Gestão de Processos. O que é processo? Tipos Hierarquia Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão por Processos

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1 Gestão de Processos O que é processo? Tipos Hierarquia Gestão por Funções X Gestão por Processos Gestão por Processos

2 Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc. Entrada Insumos Inputs Processamento Atividades Agregar Valor Troughput* Feedback Saída Produtos Serviços Outputs * Troughput: quantidade total de alguma coisa, como dados ou matéria-prima, que é processada num período de tempo. 2

3 Processos Sordi (2014) Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. CBOK É uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica e são governadas por regras de negócio. É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros processos. o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e interorganizacional. 3

4 Tipos de Processos Processos Principais do Negócio: primários, essenciais, fim, finalísticos, de negócio. Entregam valor ao cliente. Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional. Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de informação. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Servem para medir, monitorar, controlar e administrar Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos. 4

5 Tipos de Processos - Hierarquia Macroprocessos Processos Subprocessos (?) Atividades Tarefas/operações 5

6 2014 CESPE - TJ-CE - Técnico Judiciário - Assinale a opção correta. a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos periféricos em uma organização. b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria. c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil são consideradas áreas de apoio. d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das organizações. e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área específica da organização CESPE - CADE - Agente Administrativo A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios: macroprocessos, processos, operações e atividades.

7 FCC 2013 TRT-SC Técnico Judiciário A respeito da gestão de processos, considere: I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional. II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do processo. III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico. Está correto o que consta em (A) II e III, apenas. (B) II, apenas. (C) I, II e III. (D) I e II, apenas. (E) I e III, apenas.

8 FCC TRT-2 - Técnico Judiciário Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos: Está correta a correlação que consta em a) A-II B-III C-I. b) A-III B-I C-II. c) A-II B-I C-III. d) A-I B-III C-II. e) A-III B-II C-I.

9 Gestão de Processos Gestão DE ou POR Processos? Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização; Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. Sordi: ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, por meio da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. 9

10 Gestão por Funções X Gestão por Processos Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical) Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionais). 10

11 Gestão por Funções X Gestão por Processos 11

12 Modelagem de Processos Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. Podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos. A Modelagem de Processos de Negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes (As Is) ou propostos (To Be). Pode prover uma perspectiva ponta a ponta (total) ou uma porção (pontual) dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento. As abordagens de modelagem de processos podem ser: de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up).

13 Diagrama x Mapa x Modelo Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes. Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.). Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho; a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação). 13

14 Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0) Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. BPM-CBOK não é prescritivo: o número de fases e os rótulos podem variar em função do escopo ao qual é aplicado. As Is To Be

15 Transformação de Processos Melhoria de processos incremental, cada pedaço; Redesenho holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do processo existente; Reengenharia radical; Mudança de paradigma 15

16 FCC TRT-2 - Técnico Judiciário Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios nas organizações. Uma das etapas desse mecanismo consiste em mapear os processos, utilizando como ferramenta a) a matriz de competências. b) o feedback. c) o benchmarking. d) o diagrama de Pareto. e) o fluxograma

17 CNMP - Técnico do CNMP - Administração A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento e Refinamento. A etapa Análise, a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos.

18 TRT-1 - Analista Judiciário Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia no setor público: a) rígido controle de processos, com segmentação de etapas, evitando-se a atribuição de todas as etapas a uma única equipe. b) drástico enxugamento do quadro de pessoal. c) ampliação de estruturas, com a criação das denominadas carreiras em y. d) radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como princípio da folha em branco. e) terceirização em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

19 CESPE - MEC - Analista de Processos Atingir objetivos externos é meta das organizações estruturadas por processos, sendo os trabalhadores e os recursos organizados em função da operação completa CESPE ICMBIO - Técnico Administrativo A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.

20 TRE-MS - Analista Judiciário A gestão de processos a) tem como foco a alta gerência. b) possibilita uma visão mais ampla e horizontal do negócio. c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos. d) impede o envolvimento dos funcionários de todos os níveis. e) privilegia a visão funcional da organização AGU Administrador Com o mapeamento de processo, é possível estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organização, identificando-se os chamados gargalos produtivos.

