Gestão de Processos. O que é processo? Tipos Hierarquia Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão por Processos

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1 Gestão de Processos O que é processo? Tipos Hierarquia Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão por Processos

2 Gestão de Processos Sordi: a abordagem da Gestão por Processos é também conhecida como abordagem sistêmica das organizações. Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais. Visão moderna: sistemas abertos, que interagem com o meio ambiente, fazem trocas, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas. Busca a integração e conexão dos sistemas de informação já existentes à camada de gestão por processos de negócios.

3 Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc. Entrada Insumos Inputs Processamento Atividades Agregar Valor Troughput* Feedback Saída Produtos Serviços Outputs * Troughput: quantidade total de alguma coisa, como dados ou matéria-prima, que é processada num período de tempo. 3

4 Processos ISO 9001 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). SEGES MPOG Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados. Davenport (1994) Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. 4

5 Processos Sordi (2014) Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. CBOK É uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica e são governadas por regras de negócio. É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros processos. o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e interorganizacional. 5

6 Projetos x Processos 6

7 Tipos de Processos Processos Principais do Negócio: primários, essenciais, fim, finalísticos, de negócio. Entregam valor ao cliente. Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional. Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de informação. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Servem para medir, monitorar, controlar e administrar Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos. 7

8 Tipos de Processos - Hierarquia Macroprocessos Processos Subprocessos (?) Atividades Tarefas/operações 8

9 Glossário BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras. BPMS - BPM Systems/Suite BPMN - Business Process Modeling Notation Fluxograma: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados; Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila. Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou seu controle passam de um sistema, pessoa ou grupo para outro. Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Processo deve agregar valor Não Conformidades: não atendimento a um requisito. Devem ser tratadas 9

10 2014 CESPE - TJ-CE - Técnico Judiciário - Assinale a opção correta. a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos periféricos em uma organização. b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria. c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil são consideradas áreas de apoio. d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organizações. e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área específica da organização CESPE - CADE - Agente Administrativo A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios: macroprocessos, processos, operações e atividades.

11 FCC 2013 TRT-SC Técnico Judiciário A respeito da gestão de processos, considere: I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional. II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico. Está correto o que consta em (A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I, II e III. (D) I e II, apenas. (E) I e III, apenas.

12 FCC TRT-2 - Técnico Judiciário Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos: Está correta a correlação que consta em a) A-II B-III C-I. b) A-III B-I C-II. c) A-II B-I C-III. d) A-I B-III C-II. e) A-III B-II C-I.

13 Gestão de Processos Busca: Melhorar a forma como o trabalho é realizado; Utilizar eficientemente os insumos (eficiência); Otimizar a sequência de atividades; Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes. Guia BPM-CBOK: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 13

14 Gestão de Processos Gestão DE ou POR Processos? Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização; Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. Sordi: ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, por meio da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. 14

15 Gestão por Funções X Gestão por Processos Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical) Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionais). 15

16 Gestão por Funções X Gestão por Processos 16

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18 CESPE - MEC - Analista de Processos Atingir objetivos externos é meta das organizações estruturadas por processos, sendo os trabalhadores e os recursos organizados em função da operação completa CESPE ICMBIO - Técnico Administrativo A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.

19 Maturidade de Processos (Guia Governo Federal) Business Process Maturity Model (CBOK) Society for Design and Process Science (SDPS) Nível 1 Inicial Modelados Nível 2 Gerenciado Simulados Nível 3 Padronizado Emulados Nível 4 Previsível Encenados Nível 5 Otimizado Interoperados

20 Modelagem de Processos Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. Podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos. A Modelagem de Processos de Negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes (As Is) ou propostos (To Be). Pode prover uma perspectiva ponta a ponta (total) ou uma porção (pontual) dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento. As abordagens de modelagem de processos podem ser: de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up).

21 Diagrama x Mapa x Modelo Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes. Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.). Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho; a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação). 21

22 Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0) Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. BPM-CBOK não é prescritivo: o número de fases e os rótulos podem variar em função do escopo ao qual é aplicado. As Is To Be

23 Transformação de Processos Melhoria de processos incremental, cada pedaço; Redesenho holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do processo existente; Reengenharia radical; Mudança de paradigma 23

24 FCC TRT-2 - Técnico Judiciário Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios nas organizações. Uma das etapas desse mecanismo consiste em mapear os processos, utilizando como ferramenta a) a matriz de competências. b) o feedback. c) o benchmarking. d) o diagrama de Pareto. e) o fluxograma

25 CESPE - TRE-MS - Analista Judiciário - Área Administrativa A gestão de processos a) tem como foco a alta gerência. b) possibilita uma visão mais ampla e horizontal do negócio. c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos. d) impede o envolvimento dos funcionários de todos os níveis. e) privilegia a visão funcional da organização AGU Administrador Com o mapeamento de processo, é possível estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organização, identificando-se os chamados gargalos produtivos.

