carlos Pinho

89 Indicadores Limitações Indicador e dimensão de interesse não se confundem Indicadores apenas apontam, assinalam, indicam como o próprio nome revela. É comum que o foco das ações seja deslocado da realidade com que se deseja trabalhar para o indicador escolhido para representá-la. Há casos até em que primeiro se escolhe o indicador para depois associá-lo a um problema ou demanda. De fato em algumas situações existe forte identificação entre o conceito e o indicador como, por exemplo, mortalidade ou morbidade por causas diversas. Porém em geral essa não é a regra, principalmente para conceitos multidimensionais como desenvolvimento humano e qualidade de vida. Fonte: Carlos Pinho

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91 Futuro: Incertezas... Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica. (ErasmusWilson, Univ. de Oxford, 1879) A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso. (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV) Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores. (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)

92 Diante da Incerteza... O homem e as organizações tem opções: Construir o futuro Influenciar na construção do futuro Preparar-se para o futuro Reduzir os riscos do futuro incerto

93 Abordagem Projetiva Na abordagem PROJETIVA, trabalha-se com a hipótese de que os fatores irão se comportar de maneira semelhante ao que ocorreu no passado. Assim, ao se conhecer seu comportamento até o momento presente, seria possível predizer seu estado futuro. Em outras palavras, seria possível, a partir de modelos racionais, mecanicistas e determinísticos, prever o cenário futuro.

94 Abordagem Prospectiva Na abordagem PROSPECTIVA, parte-se do princípio de que tal determinismo não existe, sendo o mundo real caracterizado por variáveis cujo comportamento é probabilístico. Deve-se considerar uma multiplicidade de cenários futuros, a partir da análise de um conjunto de fatores que se afetam mutuamente, empregando ferramentas que não se limitam ao cálculo lógico sem riscos, mas que considera as probabilidades relacionadas a eventos futuros e suas possíveis consequências.

95 Atitude Prospectiva Segundo Berger, é necessário: Olhar longe Preocupar-se com o longo prazo Olhar amplamente, tomando cuidado com as interações Olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes Arriscar, porque as visões de horizonte distantes podem fazer mudar nossos planos Levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro

96 Cenários Conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura. (Michel Godet)

97 Cenários Cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, logicamente consistentes e estruturadas, que propiciam descrições alternativas sobre o comportamento de um conjunto de variáveis selecionadas, as quais representam contingências passíveis de acontecerem em um determinado horizonte de tempo.

98 Prospectando o Futuro ESTRATÉGIAS DOS ATORES: É preciso considerar como os diversos atores se movimentam no ambiente, em busca da realização de suas estratégias e do alcance de seus objetivos. As estratégias dos atores se cruzam, de forma que confrontos, antecipações e outras formas de interação são consideradas no cálculo de ação de cada um. (Michel Godet)

99 Prospectando o Futuro TENDÊNCIAS DE PESO: Referem-se a eventos cuja perspectiva de direção é suficientemente consolidada e visível, de forma a se admitir sua permanência no período considerado. Podem ser entendidas como movimentos bastante prováveis de um ator ou variável dentro do horizonte de análise. (Michel Godet)

100 Prospectando o Futuro FATOS PRÉ-DETERMINADOS: Referem-se aos eventos conhecidos e certos, cuja solução ou controle pelo sistema ainda não se efetivou. Têm potencial de interferir no comportamento de diversas variáveis. (Michel Godet)

101 Prospectando o Futuro FATOS PORTADORES DO FUTURO: Referem-se a fatos que representam um ínfimo sinal a partir da sua dimensão presente, mas potencialmente imenso. São fatos que podem sinalizar: incertezas críticas surpresas inevitáveis wild cards (Michel Godet)

102 Atributos dos Cenários Não se deve construir um único cenário, mas sim um conjunto de alternativas, com no mínimo duas opções em outras palavras, os cenários devem ser PROBABILÍSTICOS; Os cenários descritos devem ser PLAUSÍVEIS, ou seja, sua elaboração deve se basear em um processo lógico, que considere as diversas relações encadeadas de causas e efeitos; Os cenários devem ser internamente CONSISTENTES, ou seja, os elementos que integram um dado cenário devem ser compatíveis e logicamente coerentes entre si;

103 Atributos dos Cenários Os cenários devem ser RELEVANTES para a organização, trazendo conceitos e informações úteis, compreensivas e inovadoras. Os cenários devem propiciar uma VISÃO NOVA e original dos temas e questões contemplados no processo de análise estratégica, de forma a constituir uma alternativa efetiva de futuro; Os cenários devem se concentrar no FOCO delineado pela organização, embora eles não precisem ser restritos; Os cenários devem ser TRANSPARENTES, criando condições para que sua descrição seja compreensível para as partes interessadas.

104 Questão de Prova (Esaf) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

105 Questão de Prova a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios. d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados

106 Riscos Risco é o efeito que as incertezas tem sobre os objetivos das organizações. (ABNT NBR ISSO :2009) As incertezas são geradas por influências e fatores internos e externos

107 Riscos Componentes: 1. EVENTO: O que pode acontecer e afetar o alcance dos objetivos. 2. PROBABILIDADE: A probabilidade de que o evento ocorra. 3. IMPACTO: A extensão da perda ou ganho que pode resultar do evento.

108 Probabilidade x Impacto

109 Gestão de Riscos Processo completo que envolve atividades e ações destinadas a controlar os riscos de uma organização, neutralizando o seu impacto. Processo sistemático desenvolvido para: Identificar Analisar Avaliar Tratar... os riscos de qualquer natureza.

110 Gestão de Riscos Benefícios: Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas Minimizar o gerenciamento por crise, estando preparado para lidar com as incertezas Ganhar vantagem competitiva pelo reconhecimento de oportunidades antes dos competidores Aumentar as chances de sucesso dos projetos e ações organizacionais

111 Respostas a Riscos (-) PREVENIR: Alguns eventos podem ser evitados mudando-se os planos, para eliminar a condição que pode originar a ocorrência ou proteger os objetivos dos impactos. É recomendado quando há riscos com alta probabilidade e impacto. Ex.: Evitar o uso de tecnologia não testada e validada.

112 Respostas a Riscos (-) TRANSFERIR: Transferir não elimina o risco. Porém, as consequências são transferidas para uma terceira parte, que assume a responsabilidade gerencial sobre o risco transferido. Ex.: Fazer seguro.

113 Respostas a Riscos (-) MITIGAR: Em muitos casos, é possível atuar sobre as condições que cercam o evento de risco para reduzir a probabilidade ou o impacto de sua ocorrência, reduzindo-as para níveis aceitáveis. Ex.: Disponibilidade de estepe de pneu no carro.

114 Respostas a Riscos (-) ACEITAR: Admitir riscos de baixo efeito potencial, respeitados os níveis de aceitação da organização. Nesse caso, não se adota nenhuma ação antecipada e se dispõe a arcar com as possíveis consequências do risco. Observação: A aceitação pode ser ativa, o que implica preparação antecipada de um plano de contingência.