21 CESPE MPU A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à nova realidade pretendida CESPE MPU O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo CESPE MPOG Analista Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.

22 CESPE - ICMBIO - Técnico Administrativo O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades CESPE - CNJ - Analista Judiciário - Análise de Sistemas Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente às atividades de processo, em detrimento das informações de controle que dirigem a execução do processo CESPE - TCE-RS - Oficial de Controle Externo Um dos grandes benefícios da modelagem de processos é possibilitar a documentação, a compreensão, a análise e a interação entre negócio e ambiente.

23 Compras Aquisição de um bem ou de um direito pelo qual se paga um preço estipulado. Visão antiga = setor burocrático, operacional Visão moderna = setor estratégico o Competitividade o Redução de custos o Parcerias o Integração 1

24 Compras Objetivo do setor de compras: comprar todos os produtos e serviços necessários para a produção e o funcionamento da organização. Atributos: melhor qualidade possível quantidade correta no prazo estabelecido com preço compatível com o mercado 2

25 Etapas do Processo Viana (2006): 1. determinação do que, de quanto e de quando comprar; 2. estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica, relacionando-os para consulta; 3. promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vencedor; 4. fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou contrato; 5. acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a entrega; 6. encerramento do processo, após recebimento do material, controle da qualidade e da quantidade. 3

26 Etapas do Processo 1. Preparação - recebimento da Requisição de Compras 2. Planejamento - manutenção do cadastro de fornecedores + definição de critérios de compra 3. Seleção - consulta aos fornecedores + recebimento das propostas 4. Concorrência - análise das propostas + escolha + negociação 5. Contratação - emissão do contrato / pedido de compras* 6. Controle da entrega - acompanhamento do pedido (follow-up) + recebimento do material + aprovação para pagamento. * O pedido de compra tem força de contrato e sua aceitação pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequência de entregas, prazos, preços e local de entrega. 4

27 Organização do setor de Compras Dias (2009): independentemente do porte da empresa, os seguintes princípios básicos de organização constituem-se em normas fundamentais: Autoridade para compra; Registro de compras, de preços, de estoques e de consumo; Cadastro de fornecedores; Arquivos de produtos e de especificações técnicas (catálogos). Um setor de compras eficaz deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado. 5

28 Organização do setor de Compras Atividades típicas: pesquisa, aquisição e gestão. Pesquisa Estudo do mercado Estudo dos materiais Análise econômica e de custos Análise de embalagens e transporte Investigação das fontes de fornecimento Desenvolvimento de fontes de fornecimento Criação de diretrizes e normas para as aquisições 6

29 Organização do setor de Compras Aquisição (ações de suprimento) Conferência das requisições de compras Cotação e decisão sobre compras Negociação de contratos Efetuar encomendas Acompanhar o recebimento e o pagamento 7

30 Organização do setor de Compras Gestão/Administração Manutenção de estoques baixos Transferência de materiais Cuidados com excessos e obsolescência Desenvolvimento e orientação dos compradores Integração com outras áreas da organização Intercâmbio de informações com áreas e fornecedores Avaliação do desempenho dos fornecedores 8

31 Organização do setor de Compras Atividades compartilhadas com outros setores: Determinação de fabricar ou comprar Padronização e normalização Especificação e substituição de materiais Testes de qualidade Recebimento e controle de estoques Programas de produção 9

32 Centralização x Descentralização Centralização Visão do todo; Análise do mercado com eficácia - especialização; Melhor aproveitamento e controle das verbas; Redução dos preços médios pela aquisição em escala; Homogeneidade, padronização da qualidade. Descentralização Unidades independentes em diversos locais/regiões; Atende peculiaridades regionais; Aquisição mais rápida. 10

33 Fazer ou Comprar Make or Buy Verticalização: estratégia que prevê que a empresa tentará produzir internamente tudo o que puder. Horizontalização: estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos serviços necessários e dos itens que compõem o produto final. 11