26 CESPE - ICMBIO - Técnico Administrativo - O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades CESPE - CNJ - Analista Judiciário - Análise de Sistemas - Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente às atividades de processo, em detrimento das informações de controle que dirigem a execução do processo CESPE - TCE-RS - Oficial de Controle Externo - Um dos grandes benefícios da modelagem de processos é possibilitar a documentação, a compreensão, a análise e a interação entre negócio e ambiente. CESPE MPOG Analista Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.

27 CNMP - Técnico do CNMP - Administração A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento. A etapa Análise, a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos.

28 TRT-1 - Analista Judiciário Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia no setor público: a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma única equipe. b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em y. d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da folha em branco. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

29 TRT-19 - Técnico Judiciário O Guia de Gestão de Processos do Governo do Gespública (2011) descreve a maturidade do processo segundo níveis, utilizando, como um dos modelos a visão da Society for Design and Process Science - SDPS, sendo o a) Nível 2 - Processos Padronizados: os processos são executados de maneira ad hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados. b) Nível 5 - Processos Gerenciados: o desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, prevendo seus resultados. c) Nível 1 - Processos Modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, das sincronias envolvidas e de seus efeitos colaterais. d) Nível 3 - Processos Simulados: os processos são realizados conforme os modelos desenhados, e a observação das novas condições exigidas induz a constantes adequações. e) Nível 4 - Processos Interoperados: os padrões consolidados com base nas melhores práticas propiciam uma economia de escala e base medida estatisticamente.

30 Ferramentas O que é? Para que utilizar? PDCA Brainstorming Fluxograma Diagrama de causa e efeito Diagrama de Pareto Plano de Ação Folha de verificação Programa 5S Benchmarking Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar, controlar), Act (agir, melhorar). Tempestade de ideias. Geralmente grupal, mas pode ser individual. Fluxos que permitem a visão global (sistêmica) de um processo (conjunto de atividades). Estrutura que expressa, de modo simples, a série de causas de um efeito (problema). Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor. 5W2H: What, Who, Where, When, Why, How, How much? Planilha para a coleta de dados. 5 sensos: Seiri (utilização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza); Seiketsu (asseio, higiene), Shitsuke (disciplina). Avaliar produtos, serviços e práticas Ciclo de melhoria contínua: promove a melhoria contínua de qualquer processo. Gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Estabelecer os limites e conhecer o fluxo das atividades. Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas. Priorizar os poucos, porém vitais, itens (problemas). Mapear processos, elaborar planos de ação e estabelecimento de procedimentos. Facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema. Programa para organização geral, para melhorar o ambiente de trabalho aplicando os 5 sensos. Aprender com as melhores práticas do

31 Ciclo PDCA Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart, de Deming, de melhoria contínua, de controle. Filosofia básica: Kaizen = melhoria contínua Caráter cíclico, contínuo e gradativo: melhoria incremental. Melhoria constante = rodar o PDCA Aplicável na melhoria de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. Deming: o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Gespública: é uma ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.

32 Ciclo PDCA

33 TRT-24 - Técnico Judiciário O ciclo de controle de Deming é identificado pela sigla a) ACDP. b) PCAD. c) PDCA. d) DAPC. e) PADC CESPE - MEC - Analista de Processos No uso da ferramenta 5W2H para a estruturação de um plano de ação, as etapas são registradas no item What, enquanto o método é descrito no item How.

34 TRT-15 - Analista Judiciário O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação. b) é um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento, desenvolvimento, controle e atualização. c) consiste em uma metodologia de avaliação de desempenho individual, vinculada a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento. d) corresponde a método de gestão corporativa com dinâmicas de capacitação e aprendizagem. e) é um programa de excelência em gestão pública introduzido no âmbito da reforma voltada à implantação do modelo gerencial.

35 TRT-23 - Técnico Judiciário Com relação ao método PDCA, considere as afirmativas abaixo. I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos. II. A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de execução. III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados. IV. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas. V. O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos procedimentos mais eficientes. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.

36 CESPE - TCU - Auditor Federal de Controle Externo O ciclo PDCA compõe-se das seguintes etapas: planejamento, execução, controle ou verificação e ação corretiva CESPE - MEC - Analista de Processos Na impossibilidade de reunir um grupo criativo e experiente, uma pessoa adota uma opção válida quando decide realizar sozinha um brainstorming CESPE - FUB - Administrador A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação em diversas categorias é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe CESPE - MCT - Analista em Ciência e Tecnologia Pleno Benchmarking é uma técnica por meio da qual o desempenho da organização é comparado ao de outra organização, de mesmo ou de outro ramo de atividades, com o objetivo de estudar as melhores práticas utilizadas na administração.