34 Perfil do Comprador O comprador moderno: vê a função como estratégica e geradora potencial de lucro/economia; acredita que deve contribuir para os planos de longo prazo da organização; possui conhecimentos técnicos e utiliza ferramentas de planejamento; possui metas bem definidas para atingir objetivos; é criativo; colabora com outras áreas da empresa. 12

35 Organização do setor de Compras Características de um sistema adequado de compras: Sistema de compras a três cotações osegurança e justiça no preço; obusca e incentiva novos fornecedores. Sistema de preço objetivo oconhecimento prévio do preço justo; odupla verificação mostra realidade do mercado. Duas ou mais aprovações Documentação escrita (em papel ou digitais) 13

36 Modalidades de compra Três situações de compra típicas: Nova Compra Recompra Simples Recompra Modificada Quanto ao trâmite: normal; de emergência; contratadas Quanto ao objetivo: para investimento; para consumo Quanto à origem/ local de aquisição: locais; importadas Quanto à formalização: formais e informais Outros tipos: antecipadas e especulativas 14

37 Cadastro de Fornecedores O setor de Compras geralmente possui dois tipos de cadastro: Cadastro de Material - fichas de materiais com os respectivos fornecedores aprovados e dos quais se pode adquirir. Cadastro de Fornecedor - fichas de diversos fornecedores (potenciais ou efetivos), contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que representam. 15

38 Classificação de Fornecedores Monopolistas, Habituais, Especiais. Regra geral: manter no cadastro diferentes fornecedores para cada material (mínimo 3). Forma de não depender do fornecimento de apenas uma fonte; Gera maior segurança no ciclo de reposição de material e no fornecimento do serviço; Maior liberdade de negociação Maior potencial de redução de preço de compra; Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com as necessidades da empresa. 16

39 Seleção e Avaliação de Fornecedores Selecionar: reunir um grupo que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões préestabelecidos como adequados; Etapas: Levantamento e Pesquisa de Mercado Análise e Classificação Avaliação de Desempenho o Habilidade técnica; Capacidade de produção; Confiabilidade; Serviço pós-venda; Localização; Preço, etc. 17

40 2016 CESPE DPU Agente Administrativo Uma das vantagens do processo descentralizado de compras é a economia de escala, em função das negociações distintas para a contratação de fornecimento CESPE MPU Na organização de compras, é imprescindível conhecer os registros de compras, preços, estoques, consumo e fornecedores CESPE TRE-GO Técnico Judiciário O setor de compras é um subsistema orientado para fora da empresa, com interação junto aos fornecedores externos e também junto a vários órgãos internos. 18

41 2015 CESPE TRE-GO Técnico Judiciário As etapas do ato de comprar, ligadas diretamente aos fundamentos do gerenciamento de estoques, são: determinação de o quê, de quando e de quanto comprar CESPE ANATEL Técnico Administrativo Os registros de compra, de preço e de fornecedores constituem etapas do processo de compras de uma empresa CESPE MTE Agente Administrativo Para maior eficácia no processo de compras, o setor de compras deve manter arquivos com registros da vida dos produtos, desde o momento das cotações até as entradas da mercadoria na empresa compradora. 19

42 2015 TRE-MT Técnico Judiciário Sabendo que administração de compras é uma atividade de fundamental importância para o suprimento das necessidades de materiais de uma instituição, assinale a opção correta. a) A existência de um fluxo contínuo de suprimento de materiais é suficiente para garantir que os objetivos de um departamento de compras sejam alcançados. b) A centralização do processo de compras garante a negociação de melhores preços, a redução do tempo necessário para a aquisição de materiais e a facilidade de diálogo entre compradores e fornecedores c) Prazo, quantidade e qualidade dos materiais são parâmetros inerentes ao suprimento de materiais no setor industrial, mas que não se aplicam à administração de materiais em instituições públicas. d) Pesquisas de mercado, análises de custos e investigações de fontes de fornecimento são atividades típicas do departamento de compras; outras atividades, entretanto, podem ser partilhadas com outros setores da instituição. e) A qualificação dos compradores é de grande importância no processo de gestão de materiais, embora esses profissionais não interfiram no processo decisório de compras. 20